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硅谷人脈王，整個硅谷都快是他的了

" 在硅谷如果你想創業，霍夫曼是第一個你應該找的人 "

投資扎克伯格

2004 年秋天，美國門羅公園沙丘路兩旁的橡樹如撐開的金色巨傘。雷德 · 霍夫曼 ( Reid Hoffman ) 領著哈佛大學二年級學生馬克 · 扎克伯格 ( Mark Zuckerberg ) 走進了一間普通辦公室。霍夫曼的 PayPal 前同事、風險投資人彼得 · 蒂爾 ( Peter Thiel ) 正等著他們。

扎克伯格沒穿正裝，短袖衫、牛仔褲和阿迪達斯的橡膠人字拖鞋，坐在沙發上陷入沉思，偶爾回答幾個問題，然後呆呆地看著霍夫曼和蒂爾。

提起與扎克伯格初見時的情景，我眼前的霍夫曼露出了狡黠的笑容。5 月 24 日午後，在北京亮馬橋四季酒店的第 26 層，坐在一張棕色軟皮沙發上，霍夫曼向我們抖出了投資秘籍，夾雜一些硅谷的八卦。

霍夫曼是 Facebook 最早的天使投資人，也是全球第三大社交網絡 LinkedIn 的創始人，他在硅谷博得大名還因為支付平台 PayPal。在硅谷有個赫赫有名的創業和天使投資人群體叫 PayPal 黑幫 ( PayPal Mafia ) ，霍夫曼是其精神領袖之一。

" 在硅谷如果你想創業，霍夫曼是第一個你應該找的人。"LinkedIn 聯合創始人、產品設計副總裁艾倫 · 布魯 ( Allen Blue ) 在接受彭博社採訪時表示。

初見扎克伯格時，霍夫曼剛創立一年多的職業社交網站 LinkedIn 的用戶已接近 100 萬，他認為社交媒體是大勢所趨。彼時，扎克伯格的校園交友網 Facebook 不到半年也已聚集 20 萬用戶，但遇到了資金問題。霍夫曼和蒂爾正考慮是否要給這個年輕人一筆資金。

扎克伯格沒有裝腔作勢，他說了幾個樸素的想法，比如在 Facebook 中加入 Wirehog 這種社區分享服務，使其真正實現圖片分享。這讓霍夫曼和蒂爾印象深刻，並決定投資 50 萬美元。2012 年 Facebook 在納斯達克上市，這 50 萬美元成了硅谷歷史上最有遠見的投資之一，十年間升值 2 萬倍。截至 2014 年 6 月 27 日，其市值已達 1723 億美元，用戶超 10 億，在新一代的硅谷公司中遙遙領先。

" 扎克伯格幾乎具備優秀創業家的全部特質，他有非常好的產品感覺和技術能力，並且成長迅速，他值得投資。" 霍夫曼說。過去十年，他總共投資了 140 家初創公司，包括 Facebook、Groupon、Zynga、Airbnb、Flickr、Digg 等，其中 80% 帶有 " 社交 " 性質。如今他是全美頂尖風投 Greylock Partner 的合夥人，並身兼硅谷社交新寵 Shopkick、Wrapp 以及 Edmodo 等 8 家公司的董事。

" 我能幫你點兒什麼?" 通常是霍夫曼會見所有人時所說的第一句話。這位身價 31 億美元，被《福布斯》雜誌譽為全球最有權勢及硅谷人脈最廣的創投人，始終有著好為人師的個性。2013 年，他被美國總統奧巴馬欽點為全球創業精神總統特使，幫助創業者創立並發展企業。

霍夫曼笑得有些靦腆，在談到自己的成功經驗時，他不否認自己掌握了一些訣竅。作為 TED 大會(全球著名的技術、娛樂、設計領域的分享平台)和美國著名脫口秀節目《查理 · 羅斯訪談錄》的常客，他將自己在硅谷 20 年來的創業及投資經驗歸結為一點：成為一個 " 網絡人 "。

當霍夫曼走進一間辦公室時，第六感就會浮現。他看見的不是鬼魂，而是人際關係網。他每天接到 40 位創業者的商業計劃書，700 封郵件，常年奔走於 LinkedIn 位於山景城的辦公室及幾公里以外門羅公園 Greylock 辦公室之間。

