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幾根金屬條、一張防水布，看似進入障礙不高的戶外家具產業，基勝董事長劉宗信卻能讓全球前十大零售集團沃爾瑪（Wal-Mart）、克羅格（Kroger）、塔吉特（Target）等，個個「非基勝不可」。 中國製造業條件的惡化，在劉宗信眼中，早自二○○六年調降出口退稅時，就有跡可循，連串的政策，「其實可以一脈相連看到危機在哪裡。」對基勝來說，這個威脅更大。因為中國消費者對戶外家具的需求意識尚未抬頭，它只能全數依賴對歐美的外銷。 ○八年後，粗估中國家具公司倒閉家數，少者一年三百家，多者一千家，四川甚至淘汰率高達兩成。同時間，基勝主要客戶——歐美大型量販店，也出現史上規模最大、速度最快的整併，短短五年裡，逾一半自市場上消失。 但基勝不僅存活下來，而且專業媒體《休閒生活》（Casual Living）統計，它更是全球零售業巨擘沃爾瑪的戶外家具最大供應商。 不肯搬，就不能只做低價產品升級要比成本漲升速度更快 時間推回到三年前。 劉宗信深知，在上海設廠十餘年、專營出口的基勝，無法配合政策遷往內陸；一來，家具體積大、必須靠近港口以節省運輸成本，二來，在當地已培養出供應鏈，牽 一髮動全身，「當我們決定不離開上海，就要想辦法轉型，不能只做低單價的商品。」先把路堵死，決定不往低成本的生產基地搬遷，才會讓自己找到新的出路。 所以，劉宗信認定了，產品、服務做到極致，而且自己升級要比工資、成本、匯率漲升的速度還要快，才能夠活下來。 不想輸，就比客戶早一步年產四百種款式，設計配送全包 劉宗信先從提高產品檔次下手。一般家具代工業，是按客戶的設計打樣生產，「我們不是把東西做好，等人家來選，而是幫客戶從設計到配送全規畫好。」為此，基 勝把設計部門編制擴大三倍到近三百人，散布歐美主要國家，擷取最新流行趨勢，在世界重要市場布滿雷達偵測器，確認消費者要什麼；平均每十四．六個小時就開 發出一款新產品；一年量產四百種不同款式，然而隔年還能重複銷售的比率，只有八％到一○％。也就是說，把進入門檻拉到極致。 「我們滿足了客戶對售價升級的需求，」劉宗信說，而且基勝還幫客戶做到商品「地域性差異」。例如A客戶在美國不同分店，但美東與美西的消費者，對造型、顏 色的喜好卻有天壤之別，基勝不僅能針對不同區域的特性，幫客戶的各個分店量身打造商品，而且從上海工廠出貨時，就直接配送到客戶指定的地區倉庫或分店裡， 有別於一般同業送到客戶中央倉庫，再由客戶自行運送的做法。 一家量販店內，經常銷售的品項數逾兩萬種，光美國境內就可能有上百家分店，物流管理體系相當複雜。「跨國性的大集團自己有自己的車隊、物流配送，比較不需要這種服務，但是對地域性（指中小型）客戶來講就省多了！光是中央倉庫這一段就省了不少，」劉宗信說。 然而，四百種商品，集中在每年的十月到隔年四月裡出貨，為此基勝全面啟用無線射頻辨識系統（RFID），搭配內部的資訊管理系統，確保成千上百種型號與顏 色，不同的商品排列組合，能在客戶指定的時間、到達正確的地點，否則「客戶的貨架開天窗，影響的就是一整個銷售季節，就好像耶誕節沒有耶誕樹，你這個店不 就開花了？」劉宗信說。 不轉行，堅持原產業轉型高附加價值讓毛利率仍有二二％ 靠著附加價值提升，儘管人民幣兌美元不斷升值，一年能吃掉五％的獲利，基勝毛利率還是從○八年的一八．八％，走穩在二二％以上。