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一年做到月GMV超10億之後，社交拼團還能在電商里趟出什麽樣的路？

王亞奇 2016-10-24 15:14

2016年9月13日，是社交電商拼好貨拼多多合並，正式告別獨立的日子。

與此前所有的合並案一樣，拼多多與拼好貨商業模式類似，業務重疊。在資本層面，兩家公司除了高榕資本作為共同投資方，法定代表系同一人，黃崢。

“拼多多是一家重玩法的公司，更在乎前端運營，後端的東西不那麽重視，過去只能是被罵。拼好貨是一家重運營，重供應鏈的公司，合並至少能推動公司往品質的方向再多邁幾步。”日前，拼好貨拼多多創始人黃崢在接受i黑馬采訪時表示。

顯然，兩者合並對黃崢來說，是一個不錯的選擇。據其透露，在創立一年多的時間里，拼好貨拼多多用戶數已超過1億，月GMV超10億，日均訂單則超過100萬單。

這讓拼多多、拼好貨在過去一年里分別拿到超1.1億美元和超5000萬美元的融資，投資方包括高榕資本、新天域資本、騰訊、IDG資本。

黃崢正帶領著拼好貨拼多多這家剛剛合並的新晉獨角獸狂奔。他希望把拼好貨拼多多帶向何方？答案是“電商版的Facebook”。

但他也有危機感。這份危機感來自於“對未來的不確定性”。“三十年前改革開放，我們是第一批沖到深圳的，說搞一下這個東西好像很靠譜，立馬廠就建起來了，生意轉起來了，但是沒有人能告訴我，未深圳到底能長成什麽樣。好像這只是萬里長征的第一步，後面是什麽？我會在里面會怎麽樣？一切都沒有一個所謂的標桿，我們的大方向仍然可能是徹底不對的。”

口述|拼好貨拼多多創始人黃崢

移動社交紅利

2013年、2014年，所謂的移動互聯網起來了。那批起來的移動電商抓的其實是APP下載比較便宜的紅利，本質上他們做的活跟SEO差不多，APP Store相當於一個小的搜索引擎，那個時期相當於百度初期，買關鍵詞比較便宜，其實就是這麽個事。

拼好貨做的時候，完全不是這麽想的。我們看到越來越多人把時間花在社交媒體以及人和人的互動上，但是你在社交媒體上花了那麽多時間，又沒有非常契合的商業形態，微信、微博上倒是有很多賣東西的，但這個在我看來又是一個不太好的，不可持續的商業鏈條。

回到我們自己的創業經歷，前面我們做的是電商代運營公司，怎麽樣做運營，更多的是阿里思維。我們也有一個遊戲公司，遊戲本質是一個社交產品，這個是騰訊思維。我之前一直在想，怎麽把運營的能力通過社交的媒體和產品發揮出來。一個有社交屬性的電商會長什麽樣？

而社交這個東西在移動上又是被放大的，所以應該說2012年、2013年、2014年，大家抓的是移動APP下載便宜，或者說是APP Store和安卓市場SEO的紅利，我們並沒有從那個里面占到什麽便宜。拼好貨出來，第一是社交的紅利，第二是移動端人們購物行為發生改變的紅利。

原來大家在PC端前面一坐幾個小時，去購物網站搜一個加一個購物車，搜一個加一個購物車，現在變成一會看一下，過會又看一下，從連續的重決策變成了離散的輕決策。你會非常明顯的看到時間是被碎片化的，這跟遊戲從端遊到手遊的變革是一樣的，人的交互行為發生了改變。

所以我始終有一個假設，移動版的社交的電商是存在的。即使在地面，我們也能明顯感覺到，人的購物形態是兩種不一樣的心理驅動的。一種是你有一個明確目的，我今天要去沃爾瑪，家樂福買什麽，有一個購物清單，進去之後找貨架。還有一種是你會叫上幾個人，一起去大悅城、萬達廣場逛逛，你去的時候沒有那麽明確的目的，只是順便看看有沒有新的東西。