" 不是所有的企業家都能成為好的投資者，" 他微微揚起頭，" 必須得有廣闊的人脈，並向那些成功的企業家學習，有時投資機會就在身邊。" 霍夫曼投資失誤極少，但並不是百發百中。他承認有五六家公司的發展並不盡如人意。" 但去投資永遠是正確的。" 他沉默了一會兒說道。

掌控人脈等於掌控一切

在硅谷，創業者中間流傳著一句話：" 你和雷德 · 霍夫曼聊過嗎?"

接受採訪的這天清晨，霍夫曼 6 點半就起了床，早餐是東北水餃。作為 LinkedIn 的創始人兼董事長，他 9 點在四季酒店有一場宣講會。幾天前，他接到了一位創業者的電話。電話中，這位創業者向霍夫曼做了自我介紹並希望得到一筆投資。

放下電話後，霍夫曼立即聯繫該創業者提到的幾個介紹人核實情況。確信此人靠譜後，不到兩天時間，週三就達成了合作協議，週四，霍夫曼已經到中國了。

這個 46 歲，身高 190cm 的美國加州大個子，用心寬體胖四個字形容再準確不過。過去二十年，霍夫曼演繹了一個硅谷的狼圖騰：無論你要創業還是投資，掌握了人脈就掌握了一切。

創業者找他，有的是為了得到他的投資，有的是為了聽取建議，有的是為了獲取他的人脈關係，更多時候，是希望從他對科技業界的敏感中獲得啟發。這個胖傢伙從骨子裡透著一股四通八達的江湖氣。霍夫曼的好友，專注風險投資的創始人基金總裁蒂爾在接受《福布斯》採訪時曾說：" 我不知道，反社交者的反義詞怎麼說，他就是那種人。" 據美國資本研究中心 ( Center for Venture Research ) 數據顯示，2011 年美國有 318480 名活躍的 " 天使 "，共投資了 66230 家公司，其中 60% 來自互聯網等科技領域，這個數字十年間翻了兩倍。據《硅谷科技投資報告》，光是 2013 年，硅谷天使投資就達到了 315 億美元。

與大手筆高風險高回報的風投相比，天使投資多了些理想主義。回報不高，風險較大。美國新漢普郡大學風險投資研究中心的一項報告指出，2011 年超過一半天使投資案例打了水漂兒。" 硅谷教父 "、Google 的天使投資者羅恩 · 康威 ( Ron Conway ) 甚至將自己的投資描繪成慈善。霍夫曼說，是天使投資讓硅谷的創新生生不息。他 2012 年出版的暢銷書《至關重要的關係》 ( The Start-up Of You ) 不厭其煩地警醒人們，底特律是如何由於缺乏創新活力而衰敗的。

" 如果一家公司能讓數百萬人參與到改變自己生活的行動中，那才是投資最偉大的回報。" 霍夫曼說。麻省理工學院媒體實驗室負責人伊藤襄一 ( Joi Ito ) 是霍夫曼的好友，他在接受《連線》 ( Wired ) 雜誌英國版的採訪時表示：" 霍夫曼總是從一個社會層面去思考商業。" 如果說蓋茨、喬布斯、扎克伯格這些企業家是造夢者，霍夫曼就是那些為造夢者提供床墊的人，花費不多但非常實際。

Paypal 黑幫

門打開的瞬間，那幫 " 惡漢 " 投來了冷峻的眼神。桌上散亂著酒杯和撲克牌，牆上懸掛著文藝復興時期的巨幅油畫。如果沒有攝影師，人們或以為誤闖了意大利黑手黨的聚會。這是 2007 年的秋天，《財富》雜誌拍攝的一幅封面大片。

