導讀 : 原一餐飲O2O項目的深圳地區負責人講訴地推死在哪里，以及該如何讓“悲劇”不再重演。
最近一篇關於地推的報道吸引了我，說是望京SOHO有一條“掃碼一條街”，短短100 米，就散布近 30 個地推點。這不禁讓響鈴這貨想起自己那段風風火火的地推歲月。作為一名地推“鬥士”，我們也曾借著翻滾而來的移動互聯網大浪舞動著奮鬥者的脈動。或許是因為各類O2O項目、零售業、遊戲娛樂業等“興風作浪”，把地推推向了新的風口；又或許是營銷傳播者的對不斷攀升的電視廣告成本和處於用戶疲憊期的網絡廣告的逃離，地推成為了我們首選的推廣方式。
但，就在你追我趕互不相讓的補貼、掃碼和優惠券過後，就在地推吧、開拓者等地推平臺嶄露頭角之時，就在“地推派”泰鬥大眾點評和美團把地推玩得風生水起卻仍“捉襟見肘”之時，作為一名地推的loser，響鈴這貨提起筆寫下那段累累的傷痕。
折戟沈沙，我們的地推“死”在哪？
我，原一餐飲O2O項目的深圳地區負責人，運營團隊29人，其中全職地推人員8人，11家分子公司，合計100余人，另加兼職人員。推廣的是一款類似微信微生活、淘點點的APP，沈浮8個月，以公司產品轉型告終。當時地推的對象一是商戶，二是用戶。商戶是中小餐飲店，邀請他們入駐app，盤活平臺。用戶就是商圈內以餐飲店為中心的消費人群。從結果看，我們一開始就選錯了路，也一度成為同行嗤笑的談資。今日痛定思痛，全當教訓：
一、困於成本，難言之痛
盡管我們清楚地推是項重人力重物力或持久或宏大的事兒，但在成本控制上還是栽了跟頭。
首先是人力成本，2013年項目開始之時，我們團隊都是做網絡運營，對地推全無經驗，為了彌補團隊短板，公司大量換血，短短1個月，深圳團隊就新招專職地推人員6人，我也從高級運營經理變為推廣組組長，原網絡運營團隊或調崗或“主動”離職，而北京總部也從美團高薪挖來一總監，統管11家分公司的運營工作。這就導致人力結構巨大調整，招聘成本增加，而地推人員的固定工資、車費（甚至外地住宿費用）、獎金及提成也成為了新的開支，也打破了原來的薪資結構，引起老員工的不滿。但事後證明這些新招過來的地推人員高薪資卻沒帶來高績效，成為了團隊最大的包袱。
其次是物力成本，這除了我們的獎品、現場宣傳物料、場地租用成本，還包括了商家配合我們推廣的優惠折扣補貼等變相的物資成本。因為地推活動制作的橫幅廣告、易拉寶、宣傳單頁基本是一次性的，在特定的活動上使用，活動結束後即使沒用完的也都成了無法回收的廢品。而當時為了吸引人流產生關聯消費我們極力說服商家把原來98一份的魚頭做1元特價，結果卻是到店的就盯著1元的特價菜，其他正常菜基本不點，店面人流量上去了，可服務成本和補貼成本也大幅提高，很多店面玩了一周，就不再理我們。
此外公關費用也是一筆巨大的隱形成本，當時我們為搞定場地不斷向公司申請費用進行各類打點，而在地推活動中與各類“cheng 管”的溝通協調和周旋，也是鬥誌鬥勇又鬥錢的遊戲，最終第三個月時財務就不再接受此類費用審批，我們的地推活動也更加艱難。後來我們開始聯系了地推吧，利用他們對地推的熟悉找到成熟的團隊承接了一部分業務，成本有所降低，可惜為時已晚。
二、羞於執行，團隊之殤
漏棚偏遭連夜雨，除了缺錢，我們團隊的執行也出了問題。具體包括三個層面：執行力度、執行方略和執行工具。
執行力，簡單的說就是對任務的意願，完成任務的能力，完成任務的程度等。由於我們的團隊組建不久，個別成員目標感不強，利用地推外派到各地監控不到的漏洞，把地推活動變成了放風度假，到了下班時間就把單頁往垃圾坑里一扔回公司打卡，而後其他同事也開始效仿。。。
而乖乖聽話的那批人又在執行方法上出了問題。那會淘點點瘋狂發力，生造吃貨節，微生活也是一個商圈一個連鎖的地毯式覆蓋，面對他們的高壓，我們只能靠補貼去促單拉客，但他們很快也開始補貼。並且其他對手也開始模仿我們與地推吧等第三方地推平臺建立了聯系。於是我們內部在該堅持原有政策不動還是跟進上出現了分歧，一部分商家剛開始支持我們繼續補貼，而後見效果不好就開始埋怨我們，甚至其中部分商家還終止了合作。這無疑證明了地推考驗著團隊的兩大能力：一、線上和線下的整合能力，二、線下管理的協調能力。而我們卻在這里“陰溝里翻船”。
另外還有執行工具的問題，我們當時並未開發統一獨立的數據模型和銷售系統，商家各自用自己的，結果導致數據不暢，我們統計的數據和他們統計的相差甚大，也影響了整個地推的效率。
三、死於貪大求全，主次之累
總結教訓中經驗不足且急於求成也是我們提及較多的。總部給分公司下達各類命令原為建立目標，結果卻讓執行團隊眉毛胡子一把抓，毫無重點。主要表現在：
第一、考核目標無重點，總部在給分公司提出了各類KPI後，下載量、覆蓋率、宣傳單頁派發數、銷售額、客單價、留存率等等都成了考核指標，結果導致部分分公司不知道要幹啥，步調難統一。
