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企業要建一棟辦公樓，至少交95種稅費蓋192個章

康軒在上海旁建一條龍模式學校 拉攏有錢爸媽 台灣文教龍頭 賺「未來總書記」財

我們不可能建一條沒有毛病的運河 爭議尼加拉瓜運河項目，中資開發方如是說

編者按：

尼加拉瓜運河，世界上最大的基礎設施項目之一，2012年項目花落中國一家企業。這一跨洋“超級工程”甫一面世，便引起全球聚焦，也招致很多爭議，諸多輿論指責可能會帶來巨大的環境代價，也有不少媒體在探究項目操盤手的富豪、政治背景。最近項目環評蓋棺定論，但爭議卻遠未塵埃落定。

尼加拉瓜湖已被破壞很嚴重，這樣的破壞是當地民眾造成的，並不是我們造成的。我們也不會因為建設運河而使水質更差。

74.7%的尼加拉瓜人表示希望運河能夠建成，而不支持者中，半數原因是擔心項目對環境的影響。不支持率要想降低到0，是不可能的。而且越是少數人，反抗情緒會越激烈。

如果和尼加拉瓜政府走得不近，那就沒有這個項目了。但是，我們的項目是不帶政治色彩的，我們也不把自己和尼加拉瓜哪個政黨捆在一起。

若不是因為開挖大運河，生活在尼加拉瓜的人們或許很難接觸到地球另一邊的中國人。而這個尚在繈褓中的“超級工程”，卻已招致諸多爭議。

這是一條位於中美洲小國尼加拉瓜的大運河，東西走向，連接太平洋與加勒比海，長度三倍於巴拿馬運河。貫通之後，將大大縮短兩邊航運距離，如從委內瑞拉開往中國，將節約兩個月的航行時間。

2013年，尼加拉瓜國會批準了運河計劃。運河的規劃、設計、建造及運營權花落香港尼加拉瓜運河開發投資有限公司（HKND）。根據公開資料，HKND董事長王靖同時還是信威通信集團的實際控制人，後者是國內A股上市公司。根據雙方協議，HKND擁有運河100年的運營權。

操盤企業甫一曝光，便遭到全球鋪天蓋地關註：背後的富商、騙局的質疑……亦有不少全球媒體指責項目可能對當地帶來嚴重的環境代價。

2015年11月5日，運河項目環評獲得尼加拉瓜政府通過，運河正式進入全面開發建設階段。次日，HKND常務副總裁彭國偉接受了南方周末記者的專訪。

環境破壞不是我們造成的

動物可以遊過去

運河項目不帶政治色彩

如何搭建一支高效精幹的客服團隊？

吳建華 2016-07-04 20:08

公司里的邊緣團隊？NO！

史蒂夫· 喬布斯也許不會想到，他的那句名言，“顧客不知道自己想要什麽（People don’t know what they want）” 把許多人帶偏了，認為用戶調查無意義或者不重要。事實上，喬布斯還說了另一句話： “我們是為自己生產（產品），我們自己決定這個產品到底好不好。” 

即便是喬布斯這種 “我即用戶” 的自信，也未能使他逃脫因為忽視用戶反饋、忽視市場調查而栽跟頭的境地。

我做了將近 15 年的產品，深知用戶需求和反饋對產品的促進作用。在我看來，客服是公司里不容忽視的團隊。他們離用戶更近，能聽到用戶更真實的聲音。他們絕不是接接電話打打雜的小角色，也不是接受用戶吐槽甚至謾罵的受氣包，更不是公司里可有可無的邊緣人。客服連接用戶與產品、運營、技術、銷售……在公司里是一個中間角色。（這里提到的客服，是大客服概念，在有些公司客服還承擔銷售職能，有時甚至被稱為運營。）

在世紀佳緣，產品的優化和叠代，客服的建議占到 60% 以上。在奇虎 360，一個近百人的運營中心承載著用戶反饋的收集和跟進工作，運營中心的意見和建議是產品叠代優化的重要來源。

在十月呵護，業務和客服的配合非常多。

比如，新業務上線前，如果是大功能，我們會進行客服培訓，上線申請需經過客服負責人確認，以確保業務規則和邏輯都培訓到位了。

對於業務小功能，比如 Bug 改進，上線前要進行業務規則的周知，確保客服部了解之後才能上線。此外，對於客服定期收集的用戶反饋，業務部門要進行分析討論，給客服反饋，確定是否優化，並告知詳細的計劃安排。

