資源差這麼多，就不能生存嗎？」 三月底即將上櫃的連接器新兵艾恩特，董事長陳明仁年近四十歲決定創業時，這樣問自己。

一九九九年成立的艾恩特，當時資本額只有三千萬元，跟 英文名ANT一樣，在連接器產業裡，是隻小螞蟻。當時台灣連接器龍頭鴻海，資本額一百一十億元，當大者恆大的態勢越趨明顯時，曾在鴻海連接器事業部門就 職，替鴻海在中國蓋廠的陳明仁，卻還是選擇在台創業。

去年，艾恩特營收創下六年高峰，前三季每股盈餘二‧六九元，在NB連接器上櫃同業當中 穩居榜首。

艾恩特能後來居上，因為從創業開始，就挑難的做！

練功！挑難的市場做，練出本事

初創業，為了不與大 廠交鋒，艾恩特先鎖定利基型的汽車連接器市場，這類市場少量多樣，但要求複雜，一個體積不比大拇指指甲寬度大的連接器，做得不好，可能讓整台車短路、起 火。

車用連接器與線纜的一起出貨，這形同要兩大競爭力，一是如傳統電腦連接器需要的開模能力，這牽涉到資金；另一是線纜技術，則牽涉到精密 人工，與工廠各工作站之間的規畫管理，才能讓線纜連接不會短路。所以連接器大廠如宏致，專注連接器，不跨入線纜領域。經過前半年的虧損測試，艾恩特克服線 纜技術問題，而為了發展開模能力，初期，艾恩特創業的三千萬元資金，全砸在模具製造，並未如其他同業一般，選擇將模具部分製程外包。

努力總 會有報酬，第一年，艾恩特就拿到雙B汽車零組件商轉來的訂單。創業三年後，又接到全球前兩大連接器廠泰科（Tyco）和莫仕（Molex）的訂單，還接觸 到任天堂（Nintendo）、索尼（Sony）、RIM等一流3C大廠。

原本走利基市場的艾恩特，若非接下來兩次的重擊，不會與第一名的 鴻海正面交鋒。

二○○七年，占艾恩特營收三成的大客戶因為錯失訂單，連帶讓代工的艾恩特跟著受到衝擊。○八年金融海嘯，客戶訂單再縮手，鐵 漢形象的陳明仁眼看公司當年度就要虧損（○八年每股盈餘○‧一三元），憂鬱到回家對著妻子大哭。但一位法鼓山的志工告訴他，人生不要執著當下。

突 圍！繞過專利網，獲廣達大單

他決定跳出憂鬱情緒，去想下一步——進入主流戰場，即筆記型電腦連接器。而且跟之前鎖定一流客戶的策略一樣，他 第一步就鎖定全球第一大NB代工廠廣達。

熟悉內情的人士指出，當時的廣達，已有二、三十家連接器供應廠，原本不再認證新的供應商，卻因為鴻 海開始切入NB市場，讓內部「反鴻」情緒升高，這讓艾恩特找到了突破口，也就是鴻海用專利壟斷的獨門生意SATA連接器。SATA連接器，是連接主機板與 硬碟和光碟機的零件，過去直接用插槽相連，一旦震動，資料傳輸就可能遺失，鴻海的專利，是把插槽用排線相連，可以大幅降低影響。

陳明仁還記 得，在與廣達的會議上，對方一邊朝桌上丟出一本厚約三十公分的鴻海專利書，讓他們見識鴻海防堵競爭對手的能耐，一邊對他們說「你們很勇敢嘛！」

艾 恩特最頂尖的研發團隊有四位成員，包含陳明仁自己，再加上三位專利人員，七個人擁有合計超過七十年連接器產業和專利法律的資歷，一開始念完專利書時，也的 確有撞牆的感覺，「它（鴻海）把每一種情況都列得很仔細，你一定要跳出它的邏輯，」陳明仁說。最後，他們花了兩個月的時間，想出繞道的解決方法，多加了一 條線纜，成功突破了鴻海的專利網。

