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春節特評—2014年資本市場回眸與對2015年度的四大臆想 dyc1500
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羊年的春節,在一片紅包大戰的硝煙聲中即將過去,未來留在我們記憶裡的,或許只剩下微信屏幕上那一枚枚「紅色炸彈」,以及點開他們時的驚訝、興奮、抑或失望。隨著長假的結束,我們又將重新回到現實世界,面對一個新的、充滿不確定性的—2015年的資本市場,又將會帶給我們什麼樣感受呢?驚喜、亢奮、抑或悲傷、絕望?
在這農曆新年的伊始,不如我們一起先對過去一年的資本市場和參與主體進行一個回眸和梳理:
過去的2014年是國內資本市場的一個意想不到的大年,指數飆升,單日交易金額破萬億,藍籌大像在風口之下起舞,再現全民排隊開戶盛況。如果說2013年到2014年上半年是產業資本開啟了創業板和中小板的投資盛宴的話,2014年下半年則是一個資本市場的全民狂歡(雖然無數人在這場狂歡中滿倉踏空)。
在實體經濟,尤其是民營實體企業面臨改革開放30多年來最糟糕的外部環境下,全社會30多年來積累的龐大民間財富正在大踏步的向國內的資本市場進行轉移;從房地產、信託、傳統實體經濟、銀行理財產品等各個池子向股票一二級市場的一個池子源源不斷的輸送彈藥。
2015年,隨著2015年3月1日《不動產登記暫行條例》實施日的臨近,全國房地產市場的寒流繼續雪上加霜。二三線城市的投機資金從房地產市場撤離的步伐仍在加速,隨著銀行信貸的繼續收縮,二三線城市房地產市場嚴重失血。中國房地產市場感覺從一個全國性的投資市場,慢慢的變成了一個區域性投資市場,國內主要的開發商資金流向北上廣深集中拿地,導致北上廣深「麵粉」開始比「面包」貴,但「面包」的實際消費力卻處於明顯的下降趨勢,昔日喧囂一時的炒房團如今已鮮見,北上廣深堅挺的房價只是靠過去未被有效釋放的剛需在苦苦支撐。
一批反應較快,從房地產市場順利全身而退的土豪老闆們,成了去年國內A股市場的增量資金中的生力軍。多年以來習慣的較高風險偏好,使得他們成為去年幾千億股票型結構化產品劣後資金的主要供給方之一。
2014年中國資本市場的另一個主要特點隨著私募基金管理公司牌照的發放,私募基金已經慢慢取代公募基金,成為A股市場最活躍的資本力量。從2014年4月首批私募管理人牌照發放到2015年春節前,共有7000多傢俬募基金管理人獲得基金業協會發放的牌照,合計管理資產超過2萬億。而處於備案中狀態及擬組建團隊介入資產管理市場的更是不計其數,大批公募基金經理出現奔私潮,在這背後,來自房地產、煤炭、其它傳統實體經濟領域退出的企業老闆們,成為其股本金和產品資金的主要提供方。
另一方面,去年以來的行情之所以被稱為槓桿上的牛市,根源在於銀行體系內中、低風險偏好的信託固定收益產品、理財產品資金的大規模間接進入。
2013年12月,銀監會《關於加強影子銀行監管有關問題的通知》(國辦107號文)出台。107號文首次明確了影子銀行的範疇,劍指信託公司非標準化理財資金池等具有影子銀行特徵的業務,及私募股權投資基金的債權類融資業務。
2014年5月,《關於規範金融機構同業業務的通知》(業內簡稱「127號文」)與《關於規範商業銀行同業業務治理的通知》(業內簡稱「140號文」)先後浮出水面,短短五年間由6.21萬億元增至超過21.47萬億元的同業資產迎來新的嚴格監管。「127號文」基本堵死了所有利用同業業務做非標的途徑,將同業融資納入全行統一授信體系,計算資本和撥備。
2014年7月11日,銀監會發佈了《關於完善銀行理財業務組織管理體系有關事項的通知》(銀監發【2014】35號)(以下簡稱「35號文」),要求銀行設立專門的理財業務經營部門,對理財業務單獨核算,並從五個方面規定銀行理財業務與其它業務資金進行風險隔離,其中一個重要方面就是限制了理財產品與信貸資金的對接,即要求「銀行理財資金來源獨立於銀行信貸,本行信貸資金不得為本行理財產品提供融資和擔保」。
這一系列規範舉措,基本斬斷了銀行理財資金池向地方政府融資平台信託產品、房地產項目等非標資產的合規資金輸送渠道。而2014年橫空出世的大批股票型結構化產品,正好解決了銀行理財資金合規投向的痛點。海量銀行理財資金通過合規的方式間接流入股票市場,雖然2015年初監管層叫停傘形信託配資,但佔銀行配資業務主體的普通的一事一議的專戶結構化產品並沒有受到特別大的影響,只是在槓桿和風控條件上進行了一定程度的修改。
2014年,各大券商也積極通過發行短融、券商收益憑證等方式,從銀行等各渠道進行融資,通過融資融券、股權質押、股票收益互換等方式放槓桿給投資人,萬億以上民間資金也通過券商自身的經營槓桿放大間接流入股市。各大券商的經營槓桿過去一年中,普遍從2倍以下,上升到4倍左右。
其它民間資本也不會缺席這場盛宴,民間小額的P2P配資如火如荼,合計規模不會低於千億以上,野蠻生長的速度令人咂舌。
2014年度中國資本市場的另一件劃時代的大事件是11月17日滬港通的開啟,也成為11月底A股藍籌行情的導火索。但實際看,隨著人民幣貶值的預期加深,滬港通的開通,讓更多的內地投資者將資本轉移到了香港,這樣既可以投資海外市場和港股市場低估值的中資股(估值低的基本不在港股通標的裡),又可以通過滬股通投資A股市場合適的標的。
對資本市場2014年度的回眸已經結束了,可以對2015年度做個展望了,不過我的展望,可能在不少投資者看來有些胡扯的部分,所以姑且稱為臆想吧!