一個典型客服中心的雙面身份

一般而言，客服團隊在公司里擁有雙面身份。

對外：他們面向用戶——為用戶提供服務咨詢、收集用戶意見和反饋（以優化產品）、對用戶進行售前消費引導和售後服務支撐。

對內：他們也承擔 4 種角色：發現線上 bug 並跟進、收集功能優化建議、豐富用戶檔案體系，支撐市場公關工作。

具體而言，客服中心在一家公司的定位取決於每家公司的業務模式。在十月呵護，客服團隊偏向於售前咨詢和售後支撐。

一個客服可以承擔多種功能，沒必要為了讓業務界線清晰，讓一部分人專門負責售前，另一些人專門負責售後。業務清晰的好處在於職責明確，壞處在於各家自掃門前雪，不是我的事我就不管。

案例分析：客服在十月呵護業務體系中發揮的作用：

支撐市場公關工作。當市場部或公關部做 C 端活動或產品調研，比如首單優惠、會員分享會，最初由業務部門主導。等到活動發布，客服團隊就開始行動，提供面向用戶的活動信息咨詢服務。這要求客服了解市場公關工作。

豐富用戶檔案體系。用戶在線咨詢或預約十月呵護的上門服務時，可能沒有在平臺上留下預產期、產檢醫院偏好等資料。客服可以與用戶溝通，在後臺完善用戶檔案。

收集優化建議。公司內部員工因為太了解產品流程，做產品測試時不容易犯用戶可能犯的錯誤，很難真實模擬用戶。此時，客服就成了最重要的優化建議信息來源。舉個例子，十月呵護曾經上線一個收費會員產品，客服接到用戶的電話咨詢：產品介紹上的這個功能我沒看懂，這個服務到底包不包含……客服再把相關問題反饋給產品部門，由他們來優化產品介紹和功能展示。

如何搭建客服體系？

定位確定之後，what's next?

Step 1 : 細化崗位需求。

崗位需求根據客服團隊所需承擔的職能確定，人員數量根據業務量確定。一般而言，與用戶關系最密切的客服需求是在線咨詢、上門接待、電話客服，其次是資料審核、留言回複、信息安全的保障。 

因業務和模式不同，不同公司的客服需求也會有差異。比如，世紀佳緣有個重要的客服團隊——網絡安全團隊。他們負責用戶的信息安全，和交友中的騙子、酒吧托兒等人鬥智鬥勇。

安全團隊控制 3 個節點：事前，用戶資料審核階段，異常資料會進入安全審核系統，比如有些人工資寫得特別高，沒有照片，同一 IP 頻繁註冊；事中，如果有人在一分鐘內發上百封站內信給一個特定條件下的許多人，這類釣魚行為也會進入安全核查系統；事後，有用戶投訴，比如被騙錢了，也由安全團隊處理。

客服團隊還需要強大的質檢、招聘培訓、反饋等支撐團隊。其中，質檢小組非常重要，負責對所有客服崗位的工作進行質量檢查和品控。一方面，質檢小組成員要保證公平公正，還要了解業務。

對客服的招聘和培訓主要看公司的業務需要。現在十月呵護的客服團隊人數比較少，以內部培訓為主，招聘統一由 HR 部門負責。 

如果客服團隊人數多，加上客服團隊流動性較大，可以在 HR 團隊里單獨拎出一個客服招聘團隊，或在客服團隊內部組建專門的招聘小組，進行頻繁的筆試、面試、入職、離職等工作。

Step 2 ：細化人員配置、設備配置以及平臺支撐

人員配置指需要多少人，設備配置指交換機、設備人員補充、電話之類。平臺支撐指我們是否需要為客服做一套中控系統，還是現有系統就符合要求。

決定以上的，主要是如下 6 個因素：

客戶群體數量。客戶多客服就多。

外部需求數量。這決定你需要一個呼叫中心，還是正常客服團隊。

專業要求高低。這對客服能力要求、招聘客服的職位描述都有所不同。

實時性要求高低。舉打車軟件的例子，相比 Uber，滴滴對客戶服務的即時性要求較高，因此有客服電話。而 Uber 只提供了郵件溝通這個渠道，回複不一定及時。因此，如果你希望用戶有問題隨時能找到我，同時需要在線咨詢和電話客服；如果對實時性要求不高，在線客服、留言反饋就可以。

客服的工作時間要求。多數崗位的客服都是 7×24 小時的，因此至少一天要排 3 班，每周至少余出一個班才能倒過來。在十月呵護，早晨 9 點到晚上 6 點可以接聽用戶電話，這個時間之外只接受用戶在線咨詢。 