二○○九年，艾恩特成功晉升廣達的供應商，隔年營收也跟著年成長四六‧七％。

艾恩特只有三 十多位研發人員，是鴻海三千六百五十位研發人員的零頭不到，同業認為，當年艾恩特在汽車領域鍛鍊的線纜整合力，對今日可立刻破解鴻海專利網幫助頗大。

台 灣電子連接產業協會秘書長彭永權則指出，從鴻海出身的員工，在系統管理和技術層次都有一定優勢，可能比較了解鴻海的專利邏輯。翻開艾恩特的公開說明書，當 年在鴻海董事長郭台銘旗下最重要五位大將中的I/O（接收埠）事業群副總經理，主導光通訊「鳳凰計畫」的張炎光，退休後也在二○○六年成為艾恩特的股東。

對 決！鴻海布重兵，再戰新專利

艾恩特今年每股盈餘可望突破三元，第一金證券投顧更預估，明年每股盈餘將逾三‧五元。不過，艾恩特雖在此役打得 漂亮，但鴻海也早在今年最被看好的USB 3.0連接器上，布下專利重兵。這，成為艾恩特下一步的考驗。

但陳明仁不害怕，白手起家的他，出 身模板工家庭，小時候眼看著父親努力工作，但總是左手拿薪水，右手拿去還債，「為什麼父親這麼努力，還賺不到錢？」的疑問，讓他從小就想著，要如何突破現 況。面對鴻海專利網與人生，他的邏輯很一致：只要不放棄，小螞蟻最後總能找到出口。

「蜜蜂創業家」的力量，甚至撼動了那些「大到不能倒」的金融巨獸。我們來到全球兩大金融中心之一的倫敦，直擊對戰現場。

金融服務業為英國創造了超過兩百萬個工作機會，光是一平方公里大的倫敦金融城裡，就有超過二千五百家公司依此為生。但這些穿著訂製西裝的銀行家們，可能沒料到自己的工作正受到威脅。

敵人，不過三個地鐵站之遙。

點對點換匯，免高額手續費

塗鴉、褪色的油漆和磚牆上的綠草，這裡是曾淪為治安死角的東倫敦，三千多支創業團隊以此為基地，「進攻」著各個產業；金融業，是其中最受矚目的「受害者」。

我們走進了一棟名為「茶樓」（The Tea Building）的建築，拜訪TransferWise，這是全球第一個「點對點換匯」（peer to peer lending）平台。

透過這個平台，人們直接上網就可以跨國換匯，不再需要透過銀行。

這種新服務，就是把「點對點」（P2P）技術用在金融交易（如換匯、融資等）上，利用網路使用群（peers）間交換資訊的網際網路體系，便能進行資金借貸、外匯買賣。

這是「科技宅男最強力復仇！」《經濟學人》形容。過去三年，這群宅男們讓「點對點融資」的金額成長了三十倍，他們「正在單挑那些大到不能倒的金融巨獸！」

我們見到了這群宅男的首領：辛里克斯（Taavet Hinrikus），聽他談與巨獸的對戰。

當時二十九歲的他，和好友因為長年離開家鄉愛沙尼亞在他國工作，在英鎊和歐元之間的轉換，「每次匯款，我的錢就少了五％，很悶。」

不願忍受虧損，領歐元薪資的他和在倫敦工作的好友講好，每個月，他將歐元匯進好友帳戶，替他償還貸款，而好友則將等值的英鎊，匯回至辛里克斯的英國帳戶。

TransferWise的平台雛形於焉誕生。

「你想想倫敦有多少外國白領在這？」曾是Skype第一號員工的辛里克斯，認定這個模式的市場潛力，和好友帶著新台幣二百五十萬元的創業金，開始了TransferWise。「我們其實就是讓換匯服務更快、更便宜、更透明！」