臆想一:深港通正式推出,創業板指數大漲,80%以上創業板個股大跌,二八分化
2015年度,A股市場註冊制推行已經箭在弦上了,新增幾百家的中、小企業會搖身一變成為上市公司,或者說市場預期幾千家中、小企業將在兩三年內上市。創業板市場整體高估值的局面必將改變,考慮到大部分的中、小企業是沒有長期投資價值 ,期權等大量新金融衍生品的出現,會極大的分流市場對中、小盤股的投機炒作資金,大部分小市值個股的估值會出現回歸。
為了註冊制的順利推行,創業板指數或許還會繼續大漲,那些被認為有成長性的創業板指標股會繼續攀高,雖然他們估值會很離譜,但股價或許還會繼續強勁攀升,直到走到通向天國的倒計時,瘋狂程度,參考2000年美股科網股泡沫。
臆想二:存貸款基準利率繼續大幅下降,存款基準破2%,貸款基破5%,人民幣匯率繼續下跌到突破1美元兌6.5元以上,MSCI2015年繼續拒絕將中國A股納入新興市場指數
房地產不景氣,地方融資平台舉步維艱,要維穩,錢呢?地方政府債務都是剛性的,全變成銀行壞賬現實嗎?繼續降息降准吧,存款利率再低點,銀行減少負債成本,鼓勵大家去消費和投資;至於貸款利率再低,反正你也借不到,只是在資產負債表上減少地方政府和國企的利息支出,政府可以少印點錢。地方政府和銀行的大窟窿咋辦,繼續印錢堵吧,於是人民幣匯率兌美元繼續跌。
MSCI一看,人民幣匯率還要跌,股市泡沫還很高,不想做冤大頭啊,於是以各種理由繼續拒絕將中國A股納入新興市場指數。
臆想三:ETF期權火爆導致中國版漂亮50行情
2015年2月9日,股票期權正式推出,由於推出初期准入嚴格(一般散戶考試都考不出啊),全都是狼,基本無羊。隨著運行一段時間,准入放寬,暴富效應顯現,散戶羊群逐步流入,且非專業投資者偏好買低價購權和沽權,以博取類似彩票一樣的暴利。
隨著持續的降息、降准,狼群開始大規模創設賣空虛值沽權,並同時大量買入50ETF及其成分股,推高指數。羊群在指數升高時,不斷分批買入低價虛值期權做暴富夢,最後隨著50ETF及其成分股的不斷飆升而灰飛煙滅。
相關情景推演,參考2007年南航認沽權證事件:初始14億份規模的南航認沽權證,2007年6月18日上市時每股2.4元,08年6月最終到期時,交易價格僅0.003元,根據統計數據,27家符合資格的券商,總共創設了123.48億份南航認沽權證賣空,是當時南航認沽權證流通量的8倍多,合計創設金額超過超過150億元,其中光創設冠軍中信證券在2007年底的賬面盈利就超過50億元。而南航當時股價,從6月18日股改復牌的8元多,到當年9月底,已經飆升到了30.50元的高位。
臆想四:2015年拿到基金業協會私募基金管理人牌照的公司突破1萬家,管理資產超過5萬億元,單個私募基金管理公司規模突破500億元,私募基金公募化、品牌化運作,公募基金去品牌化、產品工具化運
近兩年,大批有經驗的公募基金經理湧現奔私潮,從個人單飛逐步演繹到團隊出走創業。隨著私募基金的合法註冊陽光化,越來越多的私募基金將公募化、品牌化運作。傳統的公募基金已經成為了大型私募基金的練兵場,而傳統的公募基金管理公司,不得不面臨去明星基金經理化,加大ETF、LOF等工具型產品的開發和營銷推廣工作,並開發出了分級基金、QDII跨境ETF、LOF等新型工具類產品。
2015年度,這個趨勢會繼續加強,如果股票期權等工具被市場廣泛認可及應用,工具類產品有望佔到公募基金總份額的80%以上,多空分級等新型工具類產品有望面世。
以上臆想,純屬胡謅,如有蒙對,純屬巧合!
百事、阿里16年資深HR,提創業公司7項用人心得
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0226/154420.shtml
導讀 : 員工就像在拉弓,但拉不開,能力不夠會射不到。所以既要保證前面有靶,結果拿的到,人還要練臂力、腦力、視力、精準度。練組織能力這個過程,通常由HR來主導。
口述:謝燕芳(馮蘅)16年人力經驗,曾先後任職於百事、阿里等
我進淘寶的時候,公司還沒有自己的管理體系,也沒有管理培訓。怎麽辦?
創業公司最容易遇到的情況就是“趕鴨子上架”,實際能力比崗位低,無人可用。後來想了一個辦法,挑出公司里面五年以上的,有豐富管理經驗的資深管理者、高管,讓他們做內部講師,給下面團隊的人上課。
做了這個項目之後,滾雪球效應非常明顯。一來下面的人能力得到了提升,二來本來基礎的培訓讓高管去聽不可能,他們會覺得自己已經很強了,還要忙業務。但是讓高管給下屬講課,當他複習的時候,去學習該怎麽講的時候,能力也同時得到了提升。
HR要根據業務目標來評估學習和培養的需求。創業團隊主要有兩種發展能力的方法:一是花錢買已具備能力的人進入公司,那自己公司的這項能力就可以迅速建立;第二種就是內部培養。這兩種方法都要有,即便在創業早期。因為如果都是從外面買,內部員工就沒有機會成長了。
HR所有體系都是一環扣一環。設計、實施等,要做的比看到的早。
員工不是完成目標的工具,如果他感覺到了,很快就會走
有一家公司1000余人規模的CEO跟我說,我下面直屬的幾個負責人每年跟我談目標,我都很難受,他們總是討價還價。
這個本質是什麽?