業務耦合度高低。如果耦合度不高，比如客服只提供咨詢服務，用微信號等方法就可以提供 24 小時咨詢，無需與大後臺建立聯系；如果客服的工作跟業務耦合度非常高，比如客服需通過相關系統幫助用戶進行下單、取消訂單等操作，建議自建第三方平臺或做接口，給客服提供相應功能。

Step 3 ：明確崗位在業務流程中的角色

產品上線、數據分析、現有業務評估、產品改進……客服在不同的業務流程中扮演不同的角色。

以非付費類的產品為例，上線了新產品或新功能，從發布到後期不斷更新叠代，整個流程可以分為兩個階段。

第一個階段 insight（洞察），客服的角色主要是：1，產品咨詢/信息采集，業務組通過電話、在線、接待團隊接受用戶咨詢、解答疑問，對產品的意見和建議進行采集；2，信息/數據的整理和分析，進行 BUG 收集等工作，並把信息和反饋提交給相關的產品或運營團隊，進行初步分析；

第二個階段 action（執行），客服的角色主要是：1，產品上線前，培訓組或業務組對客服進行業務並及時更新產品 FAQ；2，產品上線後，客服團隊進行反饋和跟蹤，複現情況搜集。

Step 4 ：確定客服崗位所需的流程

確定兩到三個月的工作流程。每個公司根據業務不同，工作流程不盡相同，總體而言，下面四個方面比較重要：

第一，確定部門組織結構。總結構由客服的關鍵崗位和人員配置決定。比如，2 位電話客服，1 位在線客服，再加一個客服小組長帶領手下的三個人。如果在線客服 10 個人，電話客服 20 個人，可能兩個組各需要一個 Leader，整個客服團隊還需要一個大 Leader。

第二，劃分各個崗位的工作職責。做什麽、擔任什麽角色、起什麽作用。

第三，把用戶的每個需求點都計劃出來，變成可執行的工作流程。從接到用戶請求到完成服務的整個過程，用流程圖標出客服需要做哪些事。

拿十月呵護舉例子。用戶借助客服進行人工下單，客服要問出哪些信息，在什麽平臺上如何操作，在什麽地方報錯，什麽樣的提示代表下單成功，用戶要退款，客服要知道怎麽核定，怎麽進行退款申請，在退款申請的過程中還會涉及到哪些部門，這些部門會什麽時間點進行處理，一切都需要一清二楚。

第四，通過業務培訓文檔、知識庫，對業務進行詳盡描述。衍生出來要做的是 FAQ——用戶可能問的問題和話術。客服解答用戶疑問時，不能把知識庫的東西直接搬過來，需要一些引導，例如當用戶體驗產品時出現異常情況情緒急躁，客服先要進行安撫。

當業務有變化，或發現有些用戶問題客服團隊解釋不了時，客服管理者就要及時更新 FAQ。十月呵護客服團隊每周開一次客服團隊的會，客服專員把自己解決不了問題反饋給主管，主管對問題進行記錄和處理。客服主管把所有的疑難問題列出來，由產品或銷售部門給出統一的標準話述，客服來執行。

所有流程全都確定後，才做後續的培訓和上崗工作。

以上主要是一個客服崗內部的工作流程，對於跨部門的協作流程，比如工單的流轉，會涉及到其他部門的合作處理，也需要詳盡的流程規範。世紀佳緣有工單系統。十月呵護團隊比較小，沒有工單系統。但是我們有一個流程，註明在什麽情況下把什麽樣的信息傳遞給 BD、督導或產品，在什麽時間從他們那獲取反饋。

（作者為十月呵護聯合創始人。）

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如何搭建一支高效精幹的客服團隊？

吳建華 2016-07-04 20:08

公司里的邊緣團隊？NO！

史蒂夫· 喬布斯也許不會想到，他的那句名言，“顧客不知道自己想要什麽（People don’t know what they want）” 把許多人帶偏了，認為用戶調查無意義或者不重要。事實上，喬布斯還說了另一句話： “我們是為自己生產（產品），我們自己決定這個產品到底好不好。” 

即便是喬布斯這種 “我即用戶” 的自信，也未能使他逃脫因為忽視用戶反饋、忽視市場調查而栽跟頭的境地。

我做了將近 15 年的產品，深知用戶需求和反饋對產品的促進作用。在我看來，客服是公司里不容忽視的團隊。他們離用戶更近，能聽到用戶更真實的聲音。他們絕不是接接電話打打雜的小角色，也不是接受用戶吐槽甚至謾罵的受氣包，更不是公司里可有可無的邊緣人。客服連接用戶與產品、運營、技術、銷售……在公司里是一個中間角色。（這里提到的客服，是大客服概念，在有些公司客服還承擔銷售職能，有時甚至被稱為運營。）

