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繼臉書（Facebook）後，台灣也有社群網站邁向股票掛牌。比臉書大兩歲的交友網站「愛情公寓」，將在五月底以「尚凡資訊」登錄興櫃交易。 愛情公寓在二○一○年吸收Yahoo奇摩交友會員後爆量成長，去年營收成長一倍，毛利率超過九成，稅後淨利約九千七百萬，年增二一六％。 但愛情公寓卻一反社群網站擴大會員規模之道，大砍自己的會員數，不僅刪除所有十八歲以下、容易被騙的會員，砍除大量非交友意圖帳號，還鼓勵網友檢舉。最後共砍掉了四十萬會員，導致二○一○年第四季營收下滑兩成。 通常，「社群網站為了搶使用者，其實不會管得太多，」網路創投德福資本顧問吳世雄觀察，吸引大量會員、賺取廣告費，甚至畫起本夢比到美國上市，這些都是社群網路過去走的路。 愛情公寓卻選擇革自己的命，將爭議性帳號刪掉，會員品質提高，「我們看的是二、三十年的最大獲利，如果只看短期，這社群大概幾年就爛了！」尚凡資訊執行長張家銘說。 轉向把分眾市場做深 社群網站上，廣告帳號雖有爭議，但付費比例較高，也能衝高會員數。中國交友網站甚至鼓勵會員貼上裸露照片，帶起會員更多付費。 「廣告市場其實是贏者全拿的地方，你覺得你打得過臉書嗎？」工研院創新公司總經理林和源分析，愛情公寓提早轉向把分眾市場做深。 現在的愛情公寓，開發出各種談戀愛的服務，像抽鑰匙、約看電影、找出情敵等。革命結果，愛情公寓平均會員付費比率上升一五％到二○％。 「結果是國外的資金開始看台灣的公司了，」吳世雄說，以革命代替圈地的愛情公寓即將站上興櫃，凸顯台灣網路公司與中國網路公司求快的性格不同，在一片網路 泡沫的隱憂中，終於讓台灣有了能見度。只是在未來，愛情公寓的自我革命及不追求短期獲利的堅持，能否被投資人所接受，恐怕將是另一隱憂。 | ||||||
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台灣羽球王「勝利」，在羽球運動品牌站穩世界第二地位，營收攀升、屢從日廠壟斷中殺出重圍。這樣的躍進，始於一場豪賭。 如果，你是市場老二，面對老大獨霸市場的局面，你敢砸下前一年度半數以上獲利，用「億元豪賭」，搏一個突破老大封鎖的機會嗎？ 勝利體育總經理陳庶榮做了這個大膽的豪賭決定，七年前，成功從世界羽球運動品牌龍頭、日本優乃克（Yonex，俗稱YY）手中，搶下世界排名第二的韓國羽球國家代表隊四年贊助權，用豪賭啟動了企業的轉型，讓這個台灣規模最大的羽球運動品牌，營收規模逐年進逼老大。 十五年前勝利的營收只有優乃克規模的十分之一；二○一五年，勝利營收達三十八億元，再成長一倍，就能追上市場龍頭。 有置之死地而後生的決心，才能真正勇往直前，是勝利能成功行銷國際的第一堂課。直到二○○九年前，優乃克都壟斷世界排名前五國家隊、國際重大賽事等頂尖選手和賽事贊助，封鎖後進者國際能見度。 砸錢，搶國際曝光 從日廠手中奪韓國隊合約 陳庶榮為搏產品曝光與品牌發展，在二○○九年的贊助權爭奪戰中，兩度把金額加倍，最終用一年逾新台幣一億元簽約金，等於把勝利前一年半數以上獲利全砸下， 從壟斷韓國隊約三十年的老大手中，首度搶下韓國隊選手形象代言與獨家產品贊助權，「那時就是賭一口氣，反正公司不會倒！」「他們太低估我們決心，」他不諱 言，對方大概以為勝利出不了那麼多錢，第二次投標只加了一點，沒想到自己卻是加倍。 當時這筆投資金額之大，一開始他深怕父親反對，第一時間還瞞著八十歲的父親，沒想到父親說，「不做宣傳沒有人會知道，」「錢慢慢賺就有，先把市場拿過來。」與高手一起練功，產品才能更成功，這是它國際行銷第二堂課。 