照片中這些 " 咄咄逼人 " 的傢伙已注定成了硅谷最有野心的團夥之一，他們都曾供職於電子支付公司 PayPal，並有一個令人遐想的名字：PayPal 黑幫。

霍夫曼坐在照片正中一張紅絲絨沙發上，棕色的頭髮整齊地梳在腦後。他表情篤定，敞開的領口處一條金項鏈若隱若現。坐最前方的是蒂爾，有一頭濃黑的頭髮，馬克斯 · 列夫琴 ( Max Levchin ) 是網站 Slide 的創始人，埃隆 · 馬斯克 ( Elon Musk ) 創立了美國太空探索公司 ( SpaceX ) 以及特斯拉汽車，還有陳士俊 ( Steve Chen ) 聯合創立了社交視頻網站 YouTube，大衛 · 薩克斯 ( David Sacks ) 是企業客戶社交網站 Yam m e r 的創始人 …… 除投資外，PayPal 黑幫成員們也獨自創建了數十家企業，至今總價值達近 300 億美元。

" 如果蒂爾不是我的朋友，沒有 PayPal，我的命運也許永遠無法改變。" 霍夫曼聳聳肩。14 年前，霍夫曼遇到了人生中的第一場逆境。出生於優渥的知識分子家庭，畢業於斯坦福大學及牛津大學哲學系，生活一直順風順水。他總希望能幹點改變世界的事情。

" 我一直對如何用互聯網服務創造良好的公共和私人空間很感興趣。人們又是如何通過社交網絡建立起正確聯繫的?" 霍夫曼對《商業週刊 / 中文版》說道。他認為社交網絡模擬了人們原本的社交屬性：約會。於是，1997 年從蘋果公司辭職的霍夫曼創立了一家約會服務網站 SocialNet，被認為是社交網站的雛形，那時扎克伯格還在上初中。由於缺少搜索等應用，SocialNet 在商業上難以為繼。

" 我打了一個電話給霍夫曼，當時他非常沮喪。" 蒂爾在一次彭博社訪談中回憶道。那是 1998 年夏天，蒂爾和馬克斯正籌劃著做電子錢包 PayPal，他邀請創業失敗的霍夫曼加入公司。蒂爾運營的一家基金公司將提供 2 萬美元的啟動資金。霍夫曼答應了，並成為支付服務部門董事兼 COO。

進展並非一帆風順。2000 年春天，在加州北部海岸的外祖父家，霍夫曼、蒂爾以及馬克斯和埃隆冒了一次險。那時，PayPal 只是依託於 Palm PDA 掌上電腦的交易軟件。當 PayPal 開始飛快燒錢時，他們才意識到互聯網已改變了人們的支付習慣。" 我們決定放棄掌上電腦擁抱互聯網，那是唯一機會。" 霍夫曼說道。

霍夫曼認為敢於冒險是 PayPal 黑幫的一個重要特徵，" 那時在互聯網做金融平台是銀行想都不敢想的事，卻恰恰被一群不懂金融的人做成了。" 他說。這種冒險精神後來也體現在霍夫曼自己的創業和投資理念上。

這一時刻也成了 PayPal 黑幫所有人的原點。他們不僅收穫了友情，還建立起了一種獨一無二的關係網。

"PayPal 黑幫是一個非常有效的關係網。" 霍夫曼這樣解釋道。在競爭激烈的硅谷，黑幫體現了最好的人脈關係特徵：長期經營。2001 年年底，PayPal 以 15 億美元被 eBay 收購，成員們陸續離開，各自創業或投資其他公司。儘管他們多是自由主義者，強烈地依賴自身的感覺及判斷，但仍然定期聚會，誰要有資金困難，就會互相幫助。

2002 年，霍夫曼給自己放了一個長假。那時，剛經歷過 2000 年年初的網絡泡沫，整個硅谷對互聯網公司還心有餘悸。他在澳大利亞的海灘前來回踱步，思考了兩個問題。一是資本都將目光轉向了軟件和清潔能源科技，但忽略了消費者公司的前景。二是社交網絡有兩種可能：個人應用和商務應用，後者的市場尚且空白，這也許是建立職業社交網站的最好時機。他決定冒險。然而面對泡沫，新成立的公司根本得不到任何投資。