現在，一個德國人透過TransferWise，將英鎊一千元轉回家鄉，手續費只有英鎊四‧五元，僅一般商業銀行的一○％。

鎖定旅外白領，靠社群試用再修正

但一開始，這個只有二百五十萬元的創業本錢，辦公室牆上還隱約看見過去做為茶葉倉庫、培根工廠的痕跡，要如何讓人將錢交給他們？

「信任是我們最大的關卡，」辛里克斯說。銀行靠的是龐大的金融資產和百年信譽，TransferWise必須靠「社群力量」。

他們鎖定各國旅外的白領階級，一一拜訪這些社群，用優惠邀請他們試用，再靠著回饋意見修正，請他們上網提供心得。

於是，在英國最大第三方評測網站Trustpilot上，TransferWise擁有五顆星的評價、排名線上金融服務中的第五，而PayPal三顆星不到，連前二十名都沒排上。

沒有廣告預算，靠著口耳相傳，TransferWise每月營收以二○％到三○％的速度成長，平均每次匯款金額超過英鎊一千五百元（約合新台幣七萬一千元）。

兩年取得政府背書的認證服務

取得消費者信任後，下一關是政府認可。

他們以超過兩年時間，與英國金融市場行為監管局（FCA）密切合作，修改內部系統，請政府為他們提供認證服務。

三年至今，TransferWise的員工人數僅三十五人，比一間銀行分行行員還少，但經手的匯款總額卻逾英鎊二億五千萬元（約合新台幣一百二十億元），提供十九種幣別的服務。 二○一二年營收較前年成長了十倍，今年可望比去年再成長十倍。

亮眼表現，讓TransferWise成為臉書早期投資人、PayPal創辦人錫爾（Peter Thiel）在歐洲的第一樁投資案，第一輪募資就拿到六百萬美元（約合新台幣一億八千萬元）。

但既不收較高的手續費，也不靠著資產操作賺錢， TransferWise如何永續生存？「就像亞馬遜（Amazon）對出版業做的那樣，」辛里克斯說，他們和銀行思維不同，不用高薪聘請菁英研發各種衍生性金融商品，也不想著運作金融資產獲利，替自己省了許多成本、避開風險，「我們就能繼續追求更便宜、更好的服務，這樣就不怕被淘汰了，」辛里克斯說，他們運用大量電腦運算法，隨時處理資料，等於養了一批不下班的銀行行員，點開TransferWise網頁，甚至能隨時看見各種幣別的進出狀況。

三年過去，TransferWise雖然尚未損益兩平，但辛里克斯認為，薄利多銷，獲利是遲早的。

「當時也沒人看好Skype，但它現在占了國際長途電話三成以上市場！」他信心十足的說。被視為第一波金融創新服務的TransferWise，讓保守金融業都動了起來。

由十四家國際金融機構共同出資的FinTech Innovation Lab計畫，已進入第四年，提供空間、食物、資金，要養這些小蜜蜂創業家們。巴克萊銀行技術長克拉比（Shaygan Kheradpir）坦承，「金融服務中科技的角色越來越重，只有新科技才能提供我們客戶要的那些最新服務。」

從一場實驗到整個金融業創新，這場創業之旅仍持續中，且規模越來越大。或許下次，當我們發現制度中的「不合理現象」時，正是一個前所未有的縫隙商機？

【延伸閱讀】TransferWise成立：2010年員工數：35人主要服務：全球第一個點對點換匯平台成績單：人數不到1間銀行分行規模，卻1年經手全球19種幣別、新台幣120億的換匯業務革了誰的命：West Union等匯兌機構、銀行

美國新創公司Uber，靠一款叫車服務App，震撼了全球計程車業；不僅在全球逾七十個城市開展業務，就連在小黃滿街跑的台灣也無往不利，去年全球營收衝破十億美元。

撰文‧顏雅娟

一家來自矽谷的新創公司，靠著一款App改變了全美出租車產業，這家公司讓Google、亞馬遜掏錢投資，更讓最新一期的《彭博商業週刊》以封面故事撰文介紹。它是讓不少政商名流大為讚賞、卻也讓為數眾多計程車業者懼怕的──Uber。

成立不到四年的Uber，創辦人兼執行長卡拉尼克（Travis Kalanick）只有三十七歲；但《彭博商業週刊》形容它是「智慧型手機時代最令人愛恨交織的新創公司」，用戶喜愛它的可靠和迅速，卻也激怒傳統計程車司機。