技術，跟著高手升級3D建模滿足選手鞋的需求羽球最高時速達四百公里，居所有球速之冠，加上場地不大，對選手靈敏度、反應速度要求高，是一項極精細運動。對職業選手來說，羽球拍、球鞋是否合用，設計或材質的些微差異，都可能影響勝敗。 究竟一流選手有多挑剔？舉例來說，當勝利團隊拿二、三十支不同特性球拍給韓國選手挑選時，兩支球拍、一左一右，對方僅輕輕一揮，就能察覺其中一支輕一點，秤重後，真的輕○．五公克。 陳庶榮不諱言，韓國國家隊選手的訓練時間和強度，都不是過去公司接觸的選手所能比，所以明明銷售不曾出過問題的羽球鞋，穿到他們腳上，很快出問題，不是止滑不足，就是鞋子底台某些結構損壞。 為服務好這些球員，勝利透過組織調整，整合研發與行銷團隊，把設計重心從過去的產品本身，改為聚焦使用者；並懂得對外尋求資源，找上工研院材料所及曾幫Nike開發球鞋的台灣師大等團隊合作，從碳纖維新複合材料選用、新製程開發和結構設計等層面下手，克服品質問題。 團隊帶著高速攝影機、量腳器等運動生物力學檢測儀器，到了韓國的訓練基地，替二、三十位韓國一軍選手建立個人化參數，拍下球員使用不同特性球拍畫面，並記錄如揮拍重量、速度等資訊，藉此尋找最適合球員的球拍類型，連球員球鞋也透過3D科技建立模型。 台灣師大運動競技系教授相子元指出，勝利已懂得針對選手運動特性設計，舉凡腳怎麼著地、鞋底哪部位要反彈、避震，側向移動時如何減少翻腳、避免扭傷……， 分析出個別選手動作特性轉換在鞋子上，經實驗室驗證，再給選手試穿，不斷修正，這才量身打造出符合個別選手主觀感受的球鞋，並運用在產品開發上。 「時間非常壓縮，沒日沒夜在做，本來正常開發流程要六個月，逼得濃縮到三分之一，」陳庶榮透露，一直在調整，早已算不清楚改過多少款。 精算，贊助效益簽約六年帶來營收成長130％盤算國際曝光或贊助帶來的經濟價值，則是它國際行銷第三堂課。 三年前，美利達開始每年斥資新台幣逾三億元，贊助名列全球十八支最頂尖的美利達藍波職業車隊（Team Lampre Merida），而根據美利達行銷副總經理鄭文祥的觀察，平面及電視轉播等媒體曝光效益，及贊助對銷售的實際拉抬效果，是衡量運動行銷成功與否的兩大經濟 價值指標。 儘管羽球運動全球熱度不如籃球、棒球，一年仍至少有二十六場國際賽事，中國中央電視台場場轉播。包括羽球拍、羽球衣、羽球鞋在內，勝利贊助的韓國選手上場必須使用該品牌產品，每一場都是吸引上千萬雙眼球的國際曝光。 翻開財報，簽約贊助韓國隊第一年，拉抬其營收成長近三成，約是全羽球市場三倍，簽約六年來營收成長一三○％，國際市場占比達九成，且在韓國市場市占率首度擠下老大，穩居全球羽球運動品牌第二。 用更好的產品與服務說話，不只讓韓國隊約滿時選擇和勝利續約四年，去年三月又從老大手中再搶下同為世界前五強的馬來西亞國家隊，估計這項贊助又貢獻去年近一成業績。「從成長數字看，勝利的簽約贊助確實有效拉抬到銷售，」鄭文祥觀察。 一場億元豪賭，讓勝利取得自家品牌國際能見度的門票；實際和世界級球隊合作，又讓其產品因國際選手的挑剔，再往上跨一階，逼迫自己和高手共同練功，才成就今日更上一層樓的成功。 撰文者萬年生 | ||||
它，是通訊市場正急速竄起的突襲軍隊，目標：KO蘋果。 四月十一日，《商業周刊》記者在內的五百位分析師，和全球包含《時代》（Time）雜誌在內等國際媒體擠進深圳一家五星級飯店，親臨華為──全球第一大電信設備商年度分析師大會。 十三年前，台下只有五十位聽眾，如今，大家得提早三十分鐘排隊等待進場。 日前，華為公布的財報確實令人咋舌。華為剛出爐的二○一五年財報顯示，對比蘋果iPhone營收只剩下一％的成長率，華為手機營收竟出現七二．九％的史上新高成長率，而且攻略的新戰場，竟是歐洲與美國。 豪語！攻消費市場 業績四年內挑戰千億美元 在中國，華為剛擠下蘋果，成為當地市場第一。