第二、目標用戶無重點，地推初期，為了提升APP下載量，男女老少不區分，結果導致很多大媽被吸引過來掃了碼領了禮品後就卸載，用戶數據呈現斷裂式。
第三、地推傳播策略無重點，我們準備了很多內容，傳單、卡片、樓棟號、易拉寶、日歷等啥都有，看似熱鬧，結果發現現場用戶不知所措，紛紛調頭就走。更有甚者，因為倉促應戰核查不嚴，出現了宣傳物流印錯或者漏印的情況。
此外我們還出現了對新老客戶的補貼失衡的情況，而準備不足導致漏洞百出也是其他分公司出現的大問題，總之各有各的“不幸”。
山前有路，那又該如何讓“悲劇”不再重演。
在這場沒有硝煙的戰場上，最終以淘點點主攻外賣，微生活銷聲匿跡告終，而不計其數的中小平臺和我們一樣都折戟沈沙，團隊解散，獨留掌舵者們的一聲長嘆。而假設如今需要我給還在堅持地推的朋友一些忠告，我會想說。。。
一、堅持7R原則找關鍵點
所謂7R原則就是在恰當時間、恰當的地點，以恰當的價格，給予恰當數量、恰當質量的恰當禮品給恰當的用戶。尤其是以下四點：
1、選對時間
根據產品類目不同，地推的時間應該有所區別。比如生活類商品地推，午休時分、晚高峰和周末效果都不錯。遊戲類產品地推下班時間比上班時間效果好。餐飲類項目吃飯時間自然是高峰期等等。
2、挑對位置。
地推一定要找準目標用戶群體聚集的地方，盲目的廣撒網往往徒勞無功。比如去停車場找需要打車的人；去路邊攤夜市，找高端的商務人士；去集團公司有食堂的地兒去發外賣單。。。目標客戶在哪，地推就應該去哪，甚至需要吃透每個地區或物業管理社區的特點和難點，包括開發商、物業公司、業主各方面的情況。
3、送對禮品。
做小排檔外賣的送扇子比送毛巾合適，給網遊做地推的送鼠標墊較受歡迎，超市門口的免費環保購物袋永遠“暢銷”，禮品需要和地推的推介產品形成強關聯，在同一消費場景下使用引起註意。
4、找準對象
關註目標用戶、註意用戶習慣，知根知底方能百戰百勝，比如地推的對象是做燒烤的商戶就需要對燒烤比較了解，比如燒烤的平均毛利是多少，旺季、淡季在什麽時候，哪些菜利潤高且食客點得多，是打七折好，還是送幾瓶飲料好等等。用戶更是如此，找準對象的差異性才可能攻準其心。
如果團隊對地推比較陌生，那麽選擇一個成熟的地推平臺會讓你少走彎路，對於地推平臺的選擇或有幾個參考標準，1、是否對社區、高校、娛樂場所、商圈等各類渠道都非常熟悉。2、是否與一些知名CP合作過，如華夏租車、順手付、借貸寶、愛學貸等或與滴滴、美團等大公司有過合作關系。3、是否有標準化的流程和成熟的地推團隊執行，4、是否有足夠的資金儲備和較大規模的地域覆蓋能力。目前行業內大大小小地推公司2000余家、找剛融完資如地推吧剛完成pre A輪1000萬，估值1億這樣的平臺則相對靠譜，另外市面上有如趣地推、帝推、開拓者等地推公司也相對成熟。
二、成本領先，便步步領先
除了對方向的把握，成本控制也決定著地推的成敗，因為地推只是一種推廣方式，擺脫不了利潤= 銷售額-成本的商業本質。
1、控制燒錢式補貼，如果補貼有悖於公司的長期規劃和戰略，那地推就無太大意義。即便通過高額補貼能搶奪用戶，那些貪便宜的用戶也不是優質用戶，一旦補貼減少就可能跑到另一家去，反而會增加內耗，如推廣壓力增大，供應鏈矛盾滋生，對手們肆意挑釁補貼漏洞加大等等。
2、學會轉嫁人力將包袱變為武器。 比如得善於利用廉價的勞動力，如兼職生、大中院校的實習生、賣力還便宜。比如可借力聯合商家的人力，如餐飲O2O平臺不妨借用餐館的服務人員做裝機量，推介自然還不用給錢。再比如團結老客戶，實現老帶新，通過搭建用戶群，鼓勵老用戶帶新用戶參加體驗活動，做相互推薦等等。當然直接把地推任務派發給地推吧等第三方平臺也能做到有效控制成本。
三、差異化做事件營銷
在碎片化的當下，地推對裝機量的貢獻越來越小。而我們的地推也開始由原來的主動向人群推薦信息，轉變為吸引人群主動來咨詢信息。今年7月北京街頭半裸“斯巴達勇士”被抓事件雖不是件值得稱道的好事，卻給地推提供了新的思路。地推不單是為接觸用戶，而應是傳播為主，拉新為輔，以地推之“形”，做事件營銷之“神”，通過地推活動去創造話題放大影響力吸引海量用戶主動關註最後從中篩選出精準用戶。這也是地推回歸到傳播本質上的體現。 最後還想提醒，地推不是萬能鑰匙。那些滿足長尾，需要巨大客戶數量的行業才可能湊效。比如餐飲業單個商戶的銷售額和其他行業比相對較小，需要一個個去溝通，因此一定規模的地推團隊就可以去把整個長尾抓緊。況且營銷推廣的成功是合力的結果，需要天時地利人和，因此地推作為線下活動需要線上傳播支持，而只有真正懂用戶的才可能贏得用戶。
版權聲明： 本文作者曾響鈴，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。