霍夫曼首先想到了蒂爾。當時蒂爾的基金公司已做得有聲有色，他立即表示支持，並提供了首輪融資。2002 年 11 月最後一週，霍夫曼利用已有的人脈召集了 7 名 SocialNet 以及 PayPal 的前同事。第二天，一行人帶上手機和電腦搬進了山景城一間簡陋的辦公室，前一天霍夫曼的一個朋友剛從那搬走。霍夫曼打印了一張印有 "LinkedIn" 字樣的海報貼在牆上，作為公司的招牌。直到第五年，LinkedIn 才開始盈利。" 一個企業是否能成長，要看它創造了何種價值，" 霍夫曼說，" 談生意、諮詢、分享知識、找工作，網絡平台只要堅持到 100 萬人就成功了。"

除了 LinkedIn，蒂爾的創投基金也參與了 SpaceX、Yelp、Yammer 等眾多 PayPal 黑幫公司的早期投資。霍夫曼也參與了部分投資，並經常為其他成員的產品設計提供建議。

PayPal 黑幫加深了霍夫曼對關係網的理解。他開始思考高質量的人際關係應該是怎樣的以及如何找尋盟友。英國人類學家羅賓 · 鄧巴 ( Robin Dunbar ) 曾提出人類智力決定了人只能擁有 150 人的穩定社交網絡。儘管霍夫曼崇尚鄧巴數字，" 但能同時擁有的深度人脈往往只有 8 到 10 人，這些人能夠成為同盟，值得長期投資。" 霍夫曼說。他在自己的書中總結了 PayPal 黑幫的成功：" 優質人才，共同紐帶，分享與合作的風氣，聚集在同一區域或行業，這些特性使得機遇快速流動。"

霍夫曼為《商業策略》等雜誌撰寫了大量有關社交的學術論文，並提出了一系列理論。在《至關重要的關係》中，他極力推崇約翰 · 皮爾蓬 · 摩根 ( John Pierpont Morgan ) 。這位 20 世紀初期的傑出投資銀行家到去世時竟然身為 24 家不同協會的會員。硅谷與華爾街一樣，隨時都在發生關係。但無論為了生意、愛情還是友情，一切都建基於可靠的關係。

PayPal 黑幫是硅谷創業家社區的一個樣本。《經濟學人》在年初的科技特刊《白堊紀》 ( A Cambrian Moment ) 的一篇文章中指出，硅谷是一個典型的創業家生態系統。創業者、律師事務所、投資人各司其職，又彼此協作，造就了一個複雜又可靠的關係網。在哈佛商學院教授湯姆 · 艾森曼 ( Tom Eisenmanne ) 看來，關係網促成了類似 Facebook 的網絡效應，即使一筆 2.5 萬美元的天使投資也能推動 Google、Facebook 還有 LinkedIn 這樣的企業步入歷史舞台。當企業進入成長期，就能吸引風投進行更大規模的融資。

上海調查：超5成小微稱人力成本上升快是最大困難

小微企業是我國就業的最大“吸納器”，但國家統計局上海調查總隊的調查顯示，超過5成的被調查企業認為，人力成本上升快是企業發展遇到的最大困難。

11月1日，國家統計局上海調查總隊發布了對上海市537家小微企業發展現狀與需求的調查。結果顯示，人才留用困難、用工成本高是上海市小微企業發展中遇到的普遍性問題。技術人員缺口大、流動性高嚴重制約了小微企業創新能力的提升。

調查顯示，過半被調查企業2015年有用工缺口情況。其中逾七成表示急需專業技術人才;超七成企業2015年人均用工成本比2014年增加;20.7%認為企業發展中遇到的最大困難是優秀人才短缺。

此外，調研還發現，由於外地人才在滬面臨戶口、住房、子女上學等多重問題，生活壓力較大，造成部分優秀人才流失，給企業創新帶來困擾。

近年來我國小微企業增長迅速，在促進勞動力就業方面作用愈發體現，成為就業最大的“吸納器”。

國家統計局發布前三季度經濟數據也顯示，就業好於預期，前三季度城鎮新增就業1067萬人，提前一個季度完成全年預期目標。9月份31個大城市的城鎮調查失業率低於5%，這是自2013年6月份以來首次低於5%。