華為又傳出將挖蘋果牆腳，跟蘋果主要代工商鴻海一起去印度生產手機。高成長率的光環，讓目前位居第三的華為大膽估計，「三年做到全球第二（KO蘋果），四到五年做到全球第一（打敗三星）。」 分析師大會台上，華為最高主管、輪值CEO徐直軍宣布：它將從專門針對企業市場做通訊設備的B2B廠商，開始大舉面向消費者做生意。「二○二○年，2B（企業市場）我們要做到八百（億美元），2C（消費市場）要超越一千億（美元）是有可能的！」 現在，華為已經是全球最大電信設備商，全球五十大電信商有四十五家是它的客戶。 若其在手機市場真能衝上第一，中國，等於在通訊的戰場裡，養出一個易利信加上蘋果的國際級企業。 改革！學特種部隊 讓聽得見炮聲的人做決策 有意思的是，華為在會場大出狂言，但在場全球分析師與媒體，無人有尖銳質疑，更多的關心是它會不會和對手思科（Cisco）一樣大搞購併之路。 《華爾街日報》預言它將在美國市場大展鴻圖，英國《衛報》還肯定它那支搭載萊卡雙鏡頭、售價七百四十九歐元（約合新台幣二萬八千元）的新機P9 Plus，將挑戰蘋果和三星。 身為後進者，一個成立近三十年的未上市公司。華為是如何成為中國最成功的國際化企業，甚至還有本事，侵蝕蘋果崛起的歐美地盤？ 除了過去二十多年其在全球電信商領域的基礎外。華為近期的組織改組，正在實現創辦人任正非的新管理邏輯：「讓聽得見炮聲的人做決策。」 這個十七萬人的組織，正大量將權力下放，並且跟美國特種部隊取經，重建組織戰鬥模式。 有別於傳統軍隊作戰方式，以赴阿富汗的美國特種部隊為例，三人一組，成員包括一名資訊情報專家、一名火力炸彈專家，以及一名戰鬥專家。作戰方式是情報專家先快速評估、判斷前端敵人狀況，由火力專家衡量作戰所需資源，最後交由戰鬥專家殲滅敵人。這背後都有一支龐大的後勤部隊在支援，讓特種部隊無後顧之憂。這跟過去華為中央集權，透過指令讓部隊前進一百五十國市場征戰的方式完全不同。 訓練全能特種兵 開上萬堂課程，中低階職員免費學 財經作者程東升在《中歐商業評論》撰文舉例，隨著華為長大，組織層層堆疊，讓該公司開始出現官僚與決策緩慢的「大公司病」，這給予任正非很大的警訊。 任正非在過去十年除了師法IBM外，美國前國防部長拉姆斯菲爾德（Donald Henry Rumsfeld）在任時主導的新軍事變革給了他很大的啟發：讓前端的組織變成全能，以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令，炮兵才開炸。現在，特種戰士發一封電子郵件，炮兵就開打。如此，才能靈活應變。 這個改組，讓華為可以成立著名的「鐵三角」組織體系，讓第一線的員工站上前線、看到機會後，就能緊咬不放，不須再層層請示後勤單位。 然而，要讓聽得見炮聲的人做決策。 華為要付出的第一個代價是：投資全能的特種兵。 如同全球政府都在做的事情：削減正規陸軍兵力，改增加特種部隊，要養出全能第一線員工。企業，就必須對員工投資。 《哈佛商業評論》在去年底刊登，解剖華為的利潤分享機制一文。它直指，由於華為沒有公開上市，且任正非表率自宮，其將華為九八．六％股權交由員工持有，他個人僅持有一．四％。 經過結算，過去二十年，華為的總淨利潤還比支付給員工總淨利潤少了許多，員工的薪水、紅利和股利股息加起來，是公司年度淨利潤的二．八倍，而且這個比率還計畫提升到三．一倍，這是非常罕見的設計。 簡單舉例，以去年每股配息人民幣二．八六元為例，年資十年的中階主管，稅前的分紅就超過人民幣五十萬元（約合新台幣二百五十萬元）。 為了讓這群「特種兵」的中階員工變強。華為大學一年開出上萬堂課程，供十七職等以下員工免費學習。有意思的是，十七職等以上的高階主管上課不僅要付費，還得請假才能放行。 