今年第一季，當中國同業浙 江永強集團的毛利率因工資上漲、原物料成本增加等衝擊，比去年驟減二．一四個百分點時，基勝只略減一．五個百分點。 在上海擁有三千名台商客戶的諮詢機構、富蘭德林事業群總經理劉芳榮說，基勝「原地升級」，擴大原有核心價值，是中國環境變化下最務實的做法。「製造業應要 『升級』，而不是一窩蜂跨產業『轉型』，那是不同的DNA；我唯一看過製造業轉服務業的台商成功案例，就只有大潤發。」 「基勝今天不只是單純製造者，我們跟客戶共同去發掘市場，這已是服務業該做的，而不是工廠該做的，」站在三層樓、上千坪的大展示廳裡，劉宗信看來自信得意，面對中國製造業二十年來最大的變革，他已有了堅定的立足之地。 | ||||||
金融海嘯後面對最大股東撤資危機，馬自達決心「做異類」，專攻熱愛駕駛的小眾市場，沒想到卻成它逆境再起的關鍵。 轉型，是近二十年台灣產業普遍面臨的問題。但轉型時，我們曾經抱著「Changeor Die」 (改變或陣亡)的決心嗎？這是一問車廠在逆境中突圍的故事。 從去年到今年六月為止，馬自達(Mazda)是台灣車市銷售萬輛以上車廠中，成長率最高的品牌，今年上半年台灣市場成長率二五·七%。不僅在台灣，馬自達更是日本八大車廠二〇一六財會年度中，全球銷售成長率最高的一家，也是唯一在日本市場銷售成長的車廠（見左頁圖）。 該公司成立近百年歷史中，曾經三次瀕臨倒閉，金融海嘯後，更面臨持股超過三成的最大股東福特(Ford)為了自保而撤資，兩年內持股降到僅剩三·五%，使公司面臨成立以來第四次倒閉危機。 金融海嘯後不到七年時間，能在眾多車廠中突圍，是因為馬自達在谷底時，選擇了一條與主流不同的道路。 認清「我們是小公司」 不拚主流，改攻小眾鐵粉 當市場主打油電混合車，豐田(Toyota)甚至喊出將於二〇五〇年前，停止販賣純汽油引擎車款時，馬自達是唯一一間王打柴油引擎的日本車廠，旗下超過七成車款有柴油車型；當日產(Nissan)新一代車款將搭載自動駕駛技術銷售時，他們卻僅將自動駕駛定位為「輔助」角色。 主打扭力高的柴油引擎、將自動駕駛技術視為「輔助」，都是因為馬自達要的，是「享受開車過程」的顧客，而非將車子做為代步工具、最大眾的市場。 馬自達走一條非主流道路的背後，是因認清自己的「小」。 「我們是小公司」，彷彿馬自達管理階層的口頭禪，從日本總公司董事到台灣分公司總經理等人，受訪時無不把這句話掛在嘴邊。 該公司去年全球營收逾新台幣一兆元，員工約四萬五千人，以規模而言，已經是相當於台積電的大型企業，但放在全球車廠範疇中相比，每年逾一百五十萬輛的銷售量，僅約豐田的六分之一，的確不大。 但九〇年代時，馬自達並沒有身為「小公司」的體認，反而學大車廠操作多品牌策略。過多的品牌與車型，導致消費者無法辨別，銷售下滑，讓該公司在九〇年代末期財務惡化，瀕臨破產。 這一次，脫離福特這棵大樹的庇蔭後，確立自己是間「小公司」，不可能與豐田、本田(Honda)等巨人級對手正面對決，馬自達選擇「熱愛駕駛」的小眾市場。產品戰略部長小島岳二說：「我們只求每一百個人中，能有十個人是熱愛我們的粉絲。」 小公司動得比巨人靈活、成長性更高，似乎理所當然？但論規模，三菱、大發的銷售量其實更少。 「小」，是馬自達營運翻轉故事的起點，該公司衝出重圍的關鍵，是在谷底時抱著置之死地而後生的決心，開始一次「從零開始」的改款計畫。 