去年八月，Uber完成最新一輪三．○七億美元的融資，讓這家公司的目前估值已接近三十五億美元；過去三年多來，Uber的「黑頭車」開進全球逾七十個城市，外界估計光是去年一整年，全球營收便衝破十億美元。

乘客評分 淘汰最差的五％司機只要在智慧型手機下載Uber，連結信用卡資料後，使用者只要在想叫車時，點一下圖示，一輛黑色賓士車就會在五分鐘之內開到使用者面前。特別的是，Uber司機會在乘客上下車時幫忙開門，車上備有瓶裝水；在抵達目的地的那一瞬間，Uber會自動從信用卡扣款，乘客完全不必掏錢包。就像Uber台灣區總經理顧立楷所說：「Uber提供一個美好的搭車經驗，是一種更好的生活方式。」說起Uber能在全球不同城市引領風騷，顧立楷點出：「交通不便，是每一個大城市都會遇到的痛點。」在台北市，每天大約有一百萬輛次的計程車，「市場一定在，只要抓住這塊餅很小的一部分，我們就能獲利。」顧立楷自信地說，根據Uber過去幾年在全球各城市推廣的經驗，在任何城市營運超過一年，就能達到穩定獲利。

然而，叫車App在台灣不是什麼新鮮事，大家也都非常習慣在街上攔「小黃」；這樣特殊的市場生態，讓Uber在一三年八月進入台灣時，踢到一塊大鐵板，「費用過高，幾乎是每個使用者共同的抱怨。」顧立楷不諱言。

很快的，Uber在八月底做出調降費用的決策，把與計程車價差從原本的二．二倍縮小至一．五倍，「調降後，每日使用人數成長了兩到三倍。」顧立楷說。

有了使用者口碑與人流，更重要的是要掌握更多的優質司機與「黑頭車」。在台灣，Uber的作法是與當地車行合作，拆帳比例約二比八。「我們提供的就是一個服務平台，車和司機都還是由車行負責，但我們會事先面試、篩選。」在卡拉尼克眼中，Uber與一般的計程車行不一樣，「多數的計程車行不重視客戶服務，因為他們主要的收入來源，是把車借給司機。」但Uber更重視的是使用者體驗。Uber設有評分機制，乘客可以幫司機評分（一到五顆星）。「以美國為例，只要是星等落在最後三％到五％的司機，就會被淘汰。」靠著每一位乘客的嚴格把關，確保Uber司機的服務品質。

發車快速 未來可配送包裹與外賣此外，在Uber龐大的組織裡，每週各個城市的總經理都會一起舉行視訊會議，看在過去曾自行創業的顧立楷眼裡：「當你有全球幾十個城市的成功或失敗案例參考，對現下業務推廣是有很大幫助的。」這讓Uber在台灣推出不到一年，使用人數每個月都有三○％的成長，光是去年西洋情人節一天，就吸引了上千人預約叫車。

不僅Uber大撈交通商機，把鏡頭拉到對岸的中國，今年春節，中國兩大叫車App「嘀嘀打車」和「快的打車」，正如火如荼地展開補貼活動。

這場叫車補貼戰，讓背後金主騰訊與阿里巴巴共計燒掉了人民幣七億元，表面看，似乎是兩大巨頭失去理智的意氣之爭；但看在行家眼裡，這正是兩大網路巨頭想率先奪得網路線下，這塊無比肥美商機的指標性戰役。

一夕之間，全球的計程車大戰就此開打。究竟叫車服務大餅能有多大？就像卡拉尼克時常對外說：「一旦能在五分鐘內派來一輛汽車，便可在五分鐘內送來更多其他東西。」在去年情人節當天，Uber就在美國實驗配送鮮花的服務；未來，卡拉尼克誓言要在全球城市建立密集的Uber汽車網路，並利用這個網路配送包裹和外賣。

曾在早期投資Uber的風險投資家皮思瓦（Shervin Pishevar）這麼說：「他（卡拉尼克）是一名帝國創造者，他一心想改變世界。」不過卡拉尼克的想法很簡單：「就是給客戶方便，然後潮！」看來，全球的傳統計程車業可得繃緊神經，不然一不小心，就會被行動網路的浪潮淘汰。