自建研發軍火庫 年砸2,700億元研發，申請專利數冠全球 第二個代價是，用比蘋果還高的研發費用，打造世界第一的後勤「軍火庫」。 阿富汗戰場，其實比的是資訊戰爭。鐵三角部隊發現目標後，要把訊息快速傳回，最強的武器經過精算後，從後方發射，以一舉殲滅敵人。 目前，華為負責研發「武器」的有七萬五千人，是公司員額的四成五。它付出的研發費用比蘋果還高，去年付出的九十二億美元的成本，相當新台幣二千七百六十億元的代價，等於台積電把去年全年營收的三分之一投入研發。其申請專利數目前是世界第一。 權力下放給底層 要資深者離職再回聘，防官僚危機 但第三個，也是最難的代價則是：擺平「人」，釋出高層權力。 華為的組織從草創時的中央集權，到壯大時期的分封諸侯，已經養出一批強悍的高級幹部。現在這個機制，等於是要大家把權力下放。 或許華為比別人更幸運，因為任正非從創業第一天，就有很高的危機意識。在《活下去，是最大的動力》（商業周刊出版）一書中，深刻談到任正非的「惶者生存」思想：「十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。」 任正非常常會展開「末日演習」。想像公司如果明日就要結束，公司會做出什麼樣的調整應變。 如二〇〇七年其要求所有年資超過八年的員工主動離職，再由公司評估後重聘，這包括任正非本人，因為企業如果都是由資深穩定的人占據，很容易因為官僚而被淘汰。這個改革，讓華為出現七千人集體請辭的狀況。但唯有如此，底層員工才可能認為，自己有機會上升，才願意賣命。 植入「怕死DNA」 深化危機意識，讓部隊使命必達 任正非把「怕死」植入華為DNA裡頭，一位中階主管站在人來人往的分析師大會場中說：「華為不會是永遠的第一，如果它終端（手機）做失敗、喪失以客戶為中心的核心價值、不知自己腐敗……這就是它的危機。」 上述調整機制，讓華為的部隊使命必達。如日本福島發生核災，華為員工反而加派人手，在一天之內就協助軟體銀行與E-mobile等客戶，搶通三百多個基地站。 其像是有一個戰略地圖，從西非出發，去年華為在義大利跟西班牙市場已經快速攻克，如華為高階智慧手機在義大利的出貨量已比前年同期成長二九三％。 今年將更主力攻打美國。華為的盤算是，其強大後勤專利軍火庫若強，就可以支援無數個鐵三角部隊。現在，華為主打兩品牌，華為品牌定位在高階市場，單價可比擬iPhone，主打企業或跟電信商合作，這是其在歐美主力。當全球一百五十個國家都有它的基地台時，形同對其手機信號品質的保證，這對企業用戶具有吸引力。 現在，其又推出強調高性價比的榮耀品牌，鎖定網路族群、年輕消費者，主要是在電商平台銷售。然而，榮耀將與華為共用專利庫，這是其很大的號召。據華為榮耀國際業務部總裁尹龍所述：大家搭飛機常用到的飛航模式，即是來自華為軍火庫的專利技術。 別小看這個剛獨立出的子品牌榮耀的威力。去年，中國手機品牌小米銷售不如預期，就是榮耀的突襲結果。 在深圳會場裡，我們看見華為對它作戰計畫的盤點。先前，華為預估一五年將是手機爆發年，達標了；將攻入歐美市場，正在進行中。現在，該公司計畫除了手機，還要進攻雲端業務。因為，當多數人都在發展VR（虛擬實境）業務，視頻產業商機可望上看兆元，但能做通訊傳輸設備的廠商卻不多。 華為後續當然也有挑戰，其在電信設備的勢力擴張，對全球政府而言，是很大的警戒。華為開始大走消費市場，甚至將簽下足球明星梅西當代言人，是其突圍模式，能否奏效，還可以持續觀察。 唯一確定的是，最可怕的對手，不一定是能力最強的，而是最具危機意識的。 一個活下來的欲望，讓華為甘願顛倒了十七萬人的公司，避開了大公司的官僚危機，還進軍了歐美市場，成為《經濟學人》口中：「歐美跨國公司的災難」。後續它對歐美企業帶來的震撼教育，才正要開始。 撰文者 顏瓊玉 | ||||