其實談目標不是為了一個數字,而是在過程里面,相互確認對目標已經達成一致。至於如何完成這個目標,作為下屬懂得主管將如何支持,作為主管懂得下屬將如何去做;協同的部門彼此知道,在什麽地方該兩肋插刀,這個部分才算完成。這不是一個動作,而是一個過程,從談話里面知道怎麽支持下屬,而下屬得到信心和力量的時候,心情會很不一樣。
再舉個例子。我曾就職的某公司收入的最大部分曾經是廣告業務。但剛開始的時候,我們並不知道廣告營收可以那麽大,比如說定了一年完成1個億,對應有績效獎金發放方法。結果一個季度就完成了!如果按照原定的發放獎金方法,到年底得給N倍的錢,意味著一個普通的員工,一個月也可以拿十幾萬的收入。但事實是,我們在第一個季度結束的時候,就進行了調整,最終只付了前3個月的。因為那個承諾是要付的,但剩下的九個月,就可以重新按照新的目標來實施了。總結一下,我們一旦發現目標完成狀況有異常,就要立刻進行調整。
還有一個關鍵是,員工不是我們完成業務目標的工具,如果他這樣感覺,很快就會走。所以不但要拿到業務結果,還要幫助他們團隊成長,這也是HR促使發生的事情,這樣團隊整個組織能力才會上升。目標相當於團隊前面的靶。員工就像在拉弓,但拉不開,能力不夠會射不到。所以既要保證前面有靶,結果拿的到,人還要練臂力、腦力、視力、精準度。練組織能力這個過程,通常由HR來主導。
現實:人才的能力跟薪酬並不一定是完全匹配的
從人的問題來看,要先做診斷:看業務、組織以及基本的框架體系結構;框架體系里面包括薪酬、股權、人才發展通路等;再根據這個框架去看找什麽樣的人進來,以及人進來了之後,要做設計評估、晉升等等。整個過程里面每一個環節都是跟整體文化相關的。
現在創業公司非常多,而人才市場競爭是非常的激烈的,勞動力成本很高,挖角也很快。整個互聯網行業的人才,對企業基本沒什麽歸屬感——哪里給我的錢多,我就去哪里。有個CEO跟我講,一個還不錯的技術人才,他說要多少錢,我就給他多少,但是我都給了,他還不來。因此我們也看到這里面,人才的發展速度、自身的能力,跟崗位、薪酬,並不一定是完全匹配的。這是互聯網人才發展的實際情況。
出現這樣的情況,其實是企業不願意在人才發展方面投入更多。但市場上真正好的人才其實非常有限。怎麽辦?
首先要判斷我們在招聘上有什麽優劣勢,所謂知己知彼百戰不殆。
舉個例子。比如我加入某家早期的互聯網公司時,當時還沒有很多人真的理解它的業務。它跟一般的金融公司相比很不一樣,具有互聯網的開放性、包容性,同時具有金融行業的嚴謹性。所以我覺得這個公司很好玩,什麽都有可能做,但是在四大銀行或者其他金融行業就會感覺到很多的束縛。總結下來,這家公司對我來說有很強的吸引力,當時公司規模也不大,所以人才的發展通路也很好,效率可以很高。換句話說,在傳統行業里一直中層基層很多年的,在這個公司可以有大的多的發展機會。
從上面的分析例子可以看出,基於它的優劣勢,與之匹配的策略是:吸引願景導向的人才,而不是靠錢。我們如何吸引合適的人才?首先得確定“什麽是合適的”。這個問題建議HR跟CEO討論一下,到底什麽樣的候選人是我們需要的。
一個人才會帶來更多人才,讓CEO也動起來
再舉個例子。雷軍在創建小米的時候,最初階段80%的時間都花在組建核心團隊上。全國的飛,飛幾次就為見一個人。這說明了什麽?——真正的人才不是“成本”。一個人才進入公司的時候,他給公司帶來的收益一定超過他的年收入。所以他不是“成本”,而是公司的“投資”,這才是真正的人才。
大家可以想想,CEO最關心的是什麽?業務、營業額、利潤是一部分,第二部分是團隊怎麽樣,團隊士氣怎麽樣?所以一個是業務、商業的,一個是團隊的。一個好的人才進來,他不但給公司帶來前面營收的部分,他還會帶很多的人才進來,而且會使團隊氣氛變得更好。
擒賊先擒王;創業團隊可以因人設崗
在招聘的配制方面,有一個很重要的門道:擒賊先擒王——把公司里面重要的、對業務影響最大的崗位先抓住。這個人進來就會像葡萄串一樣的,拎到上面,一下就可以出來一串葡萄。
創業公司招聘,跟一般大公司招聘有一個很不同的地方——“因人設崗”。HR的傳統理論是不可以因人設崗,但對創業公司來說,因為業務理念邊界比較模糊,可能性非常大。所以如果一個候選人非常有激情,且個人能力有特別之處,就可以讓他進來,給一個可能做的崗。比如本來打算是1的崗位做A的範疇,2的崗位做B的範疇,這個人有1+2的一半,那就可以把A和B都給他做。在創業團隊就是要大膽。
初創公司沒法談盈利收入,如何判斷他是人才?
其實HR有一個目標選材的方法,就是根據你的目標來選擇人才。我們要分析清楚“我是誰”,優勢在哪兒。如果這一步做得好,就相當於畫了一張人才畫像,然後照著這個去找就好。人找到後,再判斷是不是要的人。這時候有很多面試的方法。
假設這個人才畫像里面,有一項 “創新突破能力”特別重要,那就根據這個來提問。從過去的經歷推斷他未來做這件事情的可能性,這是一個趨勢。因為人的思維模式,不會在短期內發生改變,除非發生重大事件。因此有一個小技巧是,不問如果這樣的話你會怎麽做,而是問“你有沒有過這樣的例子”,用STAR方法結構問當時遇到的情形(situation),要解決的問題(task),采取的行動(action),達到的結果(result)。如果收集到的STAR很多,意味著這個人說的是真話。
另外,人才畫像一定要跟老板以及業務搭檔一起畫。我在做HR咨詢過程中,有個CEO跑來跟我講,說HR經常是一個孤獨的狂歡者。我作為HR出身的,很替他們難過。HR有時候很自娛自樂,招各種人,其實招的根本不是公司想要的人。
HR不能沒有業務視角,了解業務,才能畫準人才畫像。之後招進來的人其實很容易判斷,因為面試是我們的強項,前面往往不是,而且畫像經常變。今天講招UED,明天講招一個美工。有時候畫像已經變了,但HR不知道。
初創階段對HR的要求是,保持極其密切的溝通,做一個貼身的HRBP (HR Business Partner)。只有貼身,才會在老板的想法還沒有從嘴里說出來的時候,已經提前感知到了。上市公司也是這樣,今天踩油門,明天踩剎車,更何況創業團隊。所以這真的是對HR工作巨大的挑戰。
還有一個給用人部門、主管的建議。HR在招聘里到底是什麽樣的角色?在不符合公司文化時是否擁有一票否決權?這其實是由公司文化來決定的,特別在面試環節,要打配合戰。但擁有錄用候選人最後的決定權是在業務leader,並且業務leader要幫助人才在公司落地、留住。
好不容易招到一個,但不讓進,怎麽辦?