前面一種形態是追求效率的，但你去逛大悅城、萬達廣場的時候其實你想多待一會，你不是在追求效率，如果你淘到一件好看便宜的衣服，你會很有成就感，但不是純粹為了價錢，而是整個過程給你帶來的愉悅，你同時也會幹點別的，比如逛累了買一個星巴克。這一類行為的量並不小，如果我們從地面看，是沃爾瑪的總量大，還是萬達廣場的總量大？其實很難說。

但是線上的萬達廣場和線下應該有很大的不同，因為線上人的組織行為是改變的。線下一幫人到了萬達廣場，一整天吃喝玩樂都可以在那邊。線上人跟人之間離得很遠，它拉近的是什麽？隨時隨地能夠找到你，它把情深意濃重的社交，轉變成淡淡的碎片化的輕度社交。

但是不管是碎片化也好，線下逛也好，它都滿足一部分人的情感需求，而不是純粹的物品性價比的需求，這個是我們的一個基本理論，這個基本理論能不能夠實現，其實要通過自己的實踐來的。

光有社交紅利還不夠

拼好貨從水果切入，開始做之前，我們屬於無知者無畏。有時候因為你不懂不怕沖進去了，竟然變成了銷量最大的賣水果的平臺。

從實踐來講，在社交電商這個大的方向上我們只邁出了很小的一步，只是做了拼團，也沒有很多社交的東西，但是拿這個跟其他的電商比，有一個根本性的不同——我們的所有購物中間都有個真實的人。也就是說當一個購物消息傳給你的時候，你知道是你的哪個朋友傳給你的，你能看到哪個地方的誰買了這個東西。這個是一個先人後物的過程，或者說人在購物過程里的比重被大幅度增加了，至少人和物同時出現，這算是一個大的變化。

今天我們覺得驚訝或者有意思的地方恰恰在於我們只做了這麽一點點，但我們花一年的時間做到了一個億的用戶，十個億的月GMV，一定程度上相當於在證明這個大方向好像是對的，再往前做，理論上應該有更大的空間。所以我們既興奮又恐慌，就好像三十年前改革開放，我們是第一批沖到深圳，說搞一下這個東西好像很靠譜，立馬廠就建起來了，生意就轉起來了，但是沒有人能告訴我，深圳到底能長成什麽樣。好像這只是萬里長征的第一步，後面是什麽？我在里面會是什麽樣？一切都沒有一個所謂的標桿在那里，這個東西只能靠自己一點點摸索。

但這個過程中我們確實有很多服務還做得不夠好，每天看到有消費者罵，我也很難過，我們也非常努力的在改進，但因為它是全產業鏈的問題，只要你是線上賣水果的，你說你要做到一百個里面，只有0.5個爛的，這個是非常難的，不是說成本增加兩塊錢的問題，可能是配送成本一下子要乘以五才有可能做到，各個環節成本會迅速上升。

但是如果始終有3%、5%的水果會爛，總會有消費者不滿意，就算你退他錢，何況有時候來不及，退款退得慢一點，消費者會覺得憑什麽這個爛的要輪到我，我們就只能多被罵一點，但我努力在這個時間里面做好，這也是為什麽拼多多和拼好貨合並的原因。

拼多多上受吐槽最多的，消費者最不滿意的就是收到一個水果是爛的。我們已經逐步在做一些嘗試，包括做了品質水果團，保證按時發貨，24小時如果你投訴，商戶不理你，我們就自動退款，但即使這樣，消費者收到爛水果還是會吐槽，這個時候怎麽辦？還是要想辦法從根本上一點點解決這個問題。

本質上這是供應鏈和運輸環節的問題，拼多多是一個重玩法的公司，更在乎前端運營，後端的東西不那麽重視。拼好貨是一家重運營，重供應鏈的公司，這兩個公司天然有很強的互補性，合並不是希望一夜之間解決水果品質的問題，但是至少能推動往這個方向再多邁幾步。

