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蘋果急著「早產」手表　背後的盤算

羅森中國副總裁張晟：無人零售一定有未來，但現在是早產兒

5月17日，以“讓未來發生”為主題的2018第一財經技術與創新大會盛大開幕。在新零售分論壇環節，羅森（中國）投資有限公司董事、副總裁張晟、銀泰商業集團COO 王福琴、大潤發新零售COO袁彬和百聯集團董事會秘書兼戰略中心高級副總監趙陳斌，進行了圓桌探討。

2017年可謂是新零售的元年，到2018年，電商與實體電商經歷了更多的資本並購，逐漸形成“阿里系”和“騰訊系”，在新零售時代，更多的實體零售商和電商成為了競合關系。

實體零售問題所在

談及實體零售的壓力，張晟表示：“中國的現代零售業從1996年真正實現變化，到2016年整整20年的時間，對實體的零售來講，是沒有太多競爭壓力的。所以我今天說新消費的變化和壓力，其實是這些年我們自己的作為不夠，實體零售世界上活得好的無非是兩個，一個是自有品牌，一個是買手制。而恰恰在中國這20年中間，自有品牌就變成了貼牌銷售，其實貼牌和自有品牌是完全不同的概念。 最大的一個變化，是買手制沒有真正的建立。部分實體零售商一直通過經銷商賒帳、代購，或者很多的大賣場自己不賺錢，造成了中國很大的零售商都是一個半地產商或者是二房東，這兩個模式造成了今天實體零售的一些嚴冬和痛苦。”

在袁彬看來，大潤發也一度遭遇困難。“大潤發從2000年到2012年期間是一個‘舍命狂奔’的階段，在2012年以後，整個受到一些新渠道的沖擊，也受到了一些線上業務的沖擊，碰到一些困難。有時是我們自己做得不夠好。在‘舍命狂奔’的時候，你會覺得什麽都難做，比如說消費者越來越年輕，越來越宅，對商品的個性化要求越來越高，這幾年中，應該講在商品升級、門店的效率提升，以及渠道的拓展、業態的創新多個方面，我們也是從痛苦過程的提升。我們還是要把內部的效率、商品提升上來，還是得到顧客的信賴，所以這方面我們還是保持著穩健的發展。”

轉型和升級

百聯一直給人“老字號”的感覺，似乎代表陳舊，但趙陳斌表示，其實在新零售時代，百聯已經意識到升級轉型問題。“大家可能想到百聯是‘老’，我還有另外一個詞介紹百聯，那就是‘全’。我們從百貨店、標超到便利店、第一醫藥零售。互聯網沖擊下，也是遇到了巨大的挑戰。有危就有機，我們有全，有老字號在手上，同時也是我們很大的優勢。第一百貨去年啟動了轉型，把1936年的大新公司的老樓和旁邊六合路緊接的東方商廈的南西店做了融合的轉變。這個融合不僅僅是把兩幢樓合並在一起，稱之為第一百貨商業中心，更重要的是把人和年代做了融合。我們把原來的東方商廈的五角場店，在去年年底的時候重新升級換代，變成了現在的第一代的折扣百貨。”趙陳斌說。

為了改變千店一面，百聯在去年9月在東方商廈徐匯店“開出了旗下第一家買手店。此外，我們第一百貨淮海店的隔壁鄰居做了一次戰略合作，第一百貨淮海店是購享中心。過去是購物中心，現在我們打造的是共享中心。可能在未來的體量當中，我們的購物的比例會越來越少，可能不足20%。我們認為買東西不是我們消費者，不是我們的所有這些客戶生活的全部，享受生活，享受他的人生的時間，可能是他的一些需求。我們作為一個零售商，我們需要的是更好的更精準的去滿足他們的這些需求，所以我把它打造成共享，比如說顏值，包括二次元等等。不僅是購物，而是突破購物的範疇，給予消費者空間上的享受。 ”趙陳斌指出。