第一,把溝通放在事前,而不是事後。也就是說,在畫人才畫像的時候,就定好什麽樣的人是我要的,什麽樣的人是我不要的,一票否決權肯定在底線里面。
不過很多時候可能是面試過了,但回到人才畫像才發現當時這個地方沒談好。這時候你得反思,跟業務主管的信任關系是不是已經足夠?他是不是確信你在為這個業務長遠考慮?另外,你的專業能力是不是得到了他的信任?這兩個是HR要繼續修煉的內功。
第二,再看這件事情我們怎麽處理。其實一票否決權不是所有公司都要的,比如說戴爾招聘就不是HR說了算。在戴爾,HR只是招聘的流程部門,不是真正負責部門,所以不是每個公司都一樣。如果是特別強勢的業務搭檔,而且信任關系還沒來得及建立得很好,可以采取“策略性等待”的方法(這個不可以隨便用)。意思是有一個坑我已經告訴你跳下去會摔,你還一定要跳。那好,你跳吧,我把能做的事準備好(比如創可貼)。如果他不聽你的,跟你吵半天,一定要碰,那就碰一下好了,起個泡也沒關系。在公司可以承受的範圍內讓他試一下。
我也遇到過這種情況,業務非要讓一個候選人當leader,我判斷會影響整片團隊,但還是進來了,之後果不其然發生這樣的事情。這個時候我已經幫他找好了後備的處理,很快把這個人替換掉了,這樣他也知道下次還是要聽HR的,這就是“策略性等待”。
薪酬留人是短期的;90後要的不是加班工資
我們做員工的幸福指數調查、滿意度調查,很多數據顯示,員工離職的最重要原因是企業文化工作環境,以及同事間的合作。對於員工來講,文化留人是長期的,職業發展通路的需求也是長期的,而薪酬留人是短期的。
在文化推動這個事情上面,要了解公司期望和員工期望,配套有一些工具和系統。比如說要執行力很強的人,就要有配套流程和機制實現,如果沒有在規定時間里面完成任務,會有什麽樣相應的體制。
然後是薪酬,這是大家很關心的問題。其中我們通常講的薪酬是貨幣薪酬,即資本工資獎金。其實薪酬還包括了非貨幣薪酬,範圍非常廣,比如高端醫療保險,解決掛號排隊的麻煩;比如有五星級酒店的遊泳卡;比如思鄉假期,回鄉探親補助之類。很多非貨幣薪酬往往不需要花很多錢,只要解決到痛點就可以。
還有內在的薪酬,如學習、職業發展、工作氛圍,彈性工作時間,企業文化等等。現在很多90後來應聘的時候,會問你們加不加班。我們講,會按照勞動法付加班工資的,他頭低了一下說,這不重要。所以他問這個關心的是什麽?可能不是錢,而是要彈性工作時間,自由的空間。每個人有不同的需求,要看他適合做什麽。現金和福利在我們現階段不一定要給的特別高,所以薪酬制定也是有很深的門道的。
其中最關鍵的是——薪酬理念。比如說我服務過的一家公司,理念是更高績效,更高回報。那麽可以設想,如果是創新項目,當我為結果付薪,為過程鼓掌的時候,就有可能出現這塊新業務沒有做起來,這個人再努力也沒錢給他的情況。所以所有的設計要圍繞薪酬理念來。
薪酬策略要看外部公平性和內部公平性。外部要看我們是要什麽樣的業務,這個業務核心競爭力是什麽,對業務進行分析,評估這個能力在市場上是否稀缺。因此就會出現一個公司里,同樣層級的人,因為在不同的崗位上,薪酬可能是不同的。還會出現即便是兩個公司從事一樣的業務,同樣崗位的人,可能薪酬也是不同的,原因是這個崗位在這兩家公司里,重要程度不同。
這里要得出的結論是,某些崗位需要用很高的薪酬,甚至比市場上75%的都好的薪酬吸引對公司業務發展最重要的那部分人——即錢要花在刀刃上。確定策略之後,就要收集數據,在競爭對手公司里這樣的人是什麽薪酬?這樣的人在全國市場里,水平是什麽樣?有多少這樣的人?公司需要多少人?如何搶到?該用什麽樣的理念去搶?是用錢,還是用股權?這些是需要就公司當下能力去具體分析,最終明確的,不能一概而論。
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專訪興業租賃總裁鄭常美:未來5年資產管理總額將達3000億
綠色金融已經成為當前我國金融機構轉型的重要抓手,不僅僅在信貸領域,綠色債券、租賃、信托等都成為金融機構發力綠色金融的多元化融資產品。
提到綠色金融租賃,就難以繞開興業金融租賃。成立於2010年的興業金融租賃,截止2016年末,監管資本達到110億元,公司註冊資本已達70億元。截至2015年末,公司實現資產規模突破1100億元,居全國金融租賃公司第五位,成功邁入金融租賃行業第一梯隊。
截至2016年8月末,興業租賃綠色租賃業務累計投放近660億元,資產余額近400億元,保持在公司資產總額的三分之一強。如何看待綠色金融未來的發展前景?興業金融租賃搶占綠色金融租賃市場的戰略打發是什麽?未來將發力哪些領域?帶著這些問題,第一財經日報專訪了興業租賃總裁鄭常美。
第一財經:人民銀行、財政部等七部委於八月最後一天聯合印發了《關於構建綠色金融體系的指導意見》;在杭州峰會上,中方正式提出這一辦法,並號召各國參與,得到了與會領導人的認可。
以往綠色金融更多的只綠色信貸,綠色債券等方面,興業租賃成立之初即將綠色租賃作為重點業務方向。興業租賃綠色租賃領域共計有多少投放額?業務主要聚焦在哪些綠色行業?