1%交易傭金

傳統大家認為團購發貨會很慢，但我們現在從用戶下單到收貨也就兩三天時間。以前因為量少，很難做出預測，現在量大了，一個東西放在平臺上，商戶自己也知道，只要放在上面，至少有一萬單可以賣，他會提前備貨。

像運水果，以前是用戶下了單商戶去樹上摘，現在提前知道至少會賣出一萬單，商戶會提前摘下來先運過來，路上的時間省了。量越大可預測性越強，時效就會越高。當然預測總是有偏差，但是偏差會越來越少，可能只有5%的人晚了一天，但大部分人都是正常時間就到了。

物流我們有部分是自建，商戶自己發貨就用快遞，現在大部分包裹還是第三方物流，價錢其實差不多。從送水果來講，如果同城快遞的話一單大概四五塊錢。

拼多多平臺的招商標準是：第一，有自己發貨能力的電商品牌；第二，商品當季價格有優勢；第三，商品質量有保障。現在我們的倉儲服務能力不足，一天有兩百萬單我們是發不過來的，所以大部分是商戶自己發貨。

但這並不是說我們會對上遊商品缺乏把控。我們的GMV可能是淘寶的1%，SKU數是淘寶的萬分之一，所以我們單個SKU的量肯定比商戶在淘寶做生意要大，這種情況下我們對上遊的控制力是相對強的，他會更願意在這個地方聽平臺的話。同時，我們打假反腐力度也特別大，而且對整個平臺來說，社交有很強的引導性，好事會傳播，醜事傳得更快，所以商家不好的東西也會傳出去，那個東西瞬間就被群眾踩在腳底下了。

除了小品牌，目前，HUGGIES（好奇）、BLACKMORES（澳佳寶）、花王、水寶寶、羅萊家紡、周黑鴨、韓都衣舍等等知名品牌，已經入駐拼多多。網易考拉海購、麥樂購、辣媽幫等也先後入駐了。你會看到越來越多大的品牌在我們平臺上。

怎麽說服品牌商跟我們合作，這個道理其實很簡單。第一我們操作很簡單，第二短期會有很大的量。比如他在我們上面做兩天的生意，這兩天很容易算過賬。雖然每一個被子賣出去，便宜了二十塊，但是這兩天賣的量會多很多，相當於是薄利多銷。我們上面也有賣1999的牛皮鞋，一開始很少有人買，但是牛皮鞋也賣不少，為什麽？相當於一個螞蟻沒做出來，但是人們奔走相告，說這個東西有意思，招呼了一撥人，把有這個需求的人瞬間就聚集在一起了，賣一個禮拜就賣了很多。有時候他們不賣就過季了，對品牌商來講他為什麽不願意？

我們目前對商戶只收1%傭金。事實上，這個傭金是我們把變動成本，比如各種支付渠道收我們多少錢，我們就收商家多少錢，我們不賺商家額外的錢，但是因為這種變動成本商家自己付了，所以我們自己也不怎麽虧錢，目前基本是持平的。

很多電商平臺收百分之幾十的傭金，因為他們要花大量的錢買流量，我們是造了一個萬達廣場，消費者自己湧過來，商家自己想辦法做什麽東西，讓消費者能夠去你那邊看你的店，我要做的就是把氛圍做好。

我們其實有很高的提價空間，稍微提一下就賺錢，但是當前沒有太大必要，本身也不怎麽虧錢，我們處在改革開放初期，更重要的是社交電商該怎麽去演進，產品層面怎麽叠代，服務能不能提升？

電商版的Facebook什麽樣？

社交電商的好處是，一旦這個雪球滾起來，會把周邊的市場帶入進來。

現在大部分公司會把團購作為一個補充業態。到底是補充形態，還是專屬形態，這個始終是一個爭論，至少在我們做得很成熟之前，這個爭論始終會是持續的。從我們自己的角度來看，我們的目標是做有社交屬性的電商，真正把社交和電商結合起來做出電商版的facebook。