此次國家統計局上海調查總隊調研的537家企業，2015年戶均用工15.1人。用工數量總體保持平穩。

但是，在企業用工面臨的困難中，用工成本壓力普遍較重。

伴隨勞動力老齡化和社會進步,用工成本持續上升成為必然。調查顯示，除7家當年新成立企業外，530家被調查企業中，64.4%企業認為人均用工成本比2014年增加，32.8%持平，2.8%減少。

從影響變動因素看，企業認為基本工資變動影響最大(71.1%)，依次是社保公積金(17.7%)、傭金提成(4.8%)和其他福利(6.4%)。

當問及“人均用工成本變動對企業發展影響程度”時，59.0%企業認為成本變動對發展影響“很大或比較大”。同時有54.9%企業反映人力成本上升快是企業發展遇到的最大困難。

這537家小微企業中，處於盈利(32.9%)、盈虧基本平衡(35.4%)、虧損企業(31.7%)狀況的企業各占1/3。而處於創業階段企業更為困難，僅一成企業盈利，處於虧損的企業高達55.0%。

圖1 2015年被調查企業經營情況

除了用工成本高之外，小微企業也面臨結構性人才短缺。

調查顯示，無法滿足員工的薪酬待遇要求(38.1%)、崗位技術要求高(30.5%)、企業規模小吸引力差(21.0%)和企業地理位置不佳(10.4%)等因素，是上海市小微企業招聘困難的重要原因。

小微企業招人難，對於創業階段的企業來說，難度則更大。

處於創業階段的企業由於成立時間短、不穩定因素多、風險大等原因，招聘員工更顯困難。調查顯示，在2015年招聘新員工的創業階段企業中，招聘困難比例高達62.2%，分別高出發展階段和成熟階段企業24.2個和33.9個百分點。

由於招聘困難，小微企業的人才尤其是高素質人才短缺。

圖2  被調查企業各類人員占比情況

調查顯示，小微企業最急需的兩類人才，分別是專業技術人才(71.2%)，營銷類人才(61.9%)。在調查的科技型小微企業中，急需專業技術人才的企業占比高達91.7%。

當前在“大眾創業、萬眾創新”背景下，結構性人才短缺已成為制約上海市小微企業發展創新的主要因素，需要繼續加快加速突破這一難題。

丁磊：求快是創業者的思維誤區，過於強調時間窗口也是一個偽命題

投資人說 2016-12-06 10:12

本文由投資人說（微信ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布

創業之初

我在1997年6月的時候創辦了網易公司，那時中國的互聯網用戶還不到10萬人。我們之所以取名叫網易的意思，就是希望上網能變得容易一些。

創辦網易的時候，我的理想是成功之後自己能有一套房子，有一輛汽車，不用每天都準時上班，可以睡懶覺，有錢可以出去旅遊。所以，你千萬不要以為，我起初是抱著一個偉大的理想去創辦一家偉大的公司，我當時絕對沒有這個想法。

註冊好公司之後，我們就找了一個很小的房間，大概只有8平方米。當時，我很看好互聯網發展的兩個方向，第一個方向是搜索引擎；另一個是免費郵件。

想要做搜索引擎是因為互聯網上有那麽多網站，那麽多信息，因此必須要有一個入口，而那時中文搜索引擎Yahoo還沒有，國內幾乎也沒有別的搜索引擎。我和同事大概花了一個多月的時間寫出了一個搜索引擎，寫出來以後又發現了一個問題——1997年的時候中國一共才有200個網站，這就好比一個人只有200本書，卻要做一家圖書館一樣，所以當時我們很失望，同時也賺不到什麽錢。

於是我開始嘗試免費郵箱的方向。當時是出於兩個想法，一個是郵箱勢必能帶來很高的訪問量；另一個是郵箱的註冊信息很可能成為未來電子商務的資料。當我做完之後，很多人普遍說光靠流量是不會有廣告收入的，電子商務離中國還太遠了，你還是回去再好好想想。

所以那個時候是最沮喪的時候，而且公司已經投入了七個月的時間和金錢到這個產品上，所以也許是運氣吧，1997年11月份美國商業周刊的封面故事報道了hotmail網站的火爆。就在這個文章登出還不到兩個禮拜，網上又傳來了Microsoft用3.5億美元收購了hotmail。這時候幾乎所有的人都提出來要買我們的郵箱，半年的時間，我們賣了近十個拷貝，8個人的網易賺了500萬人民幣。