鄭常美:興業金融租賃是於2010年成立的全國性金融租賃公司,是興業銀行的獨資子公司,具備良好的集團協作優勢。目前興業銀行集團資產總額為5.7萬億,在全國主要商業銀行中排名前列,旗下擁有九大綜合金融平臺。興業金融租賃作為銀行集團綜合金融服務平臺下的專業子公司、作為銀行控股的綜合金融服務商,在銀行集團的統領下,過去六年實現了良好的聯動發展和專業聚焦,業務拓展積極穩健,實現了有根據的快速增長,年均增長率達到40%-50%。圍繞實體經濟,公司密切跟進國家戰略,立足實體、貼近實物、服務實業,將集團戰略與租賃產品的特性相結合,上升到集團層面為該領域的戰略客戶提供綜合金融服務,通過集團綜合聯動服務實體經濟。
公司在2015年順利實現首個五年規劃圓滿收官,主要成果概括來說就是突破“一一七零”。截至2015年末,公司實現資產規模突破1100億元,居全國金融租賃公司第五位,成功邁入金融租賃行業第一梯隊,取得業界認可;截至2016年6月末,監管資本達到110億元,公司註冊資本已達70億元。
興業銀行是中國首家、也是唯一一家采納“赤道原則”的銀行,引領與領先實踐綠色金融。興業金融租賃成立以來,堅定高舉興業銀行集團綠色金融大旗,繼承與發揚興業綠色金融領先品牌,在發展中重視建立塑造專業品牌,集中精力拓展綠色租賃業務,領先綠色實踐。以“綠色租賃、低碳環保、專業經營、創造價值”為核心經營原則,公司不斷創新與創設綠色租賃品牌。在客戶選擇上,把握綠色可持續發展主體外部經濟的內生化趨勢,優先選擇與公司具有相同綠色理念、積極承擔社會責任的企業客戶,將綠色發展作為雙方合作的基礎;在業務拓展中,致力於緩解當前城市環境汙染、交通擁堵、霧霾嚴重、節能減排等事業。公司將綠色租賃業務發展與風險管控安排緊密結合,逐漸形成並明確了以環境影響作為重要因素進行業務風險評判的體系,實現了業務發展與質量管理的有機融合;一是在準入方面,公司在綠色租賃的各個細分領域都制定了準入細則,二是對傳統的過剩產能重資產行業,增加綠色審查環節,凡是不達標的企業,即使收益再高,堅決禁入。順應國家政策、重視中長期戰略發展,推動綠色租賃事業,也是更高層次的經營與管理風險。
截至2016年8月末,公司綠色租賃業務累計投放近660億元,資產余額近400億元,始終保持在公司資產總額的三分之一強。經過多年積極探索,公司已在綠色租賃領域確立了較為清晰的業務模式,圍繞低碳經濟、生態經濟、循環經濟三大版塊,形成了綠色出行、清潔能源、節能減排、水環境治理、土壤治理、資源循環六類綠色租賃產品序列,為日後業務發展奠定了堅實的基礎。
第一財經:未來興業租賃在綠色金融領域是如何規劃的?將在哪些領域重點布局?
鄭常美:遵循興業銀行集團的發展戰略,公司把握未來發展機遇,謀定了新五年戰略,啟動“一四四九”工程,為“一個定位,四大目標、四大策略、九大關鍵能力建設”。
一個定位即打造一流全國性金融租賃集團、進入並始終保持行業第一梯隊市場地位,加快設立專業子公司和建設同業合作聯盟。
四大目標涵蓋資產負債、資本管理、資產質量和綜合回報等方面,公司將堅持“專業化、國際化、市場化”的經營原則,力爭資產管理總額達到3000億元並不斷增長。
四大策略是戰略執行落地的核心。一是行業聚焦做減法,聚焦重點行業領域集中資源深入拓展,通過專業化把握業務風險實質,在綠色租賃、民生工程、能源化工、冶金及高端裝備、現代服務等行業領域持續加強租賃業務深耕,其中高端裝備領域與今天的會議主題密切相關,公司將大力支持以智能制造為核心的高端裝備項目,助力“中國制造2025”。二是專業提升做加法,利用租賃產品融資融物相結合的特點,發揮主角作用,在全行體系下為戰略核心客戶提供綜合金融服務,努力提升服務價值,同時基於終端客戶需求,不斷加強與廠商的戰略合作,提升金融服務水平。三是財務籌劃差異化,財務籌劃與租賃業務具有天然聯系,公司將充分利用集團綜合產品,為客戶提供財務咨詢、財務優化等增值服務,共享增值安排。四是資產流轉專業化,將長周期基礎資產通過證券化等形式進行市場流轉,在流動中創造價值、平衡錯配問題,通過信用風險管理嫁接長周期資產流轉,打造合理定價能力,防範自身流動性風險,解決實體企業“融資難、融資貴”的問題。
通過兩年的紮實基礎工作和半年多的發行努力,目前公司第一期資產證券化“金信”產品已順利上線,公司以“承諾是金,信用為先”為原則,對投資人負責,初期按不出表的安排設計產品結構,租賃資產證券化產品上線以來受到市場熱情歡迎,認購倍數超過4倍。通過前瞻性的政策、法律、市場安排,公司將為未來的專業流轉奠定了良好的基礎,提升了服務實體經濟、服務重資產行業的金融服務能力。以此為起點,公司將努力打造自身成為最合格、最專業最具公信力的租賃資產證券化發行人和存續期管理服務商。
以上四大策略是起步未來五年戰略落地的核心,目前公司已實現良好有序的開局。
第一財經:興業金融租賃在服務高端裝備領域未來的規劃如何?高端制造、服務實體經濟的業務發展中取得了怎樣的成就?