這個目標和別人做拼團拉新是不一樣的。他們把它當成一個營銷工具，做一個拼團拉新，然後拉來的新客再轉化，再做連帶銷售。我們從頭到尾都不是這麽想的，有可能是我們錯，有可能是他們錯，這件事情至少是未被證明的。

拼團這個事，你可以把它當成團購，也可以把它當成幾個人在地面互相湊份子，這個行為放在地面，其實不是一個創新，從人的行為本身來講沒有絲毫改變，我只是把人湊份子這個行為抽象出來，變成了一個線上的產品，使得這些人在有湊份子需求的時候，能夠用這個工具很快達到目的，效率比線下做得還要高。

接下來我們的APP後面每個人會有一個專屬的小副本，但這個機器人是一個臭皮匠，他懂的不多，但是他會讓你問人這件事情變得很高效。通常情況下你問人要發個消息，打個電話，你也不會因為問一個榴蓮好不好吃，跟你朋友去打一通電話，但如果你有這個副本，它很快就能幫你問到幾百個跟你同年齡段的同屬性的人關於這個問題的答案。

人的決策當中，其實有兩種，一種是我去問上帝，有一個大神，他什麽都知道，我問他什麽他就給我答案，假設第一次第二次問的東西一樣，他的答案也是一樣的，這個姑且稱之為諸葛亮。另外一種是什麽呢？是三個臭皮匠，反正每個人都不牛，他有很強的不確定性，今天問這個，明天問那個，得出的結論不太一樣，但是也有好處。一是他對新鮮事物的發覺是更好的，如果這個東西完全沒有過往知識，問諸葛亮可能也不知道，你問一大堆臭皮匠，有一個人興許就知道，二是隨機性里面有點樂趣。有時候也不一定非要問副本，你打開某個頁面的時候其實就是一種訴求，你想看一些東西，它知道了，它可能在你睡覺的時候問了五百個人回來。它們之間也會互相影響，比如很多副本問了某個口紅好不好，經常被問到那只螞蟻早上可能給他主人推了一條，今天有五百只螞蟻問過我，這個口紅好不好？

人工智能里，有一種是搜集所有的數據、算法，做諸葛亮，每個人都不用問別人，諸葛亮會告訴你你就是適合用愛馬仕，這個叫千人千面。我們本身的商業模式就是人群網絡，多對多的，我們希望我們的人工智能方式也是多對多。

我們現在也在找一些理論依據，因為我能明顯感受到這是兩個不同的世界，兩種不同的思維，甚至從人工智能的理論體系上，一個叫做深度學習，一個叫做群智，群眾智慧，是兩個完全不同的分支。

我們在做的，從前端的交互，包括以後的決策，其實都沒有做什麽特殊的事情，我們只是在模仿抽樣簡化人的地面行為，試圖把它變成一個契合於線上手機互動的產品，但是從本質上來講，我跟你線下的行為是一樣的，沒有差別，但線下不是拼團，而是比如兩個人一起逛街，他有可能跟店主講，我們買了兩件了能不能給我便宜多少錢？ 

拼好貨拼多多現在像是在做經濟體制改革，從計劃經濟轉到市場經濟，我才做到年產責任承包制，再往下這個市場經濟不應該在這一步，還應該有其他的，整個市場經濟應該怎麽做？或者說社交電商這個東西後續的需求和叠代是什麽，這個我覺得是最關鍵的。

但是我也有危機感，這個危機來自於對未來的不確定性。但我認為這會是我的最後一次創業，如果未來有什麽事情能阻止拼好貨拼多多最終不能做成，可能的原因只有三個，要麽這個方向是徹底不對的，要麽是在媒體、政府層面，第三個可能是成長太快導致我們各方面能力跟不上。