旅遊雜誌編輯梅莉莎．?畢格．?布雷利 （Melissa Biggs Bradley）九年前在創辦旅遊網站Indagare（拉丁文的「to discover」之意）時發現，會員們真正要的不單是導遊資訊，還包括計畫與行程預定。 就這樣，當旅遊業風行自助行時，紐約市的Indagare卻因強調團隊合作而大發利市。這家只有五十名員工的網路公司，去年的營業額達到一千七百萬美元（約新台幣五億一千萬元），三年內成長四二三％。 收服客戶 給得起更高檔的優惠 我們常看到的旅遊網站，通常免費提供資訊服務，透過廣告賺錢；但是Indagare的營利方式很不一樣，客戶必須支付三二五美元（約新台幣一○六三一元）起跳的年費。要讓他們甘心掏腰包付這些錢，布雷利得讓他們得到例如免費餐、客房升等、spa優惠與機場接送等等，一些在免費線上訂票網站得不到的好康。不過酒店與郵輪、航空業者不會只要你開口就給你這些優惠，只有規模夠大、名氣夠響的旅行社，才能爭取到這些東西。 布雷利為了增加談判籌碼，她先加入擁有三八○家旅行社會員的Virtuoso網路，並且憑藉這個網路的談判籌碼，在全球各地數百家酒店享有升等優惠。加盟Virtuoso到如今不到一年，已經讓Indagare取得許多額外好處，讓布雷利既有的高消費旅遊客戶基礎進一步擴大。也由於她的高消費客戶越來越多，Indagare終於取得資格，上了四季與麗池卡爾登這類奢侈酒店的最惠旅遊業者名單。布雷利說，與四季的最惠關係特別得來不易，「我們爭取了兩年才成功」。Indagare在二○一二年應邀成為Altour會員，而Altour是全球知名的大型旅行社之一。 這樣的做法關鍵在於業界團體能幫你槓桿操作，取得談判籌碼，營造品牌。 布雷利最看不慣傳統旅行社的地方在於，多數傳統旅行社的結構就像房地產公司一樣，聘用許多互不相涉的經紀人為佣金工作，結果是經紀人一般都把資訊藏著，不肯與同事分享。 打破模式 鼓勵員工合作 首重分享 布雷利要讓她的客戶享有她所有五十名員工的集體知識，所以她聘用的都是全職員工。但布雷利也了解，都是全職員工並不表示他們因此就能合作共事，因此她開始打造系統，鼓勵他們合作。她將手下「訂位專家」三到六人組成小組，一起為客戶計畫行程。 Indagare每年會全額補貼員工自己去「調查之旅」，回到公司的員工要舉行內部講解，將此行學得的東西與同事分享。布雷利說，「他們會放幻燈片，發表演說，強調不同旅遊點的差異，說明往返路線與交通工具，還有適合什麼樣的旅客。」出差回到公司的員工還必須製作一份文件，註明所有有關這個旅遊點的重要資訊，然後存入Indagare的伺服器，供所有員工分享。 如果想建立公司團隊合作的文化，不能只靠希望和微笑，得打造系統、鼓勵員工合作。 布雷利知道，幫客戶規畫行程，客戶要求又多又雜，不容易侍候，她的員工必須練就一身功夫，才能讓客戶不絕於途、讓公司財源滾滾。她因此研發一套訓練過程，不但介紹各種客服範例，還教員工「如何應付各式困境」。新進員工必須閱讀《餐桌擺設》（Setting the Table）與《取與捨》（Give and Take）這類書籍，學習怎麼服務，怎麼讓難以討好的客人也眉開眼笑。布雷利說，新進員工還得跟著老員工做學徒，「這樣他們才能與已經有一群固定客戶的人一起工作，才會體驗到客戶的種種要求與指望」。 除了訓練新進員工以外，布雷利還經常邀請高盛顧問這類教授與大企業訓練師，到公司主持客服研討會。Indagare並且舉行每周例會，讓員工根據最近與客戶以及廠商的互動，提出「有教育意義的經驗」與同事共享。 打造不同凡響的旅程 布雷利善用創意，為客戶營造了一個讓他們眼睛一亮的豪華旅行社。 撰文 / Sheila Marikar 譯者•陳曉夫 | ||||