鄭常美:公司將不斷落實戰略領域的專業聚焦做減法,以五大行業為核心,服務支持各行業領域高端裝備相關主體。
經過機械化、電氣化、信息化革命與變遷,全球制造業已步入智能化時代,“工業4.0”則是引領當代世界工業革命的核心。中國雖然已是世界工廠、制造業大國,但還遠非制造強國,也就是說,中國目前是制造業中心,但不是首發研制中心、也不是技術領先中心。盡管如此,中國仍然具有比較優勢,在高鐵、大型計算機等十多個高端技術領域引領全球技術、具有絕對竟爭優勢;在全球200多個細分制造行業中的生產能力保持全球第一。智能制造是中國的最後一次機會,中國理應有信心更應充分利用比較優勢,實現追趕。
就興業金融租賃服務高端裝備的規劃來講,首先是發力綠色租賃領域。“中國制造2025”擁有諸多內涵,但最重要的是實現精細化管理,從精益制造到智能制造的過程,就是節能環保的過程,就是利用互聯網、物聯網等技術實現有效供給與有效需求的結合。公司在業務拓展中不斷擴大綠色租賃外延,利用租賃業務的長周期特性,實現制造過程中的資源合理配置和有效節約,服務傳統工業轉型升級。
二是民生工程領域,倡導科學理念,服務城鎮化建設與管理。綠色出行是興業金融租賃的特色領域之一,從基礎的公交車到高層次的軌道交通,服務與倡導健康出行,緩解交通擁堵問題。本次會議中,公司邀請了多家公共交通相關客戶,共同商議綠色出行領域的高端裝備技術應用。與此同時,公司也在汙水處理、保障房領域不斷深耕,支持環保節能技術運用,支持利用工業機器人等智能技術服務城鎮化進程。
三是能源冶金領域,堅持綠色發展。凡是具有環保問題的項目,公司均不予準入,通過為合格主體提供資金,支持其自覺改造,實現節能減排和資源的循環利用,支持環保、先進的過剩產能提升市場競爭力。
四是現代服務領域。在航空領域,將引進來與走出去相結合,積極、迅速為C919提供授信,致力於打造高端出行體系;在醫療健康領域,未來將對醫療機器人進行重點研究和支持。
【聚焦大資管】專訪中行宋福寧:2017年資管更側重資產的流動性管理
經歷了“資產荒”、“銀行理財新規”征求意見稿出臺、表外理財將納入MPA(宏觀審慎評估體系)項下的廣義信貸考核、美聯儲加息、債市去杠桿等諸多變化,2016年的資管市場走過了跌宕起伏的一年。
站在2017年展望銀行資管行情,一系列問題依舊牽動市場的敏感神經:一季度表外理財正式納入央行MPA考核,銀行表外理財將有何影響?銀行借助委外投資的業務模式是否還會持續?在債市揮別牛市、迎來震蕩行情,今年銀行資管在資產配置策略將如何調整?資產收益率將何去何從?……帶著一系列問題,近日第一財經專訪了中行投資銀行與資產管理部副總經理宋福寧。
“在資產方面,通過對大類資產不斷調配,抓住每輪資產的周期性的升值空間。往年大家側重資產,今年在尋找資產的同時可能更側重流動性。”訪談伊始,宋福寧將2017年資管業務的流動性管理放到了首位。
宋福寧強調,除了關註資產的收益性,今年資產的流動性將起到非常關鍵的作用。去年末市場錢緊發出了一個清晰的信號,在收益性、流動性之間,在某些時點資產的流動性比收益性重要程度更高,流動性的重要性甚至高於收益性。
在訪談中,宋福寧多次強調中行資管業務堅持的穩健風格。今年該行資管業務符合國家定調的“穩中求進”風格。他表示,中行始終不追求絕對規模,規模增長太快了,會涉及到MPA監管考核等,且中行資管業務這幾年始終不是在拼規模,更是追求資產質量和安全性,不一定做到巨大的規模,“穩”這一點今年不會改變,一言以蔽之即“穩字當頭”。
宋福寧稱,中行不一味追求規模,強調穩健,更加立足於根據自身的能力、隊伍和人員情況踏實地拓展業務,不追求規模增長在排名中的快速晉升。
至於看好的投資機會,宋福寧認為:“權益類市場始終是吸引人的地方,今年權益類資產肯定有結構性的機會,不敢說一直上行或者一直向下走,但是階段性、結構性的投資機會一定會體現出來。”
表外理財納入MPA短期影響較小 委外絕對規模仍會增長
第一財經:從近期央行表態來看,將於2017年一季度評估時開始正式將表外理財納入廣義信貸範圍,盛傳已久的表外理財納入MPA體系即將照進現實,您如何看待明年的表外理財擴張的趨勢?將對中行2017年的表外理財業務布局帶來多大影響?將如何應對?
宋福寧:此次將表外理財納入廣義信貸範圍,具體為:表外理財資產扣除現金和存款等之後納入廣義信貸範圍,納入後廣義信貸指標仍主要以余額同比增速考核。對全國性系統重要性機構、區域性系統重要性機構、普通機構廣義信貸的評分標準為廣義信貸增速與目標M2增速偏離分別不超過20、22和25個百分點時,此項指標為滿分,否則為0分。以2016年M2增速13%測算,三類機構廣義信貸增速分別要在33%、35%和38%之內。
根據前期測算結果顯示,只有個別銀行不達標,因此短期內整體影響較小,尤其是存量已經很高的銀行。受影響相對較大的可能是近幾年新興的一批銀行資管,業務伊始基本處於建倉期,資產和負債均會快速增加。對這些銀行而言,納入MPA考核後,由於受制於資產端的增速,其負債端,也就是發行理財產品的規模將放緩。當然,理財業務規模的實際變動會受很多因素影響,主要還是由市場環境決定,但納入MPA考核後,確實增加了拓展業務規模需要考慮的因素。
新政策的出臺,短期內對中行表外理財影響有限。從我們行理財的實際情況看,最近三年並沒有一味追求規模的增加,而是在總體穩定的同時,註重依據市場變化進行投資品種的細分調整和布局。因此,從總量上看,無論是產品規模還是資產數量都處於比較穩定的水平,出現劇烈波動的可能性較小。
新政策對我行未來的資產管理能力,尤其是投資能力和風險管理能力提出了更高的要求。接下來,我們會更加註重專業投資隊伍的建設,將會加強對人員的培訓,也會更加註意防範風險,完善風險預警機制。
第一財經:您如何看待表外理財納入MPA體系後,商業銀行委外業務的趨勢?目前中行在委外業務開展情況如何?貴行在委外投資的合作對象遴選標準有哪些?