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全球車企冠亞易位，雷諾-日產-三菱拼團勝大眾

今年以來，大眾集團和豐田汽車集團保持穩定的增長，而雷諾-日產-三菱聯盟跑得更快。近日，雷諾-日產-三菱聯盟公布了其2018年上半年的銷量數據，該聯盟以553.9萬輛的“期中考”成績坐上全球車企銷量冠軍的寶座。作為2017年的銷冠，大眾集團以551.9萬輛退居亞軍，豐田汽車集團則以520.9萬輛位列第三。

三大巨頭激戰

“上半年，全球每賣出9輛車，就有1輛來自聯盟成員。”雷諾-日產-三菱聯盟如此炫耀其戰績。據最新的銷量統計，聯盟成員雷諾集團在2018年上半年銷量增長9.8%至206.8萬輛，雷諾和達契亞兩個品牌均創下了銷售紀錄。聯盟成員日產汽車整體銷量減少1.4%至285.4萬輛，但日產中國市場表現很好，實現了10.8%的增長。作為聯盟新成員的三菱汽車銷量增加24.8%至61.7萬輛，中國和東南亞市場的表現都超預期。

在電動車市場方面，雷諾-日產-三菱聯盟三家車企皆表現不錯，雷諾的ZOE和Kangoo Z.E.占據歐洲電動車22%份額，日產的聆風是2018年上半年歐洲市場最暢銷的電動車型，三菱的歐藍德PHEV版也成為插電式混合動力SUV市場的冠軍。

其實，大眾集團2018年上半年的銷量也算得上亮麗，今年上半年的銷量同比增長了7.1%，達到了551.9萬輛，全球各主要市場均實現了增長。其中增速最快的是巴西和俄羅斯市場，增幅超過了20%。而大眾的最大海外優勢市場中國市場的表現也依然搶眼，增幅達到了9.2%，並且貢獻了199.4萬輛的銷量，占比超過36%。

另一巨頭豐田汽車集團2018年上半年全球銷量達到創紀錄的520.9萬輛，但是豐田因在持續增長的全球最大市場中國處於落後地位，豐田2018年上半年在華銷量為68萬輛，與大眾的199.4萬輛之間差距明顯。而雷諾-日產-三菱聯盟在華銷量為90.7萬輛，其中三菱SUV銷量勢頭也很不錯。對於現狀，豐田探討於2020年代初期使在華年產量翻番至200萬輛規模等，並正加緊采取對策。社長豐田章男曾表示：“在成長市場投入經營資源，希望趕上發展步伐。”

近年來，全球車企銷冠幾度易主，競爭明顯加劇。2016年，大眾從豐田手上奪走全球盟主的寶座。今年初，全球各大汽車集團陸續公布了2017年的成績單。從交付銷量數據看，大眾集團2017年累計售出1074萬輛，超過雷諾-日產-三菱聯盟的1061萬輛而排在第一位。

但是，雷諾-日產-三菱聯盟主席卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)當時就對此並不買賬，他表示，如果大眾集團2017年的銷量當中未計入斯堪尼亞和曼恩重卡近20萬的銷量，那麽聯盟的銷量就將超過大眾集團排在第一位。

目前，作為聯盟掌門人，卡洛斯·戈恩對這次“期中考”的成績表示相當滿意，他認為這個結果反映出了雷諾-日產-三菱聯盟各品牌的競爭力和吸引力，也預示著聯盟正在朝著2022年1400萬輛的年銷售目標加速前進。

抱團成潮流

目前，全球汽車興起抱團取暖。先行一步的雷諾-日產-三菱聯盟從中嘗到甜頭。

1999年，日產瀕臨死亡之時，卡洛斯·戈恩出手相救，雷諾和日產結成聯盟。2016年5月，三菱陷入運營困境。彼時，卡洛斯·戈恩再次快速反應，帶領日產斥資2373.5億日元獲得三菱34%股權，並拿到管理層重大決定一票否決權。2017年9月，雷諾-日產聯盟確定增添新成員，雷諾-日產-三菱聯盟正式成立。時隔不到一年，新聯盟就交出了一份不錯的答卷。

