和諾基亞一樣，全球頂級電梯品牌通力（KONE）同樣來自芬蘭，但是與諾基亞日薄西山不同的是，通力蒸蒸日上不斷刷新業績記錄。諾基亞源於鮮明北歐特色的林木業務，脫穎而出成為通信巨頭令人驚嘆，而芬蘭人口僅僅540萬的迷你市場，居然能夠孕育全球頂級的電梯品牌，同樣不得不令人歎為觀止。
帶領通力實現歷史性跨越的是家族第三代掌門人彼卡·海林。第一代哈拉爾德·海林借助破產重組機會100萬芬蘭馬克拿下通力，第二代不諳商業，因此第三代的彼卡·海林30歲出頭便接過掌門大印。
或許是天生的冒險家基因和獨立思考能力，或許如同芒格所言格柵理論的哲學、軍事、經濟、政治等多種知識組合，或許是在業界一片工科背景中的唯一商學背景，或許是獨立經營農場的管理經驗，彼卡·海林表現出與年齡不一般的視野和管理能力，特別在於對公司的現狀分析與戰略選擇。
當時通力還是一個工業集團，除了電梯之外，還有起重機、輸送機、紡織機械等其他業務，而且彼卡·海林的父親特別偏好起重機業務，參與從設計開始的全程經營過程。彼卡·海林上任之初，首先捋清各個業務板塊的長期收益能力，並得出結論，電梯業務應該是經營和投資重點。因為電梯保養工作的可預測性，不論經濟是否景氣，都能有利可圖，而起重機等項目項目規模龐大，工程耗時，具有顯著的週期性，一旦出現差錯影響巨大。
在確定電梯作為核心發展業務之後，其商科背景隨即派上用場，芬蘭國內當時一片工科背景經理人，對公司的分析管理屬於「廠房思維」，而彼卡·海林則把眼睛盯在歐洲電梯諸侯混戰局面，以及奧的斯在美國的收購兼併。一方面，隨著戰後歐洲煤炭聯盟首先出現，歐洲走向共同體的趨勢勢不可擋，電梯市場還停留在諸侯分割的局面，各個國家都有獨立的電梯品牌；另一方面，奧的斯已經展開大規模收購兼併，美國市場已經形成奧的斯和西屋的兩巨頭，勢力開始滲入歐洲。
即使歐洲內部，芬蘭也是最小的區域市場，彼卡·海林把規模經濟、收購兼併列為電梯的發展方向。在規模經濟上，重建擴建廠房基地，將年生產能力從1000台提高到2000台的規模水平，在滿足國內市場的需求上，發展出口業務，並獲得瑞典市場15%市場份額，更重要的是，拿到參與兼併收購的門票。
當然，收購兼併能力不僅僅是擁有廠房，通力集團在芬蘭地位頗高，而且彼卡·海林的岳父是當時芬蘭總統的關鍵幕僚，通力通過某種渠道和交換，和瑞典傳奇家族瓦倫堡達成協議，收購旗下瑞典電機的電梯業務。瓦倫堡家族繁榮百年，是ABB、愛立信、伊萊克斯、薩博等品牌的幕後主人，無奈當時瑞典電機的電梯業務已經連虧三年，因此甩手給了通力，通力在北歐市場獲得領導地位。
第二次關鍵收購來自西屋電氣，眾所週期西屋的核心業務是核電設備，因此雖然其西歐市場電梯業務持續虧損，也能依靠核電利潤補貼生存。但是西屋和法國簽訂核電站運營維護協議，錯誤選擇固定成本模式，留下原材料漲價的風險敞口，因此在核電站的原材料漲價之時，其主力核電業務開始衰退，斷臂求生，集中於法國的電梯業務成了犧牲品。通力順勢接下西屋電氣的電梯資產，將發展等釘子嵌入法國等西歐市場。
兩項經典收購之後，通力從一個芬蘭品牌，轉變成為歐洲品牌，長期生存發展站穩腳跟。馬上打江山不等於馬上得江山，內部管理也跟上步伐，畢竟瑞典電機、西屋的電梯業務都是持續虧損狀態，交易對手也都是頂級工業集團。彼卡·海林一方面把內部人員理順，把三個姐夫、一批上了年紀的老管理者全部請出，另一方面上馬最先進的機器設備和IT系統，並著手類似ERP的管理系統研發，開始內部的精細管理，那時候可是60、70年代，IBM不是藍色巨人還是藍色寶寶。