宋福寧:委外業務主要受表外理財規模影響,表外理財納入MPA體系後,近兩年規模激增且資本金不夠充足的機構所受的影響會相對大一些,會降低其資產配置的速度,放緩其規模增長。但只是就增速而言,委外的增長不會再像過去兩年那種井噴式的增長,但是委外絕對規模應該還是增長的,而且無論是對哪種體量的銀行,短期內委外需求都會持續存在。
對於大型機構而言,存量暫時沒有別的辦法可以管理和消化,而且有很多是銀行的通道,他們會選擇繼續委外,等到條件成熟為止,這個過程需要時間。對中小機構而言,在業務伊始往往缺人員和經驗,只能通過委外方式彌補這部分資源的欠缺,且其成本較高,更需要委外做高收益率,而從委外到獨立管理的過程也不是一朝一夕能完成的。
但是由於增速受限制,委外中的受托機構(券商資管、基金、信托等)的競爭會變得激烈,會出現兩極分化,業績好的資金會越來越多,業績不好的面臨資金抽走的風險,畢竟新增的市場沒有那麽大了,資金不是那麽好獲得了,而銀行對其業績要求也會更高。
中行為推進理財產品資產配置多元化,提升資產管理業務綜合競爭力,正在推進自營理財資金委托外部機構投資管理相關工作,目前相關管理制度已制訂下發,對機構準入、策略選擇、存續期管理和後評價等進行全流程管理與規範。
至於遴選標準,首先看機構的市場聲譽、歷史業績、管理規模。在這三個方面比較優秀的公司普遍有著更強的風控能力、管理能力以及雄厚的資本背景,安全邊際也更大。其次,我們會比較註重事前溝通。中行會派專人對接,去詳細了解各合作機構的風格、策略以及為中行所做的目標和方案。找出最擅長投資我們所需配置資產領域的機構進行合作。
銀行資管配置重點仍在債市 權益類市場不乏結構性機會
第一財經:過去銀行理財依托銀行債權類投資能力優勢,股票股權類投資比例相對較低,在當前利率走低、債市去杠桿背景下,您如何看待2017年權益類資產的投資趨勢?
宋福寧:我們對於2017年境內股票市場的判斷是維持震蕩格局,但其中不乏結構性的投資機會。對銀行理財而言,堅持穩健的投資風格是投資管理的基本準則。
去年底這一波債券的回調,使得固收類資產出現了一定的配置機會。在我們投資的資產中,有比較大比例的是配置性的投資。在過去的三年中,債券市場利率不斷走低,期限利差和信用利差不斷收窄。我們在投資方面也通過縮短投資久期等方式進行了應對。去年底的債券市場調整,使得債券投資方面又出現了一定的配置機會。同時,如果債券方面整體收益能夠提升,也為增加權益配置打開了空間。比如,類似CPPI這樣的策略,在去年的債券收益率水平下,幾乎是無法執行的。而當無風險收益率水平擡升後,也為這些固收+權益的策略打開了空間。
今年,我們會動態調整包括高分紅、打新、定增、EB、港股等權益投資的比例,來增厚整個投資組合的收益。與此同時,我們還會加大產品創新,通過開發凈值類產品、私行專屬類產品,為風險偏好較強的高端客戶推出權益類配置比例較高的產品以及長期股權產品,滿足客戶多元化投資需求,同時也分享到境內多層次資本市場發展帶來的紅利。
第一財經:在當前全球資產收益率下行、美元步入升息區間背景下,您認為明年國內市場如何做好資產配置?中行2017年資產配置的策略規劃是什麽?
宋福寧:正如前面提到的,銀行理財穩健收益的特征,決定了銀行理財的基礎資產還是固定收益類資產,包括債券、ABS、非標等。因此,今年銀行資管配置的重點依然還是在國內債券市場。但是,伴隨金融市場廣度不斷加大,僅僅通過固收類資產來構建組合是不夠的。從去年開始,越來越多的機構開始嘗試“固收+”的資產組合投資。近幾年,在低利率環境中,各機構也在積極找尋新資產構建了一些較為有效的策略。
對中行而言,在2017年,做好固收類基礎資產的配置,在“+”的方面不斷豐富多樣化風險收益特征的資產,是我們2017年在資管方面的工作重點。
2017年國內外市場都存在很大的不確定性,需要投資者更加謹慎地運用資金,至少資產的風險需要在價格/收益率中有所反映,並且配合負債端,管理好組合的久期,把握好短中長期資產的配置比例。要更加關註流動性風險,拓寬融資渠道,選擇配置一些高流動性資產,以應對間歇性資金緊張。2016年債市爆發了不少信用事件,在接下來的資產配置中也要註意防範信用風險。
銀行資管重在加強流動性管理 資產收益率或將波動震蕩
第一財經:2016年年末市場遇到資金面緊張,您認為銀行資管部如何做好下一年度資產負債管理?在市場利率走低的時機,銀行資產管理產品如何進一步降低負債成本?您預期明年理財產品的收益率走向如何?
宋福寧:此次資金面緊張一方面是臨近年末,機構在流動性方面更加保守,有意願儲備更多的現金頭寸,使需求一直不減,另一方面是受債市調整以及MPA考核影響,導致資金面結構性緊張。
銀行資管首先要增強對流動性的風險管理意識,不能一味追求利潤,去犧牲流動性;其次,做好資產端和負債端的匹配,將杠桿率和組合久期控制在一個合理的範圍。最後,在資產配置方面,除了考慮收益率、信用評級、發行主體資質等方面內容,還要考慮資產的流動性。在負債端方面,盡量保證其穩定性,降低規模波動性。
市場利率走低的時候容易出現“資產荒”,安全又有較高收益的資產較為稀缺,這時候機構對規模的偏好會比其他市場情況下的要低,有可能會通過降低產品收益率的方式降低成本;此外,由於市場利率走低,從市場融入的成本要低於給客戶的收益率,很多機構在此時會增加其杠桿,降低其負債端平均成本,以保證利潤。
2016年整體由於利率走低,資產難配,機構紛紛出現不同程度下調產品收益率的現象,在年末資金較為緊張,市場出現轉變的情況下,部分機構提升收益率的跡象有所擡頭。理財產品收益率的決定由許多因素共同決定,比較直接的就是目標規模和資產端收益率。不同機構對規模的看重程度也不同,中小型機構在這個業務上有些是剛剛起步,可能更看重規模,他們會選擇提高收益率來吸引客戶,打造品牌,大一點的機構可能就會比較穩定,不會輕易調整。
今年的資產收益率不像2015、2016年那麽明朗,一致看往下走,更多的可能是波動和震蕩。在所有的資產種類里,每個細分市場的走勢也未必一致,權益、債券、貨幣市場、商品、外匯等等,都有不同程度的不確定性,而且未來也可能會出現更多的資產種類。一般出於維護客戶和產品連貫性等考慮,產品端收益率的變動會滯後於資產端的變動,所以看明年資產端的走勢可以從一定程度上預知理財收益率的走勢。
第一財經:今年下半年開始國家加大了對房地產業的調控力度,尤其是對流入資金提出了嚴格的要求,比如嚴令禁止理財資金流入房地產,房地產行業歷來是銀行理財非標資產的主要提供者,現在加強地產調控,是否會加劇本來就存在的“資產荒”,銀行將如何應對?