事實上，不止於卡洛斯·戈恩撮合成功的雷諾-日產-三菱聯盟，其他車企巨頭都在尋求合作積極抱團。此前英國的勞斯萊斯、MINI投入寶馬懷抱；法拉利、瑪莎拉蒂、Jeep、道奇歸到了菲亞特旗下。而日前有媒體報道稱，現代集團首席執行官鄭夢九（Chung Mong-Koo）正在密切關註FCA股價，並預期該公司價值下跌將在12個月內觸發競標，其渴望在2019年5月前做出收購決定。雖然現代汽車方面未承認這一傳聞。不過，業內有分析認為，假如並購成功，二者組合的新集團將會成為全球最大的汽車制造商，每年產能超出1100萬輛，並為FCA在不斷增長的亞洲市場，提供立足點以及電動汽車和氫燃料電池技術。

規模已經成為實力車企越來越看重的部分。即便是在此前雷諾-日產-三菱聯盟產生之前的大眾和豐田的頭部地位爭奪中，大眾集團也屢屢因其規模更大而勝出。2017年大眾汽車集團銷量以微弱的優勢勝過豐田，但從全球員工數量來看，大眾汽車集團全球員工數量是高於豐田的。而大眾集團新任迪斯(Herbert Diess)此前也對第一財經記者表示，大眾汽車集團有著更加複雜的產品和生產系統，“比如我們的變速箱是自行生產的，而一些其他汽車品牌是外包采購的。”

“未來的聯盟可能會越來越多，這是適應市場需求的。”安永合夥人、汽車行業分析師葉亮對第一財經記者說，對於雷諾-日產-三菱聯盟此番問鼎，要從兩方面來看。一方面，全球頭部車企彼此之間的銷量差距並沒有那麽不可逾越，此消彼長是常態。

但是，另一方面，也應該看到，從長遠角度分析，未來整車廠由於品牌整合的協同性，新能源汽車、自動駕駛技術帶來的顛覆性，以及共享出行帶來的私家車需求的轉變等汽車業新變革的確讓車企有抱團的需求，抱團不僅能壯大實力，而且更有利於集聚資源協同發展。“最近有傳聞一汽、長安和東風在考慮合並，雖然後來澄清了，但是這一趨勢卻是全球性的，未來如果陸續發生在包括德國、美國等其他國家的車企身上，這並不意外。”葉亮說。

除了直接合並以外，其他形式的抱團合作也在進行中。2018年6月19日，大眾汽車集團和福特汽車公司在德國狼堡聯合宣布雙方已經簽署一項諒解備忘錄，探尋結成戰略合作聯盟，從而進一步提升雙方公司的競爭力。

“雙方在商用車市場的多個細分領域內擁有強大且互補的優勢。作為大眾汽車集團2025戰略的核心組成部分之一，通過戰略聯盟來提升業務的靈活性，以更好地適應變化無常且充滿挑戰的市場環境是極為重要的，與福特汽車的潛在的合作，將為雙方公司在全球範圍內提升競爭力帶來重要的機遇。”大眾汽車集團戰略負責人托馬斯·塞德蘭（Thomas Sedran）說。

福特中國一位高層對第一財經記者坦言，作為長期競爭對手，福特在美國市場比大眾有優勢得多，而大眾在中國市場則的確比福特要有優勢，因此，彼此之間都希望通過合作從而進入對方的優勢領域並且同時學習到更多的先進經驗，取長補短。

不過，雖然雷諾-日產-三菱聯盟在今年上半年領先，但在汽車消費市場趨近飽和的今天，競爭變得更加白熱化。另外，隨著卡洛斯·戈恩即將任期結束，聯盟內部的關系也受到考驗，雷諾在目前擁有43.3%的日產股權，而日產擁有15%的雷諾股權，同時還擁有三菱34%的股權。對此，葉亮也表示，大眾和豐田集團的品牌梯度是健康的，有豪華、普通和相對低端品牌，作為體量巨大的全球車企，在新能源、自動駕駛方面的轉型也有巨大優勢，未來全球車企巨頭行業頭部地位的爭搶將會很激烈。