打破常規當「破壞者」 花六年研發，內外全改款 二〇〇八年金融海嘯，該年全球汽車銷量衰退約六%，又適逢福特撤資，屋漏偏逢連夜雨的馬自達卻未採取守勢，反而踩緊油門，展開從引擎、底盤、車身架構到外觀等，整車重新研發的新世代改款計畫。 「那時候公司內所抱持的精神是Change or Die，」馬自達台灣分公司總經理浜本俊輔回憶，當時管理階層們很清楚，如果什麼都不做，或只一味降低成本，很可能面臨倒閉，於是高階主管們便拿著這份研發計畫，奔走於各銀行團問請求注資，讓公司「績命」。 「這改觀了消費者對馬自達的印象，」車輛研究測試中心副理高銘汶認為，這一波研發改款，從引擎節能、車身減量到扭力與性能均提升，讓油耗降低約三成，是該公司成功再起的一大關鍵。 整台車從引擎到外觀均重新研發設計，等同從零開始。為了貫徹改變，該公司負責研發的董事藤原清志，當時第一步，是打破工程師心中被常識所困囿的障蔽。 「我是來抹除你們既有想法的，我是個破壞者，」當時藤原對所有的工程師說。 他舉提高引擎的壓縮比為例，該數值越高，代表引擎效率越好、越省油，但同時也會使引擎內的壓力與溫度升高，容易爆震。 「有開發經驗的人都知道，壓縮比提高到十二，引擎就幾乎要爆炸，每一個工程師都想把壓縮比升到更高，但沒人會這樣做，因為測試器材很貴，弄壞器材要寫悔過書，沒人願意，」藤原表示。 但他不願妥協，一直反問自己：「為什麼把壓縮比提高就會爆炸？事情一定是這樣嗎？」 藤原與工程師們反覆測試後終於找到方法，快速排除引擎燃燒汽油後殘餘的瓦斯，使壓縮比提高後，引擎也不會爆炸，這讓馬自達擁有全球最高的引擎壓縮比，「類似的事情不斷重複，打破大家心中常識的障蔽，一個個突破，這是為什麼我們研發需要花上五、六年時間，」藤原說。 除了心態上破壞固有常識，營運管理層面，馬自達也採取顛覆性做法，以破除企業內不同部門的隔閡，使改款計畫能順利執行。 顛覆部門間運作慣例 三年消弭研發、製造隔閡 通常，車廠內的研發部門與製造部門兩方充滿矛盾。因為研發部門的使命，是不計成本，開發出完美的車子：製造部門的任務，卻是降低生產成本、提高良率。 馬自達社長小飼雅道曾於受訪時表示，組織內常有看不見的牆聳立，越大的組織，牆往往越高、越厚。「常常只是為了某個部分要縮小五公分，兩個部門便會有爭執，」該公司統籌所有外觀設計的常務執行董事前田育男舉例。 一般而言，多數車廠都會讓研發部門的工程師到製造部門見習。但為了這次改款，馬自達做了一件幾乎沒有其他車廠嘗試過的事，反過來讓每位製造部門的新進工程師，到研發部門進行長達三年的研習。 「製作東西的人，如果從來不知道消費者要什麼，蒙著頭做，沒辦法滿足顧客。因此，將製造部門的工程師派去研發部門研習，他回到製造部門後，才會知道自己打造的零件有哪些價值，」藤原對《商業周刊》記者表示。 二〇一二年後，馬自達旗下所有車款逐步導入新世代的引擎與設計。近四年，該公司銷量成長二四%。所有設計統一，降低生產成本的效果也反映在營益率上，去年營益率六·七%，在規模為王的汽車業中，勝過銷售量比自己大上兩到三倍的日產與本田。同時，豐田也看上該公司優異的引擎技術，雙方於去年結盟，交互授權技術。 面對困境時，權衡現實、掌握自身優勢，以不改變則死的决心，不拚量，而是立志成為「唯一」。這種精神，讓這間位於日本廣島的車廠從逆境中再起。或許這也是此時此刻面臨產業典範轉移的台灣，該有的體認。 馬自達 成立：1920年 社長：小飼雅道（圖） 成績單：2015年營收逾新台幣1兆元 地位：2016年日本車廠財會年度中，全球銷售成長率最高 文 吳中傑、鐘承諭 | ||||