這樣華爾街的投資人就在我們門口排隊了，搶著要給我們錢，而那時候我們除了會寫軟件，什麽也不會做。我們當時的機會真是太好了，現在回過頭來看，有兩點心得可以與你分享：

1）、做產品要超前，但同時也不能太超前；

2）、要身處有創業環境的地方。我們當時非常重要的一點就是把公司開在了廣州，離香港近，這也讓風險投資銀行更願意找我們，所以如今的互聯網創業者就應該將公司開在北京、上海等創業環境好的地方。

轉折與危機

隨後互聯網的蓬勃發展又給了我們一個機會，這就是我們個人主頁的網站瀏覽量一天比一天高，當別人告訴我有人開始想買互聯網上的廣告的時候，我轉身一想公司是不是該開始轉型了，我們能不能變成一個互聯網門戶公司？

當時做門戶是一件很冒險的事情，需要很多的硬件設施，而且還要有很多的內容，實際上當時的網絡廣告需求很小，沒準日後還是一個吃錢的大怪物。我就和同事們說要看一個公司未來兩到三年的發展，不能只看到現在。我當時相信，中國未來三年上網的人會很多，如果有一千萬的用戶，每個人都點擊一下，就有一千萬的瀏覽量，它的廣告價值也會很大。

2000年6月30日網易在美國上市，但我卻很困惑。公司本來是賺錢的，終於等上市了之後，不但不賺錢，而且老虧錢。那時候我們面臨一個非常大的挑戰，經濟衰退，我們新建立起來的門戶廣告呈現大滑坡趨勢，公司內部也面臨了嚴重的問題。我當時很苦悶，員工也很沒信心，不知道公司該往哪里走。

當然，我苦悶的時候不是每天悶在辦公室里，而是自己跑下去做市場調查，問了好多人，調查過好多行業，去調查人家怎麽贏利。後來發現了短信業務，一毛錢一條短信，成本只要5分5厘，於是我非常積極地與移動合作。

我當時說網易有用戶，有郵箱，有免費個人主頁，如果我們每月從一個用戶身上賺一塊錢，那我們公司就能實現贏利持平。就這麽一個很簡單的4分多錢的生意，我們跟移動合作了，利用自己巨大的用戶資源和移動的接入平臺，最後我們終於從廣告模式的陰影中走了出來。這段經歷也告訴我，無論是創業階段還是上市階段，公司自己的造血能力太重要了。

我的遊戲營銷原則

在經歷過這些發展階段之後，中國的互聯網競爭越來越激烈了。

做網頁這個東西沒有多少技術含量，我們每次出一些有創意的東西，競爭對手抄襲的速度非常快，所以我想一定要做一個技術含量很高，別人抄不了的東西出來。最後，我們決定做遊戲，因為網絡遊戲能防止盜版，玩家必須要接到服務器上才能玩，同時網絡遊戲的技術含量也相對高，抄起來時間要漫長一些。

我們雖然從來沒有做過遊戲，但可以出錢買一家做過遊戲的公司。我當時在廣州找到一家很小的公司，這家公司有7、8個人通過撥號上網在做遊戲。我問他們怎麽做遊戲，他們一五一十地跟我說了，我把這個公司買下來了，花了30萬美金，很便宜。買下這個公司後，我還抽調了公司最優秀的技術團隊過來參與開發遊戲，這就是後來的《大話西遊》，最後的結果是遊戲失敗了。

失敗的原因是，我們有一個工程師想創新，在我們的遊戲客戶端里嵌入了一 個IE瀏覽器，結果這個IE5.0瀏覽器很不爭氣，經常導致遊戲客戶端Crash（死機），電腦需要重啟。我沒有放棄，我對我們同事說，能不能重寫一下，我的目標是穩定。六個月後《大話西遊2》誕生，從客戶端到服務器很穩定，但是開始的時候用戶不多，大概只有3000人。