在世紀佳緣，產品的優化和叠代，客服的建議占到 60% 以上。在奇虎 360，一個近百人的運營中心承載著用戶反饋的收集和跟進工作，運營中心的意見和建議是產品叠代優化的重要來源。

在十月呵護，業務和客服的配合非常多。

比如，新業務上線前，如果是大功能，我們會進行客服培訓，上線申請需經過客服負責人確認，以確保業務規則和邏輯都培訓到位了。

對於業務小功能，比如 Bug 改進，上線前要進行業務規則的周知，確保客服部了解之後才能上線。此外，對於客服定期收集的用戶反饋，業務部門要進行分析討論，給客服反饋，確定是否優化，並告知詳細的計劃安排。

一個典型客服中心的雙面身份

一般而言，客服團隊在公司里擁有雙面身份。

對外：他們面向用戶——為用戶提供服務咨詢、收集用戶意見和反饋（以優化產品）、對用戶進行售前消費引導和售後服務支撐。

對內：他們也承擔 4 種角色：發現線上 bug 並跟進、收集功能優化建議、豐富用戶檔案體系，支撐市場公關工作。

具體而言，客服中心在一家公司的定位取決於每家公司的業務模式。在十月呵護，客服團隊偏向於售前咨詢和售後支撐。

一個客服可以承擔多種功能，沒必要為了讓業務界線清晰，讓一部分人專門負責售前，另一些人專門負責售後。業務清晰的好處在於職責明確，壞處在於各家自掃門前雪，不是我的事我就不管。

案例分析：客服在十月呵護業務體系中發揮的作用：

支撐市場公關工作。當市場部或公關部做 C 端活動或產品調研，比如首單優惠、會員分享會，最初由業務部門主導。等到活動發布，客服團隊就開始行動，提供面向用戶的活動信息咨詢服務。這要求客服了解市場公關工作。

豐富用戶檔案體系。用戶在線咨詢或預約十月呵護的上門服務時，可能沒有在平臺上留下預產期、產檢醫院偏好等資料。客服可以與用戶溝通，在後臺完善用戶檔案。

收集優化建議。公司內部員工因為太了解產品流程，做產品測試時不容易犯用戶可能犯的錯誤，很難真實模擬用戶。此時，客服就成了最重要的優化建議信息來源。舉個例子，十月呵護曾經上線一個收費會員產品，客服接到用戶的電話咨詢：產品介紹上的這個功能我沒看懂，這個服務到底包不包含……客服再把相關問題反饋給產品部門，由他們來優化產品介紹和功能展示。

如何搭建客服體系？

定位確定之後，what's next?

Step 1 : 細化崗位需求。

崗位需求根據客服團隊所需承擔的職能確定，人員數量根據業務量確定。一般而言，與用戶關系最密切的客服需求是在線咨詢、上門接待、電話客服，其次是資料審核、留言回複、信息安全的保障。 

因業務和模式不同，不同公司的客服需求也會有差異。比如，世紀佳緣有個重要的客服團隊——網絡安全團隊。他們負責用戶的信息安全，和交友中的騙子、酒吧托兒等人鬥智鬥勇。

安全團隊控制 3 個節點：事前，用戶資料審核階段，異常資料會進入安全審核系統，比如有些人工資寫得特別高，沒有照片，同一 IP 頻繁註冊；事中，如果有人在一分鐘內發上百封站內信給一個特定條件下的許多人，這類釣魚行為也會進入安全核查系統；事後，有用戶投訴，比如被騙錢了，也由安全團隊處理。

客服團隊還需要強大的質檢、招聘培訓、反饋等支撐團隊。其中，質檢小組非常重要，負責對所有客服崗位的工作進行質量檢查和品控。一方面，質檢小組成員要保證公平公正，還要了解業務。

對客服的招聘和培訓主要看公司的業務需要。現在十月呵護的客服團隊人數比較少，以內部培訓為主，招聘統一由 HR 部門負責。 

如果客服團隊人數多，加上客服團隊流動性較大，可以在 HR 團隊里單獨拎出一個客服招聘團隊，或在客服團隊內部組建專門的招聘小組，進行頻繁的筆試、面試、入職、離職等工作。