責編：彭海斌

社交電商競爭加速 支付寶上線拼團業務

繼今年3月上線淘寶特價版後，淘寶聯合支付寶推出的“拼團”業務近期在支付寶主頁已悄然上線。

第一財經記者進入頁面後看到，商品類目涵蓋從日用品、食品到服飾等近12個品類，拼團價大多介於5元到30元之間。

支付寶方面告訴記者，準確來說這其實是“限時拼團”，它會分時段給用戶推薦不同的拼團商品。支付寶上的這些商品全都來自不同的淘寶店家，涵蓋了日用、食品、服飾等十多個品類。但拼團價會比淘寶價格再低一些，很多甚至都是再打5折的降價幅度。

記者嘗試點擊拼團後發現，支付寶的拼團功能更加多樣，除了可以自主發起拼團、邀請好友外，還能由系統匹配，加入到已經開始的拼單中。

據悉，在支付寶上出現的這個拼團功能，不僅商品來自淘寶，訂單、會員系統與淘寶打通，而且推薦的拼團商品似乎也結合了用戶此前在淘寶上的購物習慣。

據了解，此次拼團“灰度測試”覆蓋了億級用戶，並將逐步實現向全網推廣的平滑過渡。阿里巴巴最新財報顯示，支付寶的國內用戶已達5.5億，而第三方統計的淘寶月活用戶數也超過4.3億。

這並非淘寶首次發力拼團電商。今年3月，淘寶推出“淘寶特價版”App。淘寶官方宣布正式由“消費升級”轉型為“消費分級”，將“淘寶特價版”App定義為追求極致性價比人群的綜合折扣平臺。曾經被忽視的“低消費”市場，淘寶正在努力重新找回，對此，阿里巴巴集團CEO張勇回應稱這是“在不同的消費分級里進行消費升級”。

阿里巴巴2018財年（2017.4.1～2018.3.31）數據顯示，中國零售平臺的年度活躍消費者達到5.52億,較截至2017年12月底的12個月增長3700萬，創下IPO以來的最高值。在隨後舉行的分析師電話會上，張勇披露，這些新增年度活躍消費者主要來自三四線城市和農村地區。

拼團模式是移動電商、社交媒體相結合的商業模式的創新，在幾乎不用做廣告的情況下，很好地利用社交媒體的屬性，以“用戶去發展用戶”的模式能迅速鋪開市場。

以拼多多為代表的裂變式的社交拼團模式，依靠用戶“口口相傳”能形成“裂變式”傳播，以極低的成本帶動新用戶增長，是移動電商、社交媒體相結合的商業模式的創新。

8月7日，地歌網CEO余德告訴第一財經記者：“拼多多不管是商戶段還是用戶端，都與淘寶有相當高的重合度，這種重合，如果從靜態市場來看，是在爭搶淘寶的份額，在同樣的圍堵進行防禦與突破是必須的。”

電子商務研究中心主任曹磊告訴第一財經記者：“傳統電商的發展遇到瓶頸，流量紅利消息殆盡，電商用戶增速大幅放緩甚至負增長，而移動互聯網上的用戶購物比例占全網購物70%～80%的份額。過去以為搞個APP提高用戶下載量就萬事大吉了，很多人走了個彎路。”

過去的阿里生態，需要從外部源源不斷地獲取流量，來滿足電商的新增客流需求;但在流量紅利日漸消失的情況下，淘寶最近的產品形態則發生重要轉變。比如支付寶近年來不斷集成阿里旗下的各類生活服務，早已脫離了單純的支付工具的範疇；而淘寶則經過不斷演變，衍生出大量新玩法。社區化、內容化和本地生活化開始重塑電商流量生態，算法優化驅動廣告變現能力不斷加強。

責編：彭海斌