我說不要怕， 只要產品好，我去做營銷。其實我當時也不知道怎麽做營銷，所以我就買了好多營銷的書一個人看。但光看書沒有用，我想，中國誰的營銷做得好，我去請教他總可以吧。後來我找到了步步高的老總段永平，就打電話向他請教，並且當面去拜訪他。經過這些努力，我終於定下來了營銷策略，這些策略讓我們的遊戲獲得了巨大成功。

後來，我總結《大話西遊2》的成功營銷原則是：

1）、定價原則，我們定了市場上最高的價格。當時市場上別的遊戲都是三毛錢一小時，大話西遊四毛錢一小時，當時我的同事聽說我定四毛錢一小時都認為我瘋了，韓國遊戲都只有三毛錢一小時，你敢定四毛錢一小時？我說就敢這樣定，這是因為真正想玩這個遊戲的人不會在意這一毛錢，在網吧上網一小時就需要2元錢。而四毛錢和三毛錢相比，卻可以給公司增加了33%的利潤，這在公司起步階段是非常重要的。

2）、我們從來不做短期利益的事情。那時很多遊戲都有包月，一個月35元或者40元可以無限制玩。我說我們千萬不要做包月制度，包月大家會集中在一段時間里拼命通關，會縮短遊戲的壽命，進而會影響我們長期的盈利。

創業的思維誤區

很多人都說網易是一家比較穩定的公司，沒什麽大的創新，這是因為我發現很多創業者都死在創新上了，這個怎麽理解呢？我有三點思考：

第一、很多創業者都是打著創新的幌子做很多貪婪的事情。

在2008年經濟危機的時候，全球的企業家和投資人都犯了一個毛病，太貪婪了，要求企業，每個季度、每年都要不停地成長，講得好聽一點叫高速增長、快速發展。但這實際上是不符合規律的，而且把精力都放在增長上，就會無法兼顧其他，一旦產品毀了的時候，不管是百年的企業，還是十幾年快速壯大的企業，都有可能很難東山再起。

第二、只求做第一個吃螃蟹的人，往往不顧自己實際發展狀況。

對於一家新公司來說，創新反而可能會把自己給搞垮。創新的風險為什麽大？首先創新需要很多錢；其次創新的東西需要用戶有一個逐步接受的過程；最後創新還需要公司克服很多技術難關。

我坦白地講，如果你要創新，首先就要把別人的東西搞明白了，摸透了，你再去搞創新。我之前看一本講微軟公司的書，實際上微軟公司的很多產品都不是自己發明的，譬如Window，Word和Excel等等，都是Follow別人的，但是它不斷地改進，最後就做成功了。

第三、求快不求精，看見競爭對手做什麽自己也按耐不住。

我的互聯網思維中「快」不是特別重要的，精益求精、打造極佳的用戶體驗，這才是最重要的，你根本不要看競爭對手怎麽樣，因為競爭對手犯錯誤的時間還有一大把，不要因為追求速度，最後把自己搞死了。

求快的創業者最根本的思維誤區是怕錯過時間窗口，但我覺得過於強調時間窗口都是一個偽命題。比如新浪在PC端新聞做得好，可是我們在移動端通過不同時段的推送趕超了；2007年蘋果做手機，早在1993年諾基亞和摩托羅拉就已經在做手機了，但你會覺得喬布斯當時沒有機會了嗎?實際上，他最後開創了一個智能手機的時代，所以機會是隨時都存在的。

一定要做正確的事情，這個在網易叫戰略。戰略要正確，動作可以慢，看準了再跟上去，這樣風險反而還比較小，這樣別人犯過的錯誤你可能就不會再犯了。我們現在在制定營銷戰略的時候，都首先看我們的競爭對手在幹什麽，他們做完了，我們把他們的問題全都找出來，這樣我們就不再犯了，少走很多彎路。

當然，一些事情能成功，真是天時地利人和，你說有運氣成分，但這肯定也是在交了無數的學費之後，才明白下次我幹這件事要如何才能避免掉入一些坑當中。

記得，當網易在美國上市了的時候，我說了一句話，不以物喜，不以己悲，有成績的時候不要太高興，有挫折的時候也不要太難過，直到現在我也沒有改變過這樣的想法。雖然創業以來，自己做很多的事情都會有不認同、甚至嘲諷的聲音，但很多事情就是，兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山。

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