Step 2 ：細化人員配置、設備配置以及平臺支撐

人員配置指需要多少人，設備配置指交換機、設備人員補充、電話之類。平臺支撐指我們是否需要為客服做一套中控系統，還是現有系統就符合要求。

決定以上的，主要是如下 6 個因素：

客戶群體數量。客戶多客服就多。

外部需求數量。這決定你需要一個呼叫中心，還是正常客服團隊。

專業要求高低。這對客服能力要求、招聘客服的職位描述都有所不同。

實時性要求高低。舉打車軟件的例子，相比 Uber，滴滴對客戶服務的即時性要求較高，因此有客服電話。而 Uber 只提供了郵件溝通這個渠道，回複不一定及時。因此，如果你希望用戶有問題隨時能找到我，同時需要在線咨詢和電話客服；如果對實時性要求不高，在線客服、留言反饋就可以。

客服的工作時間要求。多數崗位的客服都是 7×24 小時的，因此至少一天要排 3 班，每周至少余出一個班才能倒過來。在十月呵護，早晨 9 點到晚上 6 點可以接聽用戶電話，這個時間之外只接受用戶在線咨詢。 

業務耦合度高低。如果耦合度不高，比如客服只提供咨詢服務，用微信號等方法就可以提供 24 小時咨詢，無需與大後臺建立聯系；如果客服的工作跟業務耦合度非常高，比如客服需通過相關系統幫助用戶進行下單、取消訂單等操作，建議自建第三方平臺或做接口，給客服提供相應功能。

Step 3 ：明確崗位在業務流程中的角色

產品上線、數據分析、現有業務評估、產品改進……客服在不同的業務流程中扮演不同的角色。

以非付費類的產品為例，上線了新產品或新功能，從發布到後期不斷更新叠代，整個流程可以分為兩個階段。

第一個階段 insight（洞察），客服的角色主要是：1，產品咨詢/信息采集，業務組通過電話、在線、接待團隊接受用戶咨詢、解答疑問，對產品的意見和建議進行采集；2，信息/數據的整理和分析，進行 BUG 收集等工作，並把信息和反饋提交給相關的產品或運營團隊，進行初步分析；

第二個階段 action（執行），客服的角色主要是：1，產品上線前，培訓組或業務組對客服進行業務並及時更新產品 FAQ；2，產品上線後，客服團隊進行反饋和跟蹤，複現情況搜集。

Step 4 ：確定客服崗位所需的流程

確定兩到三個月的工作流程。每個公司根據業務不同，工作流程不盡相同，總體而言，下面四個方面比較重要：

第一，確定部門組織結構。總結構由客服的關鍵崗位和人員配置決定。比如，2 位電話客服，1 位在線客服，再加一個客服小組長帶領手下的三個人。如果在線客服 10 個人，電話客服 20 個人，可能兩個組各需要一個 Leader，整個客服團隊還需要一個大 Leader。

第二，劃分各個崗位的工作職責。做什麽、擔任什麽角色、起什麽作用。

第三，把用戶的每個需求點都計劃出來，變成可執行的工作流程。從接到用戶請求到完成服務的整個過程，用流程圖標出客服需要做哪些事。

拿十月呵護舉例子。用戶借助客服進行人工下單，客服要問出哪些信息，在什麽平臺上如何操作，在什麽地方報錯，什麽樣的提示代表下單成功，用戶要退款，客服要知道怎麽核定，怎麽進行退款申請，在退款申請的過程中還會涉及到哪些部門，這些部門會什麽時間點進行處理，一切都需要一清二楚。

第四，通過業務培訓文檔、知識庫，對業務進行詳盡描述。衍生出來要做的是 FAQ——用戶可能問的問題和話術。客服解答用戶疑問時，不能把知識庫的東西直接搬過來，需要一些引導，例如當用戶體驗產品時出現異常情況情緒急躁，客服先要進行安撫。

當業務有變化，或發現有些用戶問題客服團隊解釋不了時，客服管理者就要及時更新 FAQ。十月呵護客服團隊每周開一次客服團隊的會，客服專員把自己解決不了問題反饋給主管，主管對問題進行記錄和處理。客服主管把所有的疑難問題列出來，由產品或銷售部門給出統一的標準話述，客服來執行。

所有流程全都確定後，才做後續的培訓和上崗工作。

以上主要是一個客服崗內部的工作流程，對於跨部門的協作流程，比如工單的流轉，會涉及到其他部門的合作處理，也需要詳盡的流程規範。世紀佳緣有工單系統。十月呵護團隊比較小，沒有工單系統。但是我們有一個流程，註明在什麽情況下把什麽樣的信息傳遞給 BD、督導或產品，在什麽時間從他們那獲取反饋。

（作者為十月呵護聯合創始人。）

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