擁抱電商

在升級轉型的同時，實體店與電商合作成為一大趨勢。銀泰是最早“觸電”的實體零售商之一，重構“人貨場”的數字化，是現在很多實體零售商正在做的。

“銀泰和阿里的合作要追溯到2012年。銀泰和阿里的管理層在一起做了一次交流，探討的話題就是零售的未來。零售現在遇到的困難，未來到底是什麽樣子？那個時候其實沒有結論，大家都會覺得未來的零售就像怪獸一樣，它會不斷地生長和發展，可能我們有很多東西無法預知的。所以現在銀泰里面有一支大學生團隊，我們叫他們是銀泰的小怪獸。銀泰從2013年開始正式和天貓合作，從局部到全面，2017年銀泰私有化以後，到2018年就真正成了阿里生態里面新零售8個縱隊之一。第一是人的因素，2017年開始銀泰開始建立數字化會員的體系，到現在為止我們已經實現了銀泰數字化體系和阿里會員體系的打通，已經完成了300萬客戶的數字化的工作。意味著現在我們這300多萬的數字化的會員，是可以完全可以做到可識別、可觸達，可精準的服務了。 第二是關於場的數字化方面。銀泰希望為消費者打造線上線下消費體驗無差異的場景，銀泰和阿里的團隊重新對之前數字APP進行打通。在喵街上實現會員的運營和全域賣貨。第三是貨物，新零售的產品這里要介紹一下，銀泰跟阿里合作開的店完全是通過大數據選品，做到了商品數字化和線上線下同價。”

而大潤發和百聯則選擇自主投資建設電商，單實體零售商巨資投入電商並不容易，袁彬坦言：“電商投入巨大，你能看到多少前景，多少希望？尤其是我們的一些對手，可能他燒的是投資人的錢、風投的錢，我們這個都是產業收益，都是一分一毫慢慢賺出來的，扔出去看到結果還好，看不到結果有時候是很心痛的。 同時我們發現線上流量的增多，流量的黑洞，盈利模式的陷阱，這一塊你都避不開。我們認為要轉型。去年11月，我們和阿里正式合作。飛牛就慢慢開始轉型為，原來是打造B2C的綜合網站，轉型為我們幫大潤發做線上代運營，包括數字運營。同時我們做了2B的，類似其他友商的B2B業務。我們商品可以24小時之內，送到我們門店大潤發周邊50公里範圍之內的企事業單位、中小零售商，各個零售終端，我們幾萬個商品都可以去覆蓋，所以供應鏈是可以大家共享。曾經大家都是對手，現在我們都變成隊友了。我們飛牛也幫大潤發做“一路發”的賦能，做B2B的賦能。大潤發功能轉變就變成了線上業務的代運營以及在做大潤發門店的數字化改造的推動者。在和阿里的半年合作中，我感覺非常好，阿里真的全心全意在為合作夥伴，把所有的東西掏心掏肺教給你。這樣讓我們少走了很多彎路。所以我覺得我們搭上了新零售的高鐵。我相信在新零售的路上，以及在消費升級的路上應該講我們可以發揮更好更大的作用。”

趙陳斌則指出，百聯有數千家線下網點，完全可以利用線下優勢開拓全渠道平臺。

實體店的未來

“我們實體店未來要實現更多商業價值。我們過去的實體百貨店是出了問題的，而且這個問題不是行業的問題，是我們自己的問題。因為至少有兩件事情我們不幹的，第一我們不碰貨的，都是供應商拿過來。第二我們不觸客的，不知道顧客是誰，也不知道顧客為什麽而來，為什麽而去。所以我覺得如果沒有把人或場真的進行數字化，不用大數據去營運，也沒有致力於供應鏈優化的實體店，可能真的沒有未來。作為銀泰來講，我們會堅定地認為實體店是有未來的，但是我們必須跨越一些階段和完成一些事情。比如說人貨場的數字化，就是銀泰重要的戰略。供應鏈進一步深度的優化，也是我們堅決要做的事情。我們做了比較多的商品數字化之後，我們就會發現遠在新疆的顧客可以通過喵街買到銀泰的商品，他可以選擇明天到店來提貨或者選擇我們配送給他。其實我們認為這是給顧客服務創造價值的。”王福琴指出。

值得註意的是，無人零售也成為一大趨勢。對此，張晟認為：“我的觀點是，無人零售，一定有未來。但非常遺憾，無人零售現在是早產兒。第二，我們今天這些做無人零售的，其實很多都在宣揚怎麽把便利店的人工成本降下來。比這個更重要的是一個，如何讓消費者真正的滿意？今天的無人便利店也好，無人貨架也好，我發現沒有找到真正的痛點。”

在趙陳斌看來，零售不用那麽明確去區分新和舊，其實零售就回歸它的本質，更好地滿足消費者。“拋開零售的本質，純談科技，是舍本取末。但是近幾年技術確實對零售有極大的影響力，毫不誇張地說有可能它成為了第一動力。我們發現近幾年所有的零售的創新，無不被技術所驅動。這時候技術就成為零售當中非常重要的環了。怎麽樣的技術能夠推動零售的創新？我們自己內部對它有個定義，叫做能夠高效、精準、滿足需求的技術，這才是我們去衡量技術是不是能夠更好的為消費者服務，是我們未來零售要具備的技術。”

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