宋福寧:這兩年的“資產荒”不是說沒有資產,而是沒有合適的或者是收益風險成正比的資產,換句話說,缺的是性價比高的資產。而年末流動性趨緊,債市調整,貨幣市場、債券市場整體收益率出現明顯擡升,這種高性價比的資產也在慢慢出現,如果是債券牛市真的結束或者延續目前的震蕩行情,那麽將會有越來越多適合配置的資產湧現,屆時可能會出現新的資產品種。在市場有可能出現變化的情況下,倒不一定會因為地產一個行業受管控,而加劇這種“資產荒”,說不定還會以資金為王。
銀行理財能做的還是兼顧安全性和收益率,對管控行業要嚴格把關,重視信用風險管理,可以組織專門的信用研究團隊,及時跟蹤相關行業和企業的動態,做好事前事後控制。
第一財經:目前理財業務轉型成了市場共識,很多銀行都有動作,發行凈值型產品成為趨勢,但是目前來看市場接受度不如預期,中行的理財業務轉型有什麽方向?
宋福寧:伴隨理財投資資產風險收益特征的不斷豐富,凈值型產品一定會是未來的發展方向。目前凈值型理財增速還是比較快的,但絕對規模還比較有限。
銀行管理的凈值型理財產品和公募基金會是不同的兩個方向。銀行管理的凈值型產品是絕對收益類型的產品,而公募基金主要是相對收益類型的產品。雖然凈值型產品的風險和收益都主要由客戶承擔,但是作為管理人,管理產品的主要目標是取得絕對回報而非超越業績基準。根據客戶的偏好,設定明確的收益目標,尋找適應的策略,完成資產配置,控制產品回撤是我們在凈值型產品管理中需要做的一系列工作。
但是,銀行凈值型產品和公募基金的區別,大部分客戶還沒有理解,總認為凈值型產品就是大起大落的產品,因此不願意選擇這類產品。當然,另一方面,銀行的凈值型產品也都還處在起步階段,豎立自身的品牌和口碑也需要一段時間。
中行去年陸續推出和完善了中銀精選、中銀策略、中銀全球配置三個凈值型產品系列。希望今年我們的凈值型產品能夠逐步做出品牌,形成自身的特色,服務好我行的理財客戶。
中行投行資管業務在全球布局初步建立
第一財經:目前四大行中,只有中行將資產管理部與投資銀行部合歸一個部門,這一調整的邏輯何在?投行資管業務在商業銀行整體業務布局中如何定位,尤其是當前存款仍然是各行考核的首要內容,如何平衡兩者關系?
宋福寧:中行的投資銀行與資產管理部是在2013年設立的。這個部門是原公司條線的投行部和金融市場條線的代客模塊合並成立的。在投資銀行與資產管理部設立之前,中行的公司條線和金融市場條線依托各自的資源稟賦和業務優勢,均開展了一些表外投資和融資業務,為客戶提供相應的產品與服務。公司條線方面更擅長非標資產和結構化融資,並基於這些資產推出了一些理財產品。金融市場方面的優勢主要在債承和標類資產的投資方面。
伴隨業務發展,為了更好的集中業務資源,為我們的客戶提供全面的服務,總行在2013年決定設立投資銀行與資產管理部。同時,將原來一些分行管理的理財產品都收回總行,由投行資管部統一管理。2014年,中國銀監會發布了《關於完善銀行理財業務組織管理體系有關事項的通知》(銀監發[2014]35號),要求“設立專門的理財業務經營部門,負責集中統一經營管理全行理財業務。”應該說我們在這之前就已經實現了集中統一經營全行理財業務。
目前,商業銀行仍然是資產規模最大和客戶數量最多的金融機構。伴隨境內金融市場的發展,我們客戶的需求也從傳統的存貸匯逐步擴展到理財、發債、資產證券化、並購及財務顧問等等。來自客戶的需求不斷推動商業銀行拓展自身的能力,為我們的客戶提供他們需要的服務。也正是這些服務構成了投行資管的業務體系。可以說,商業銀行的投行資管業務還處在起步階段,但來自客戶和市場的推動力,要求我們能夠不斷增強自身的能力,來服務好我們的客戶。
說到存款,雖然存款仍然是各行考核的重要內容,但這與發展投行資管業務並不矛盾。因為,金融是一個服務行業,為客戶提供他們所需要的服務是我們的立身之本。只有客戶滿意,能夠穩定和增加客戶基礎,才能獲得存款。我們做過一些理財和存款的統計,結果都印證了這一點,存款和理財是互相帶動的。
第一財經:您曾表示,一個大集團能夠利用多元化平臺進行資有效源整合,中行如何聯動海內外、集團與子公司的資源?
宋福寧:中銀集團在國際化及多元化領域深耕多年,海外布局和多元化平臺運作的覆蓋邊界和運營經驗在境內同行中處於領先地位,國際化是中行百年經營中一貫的策略。
作為在境內同業中境外業務開展最早也最為專業的銀行,中行的國際化戰略布局一直緊緊服務於政策的指引和方向;為支持“走出去”戰略,中行利用豐富的海外資源和國際化服務經驗為企業提供了優質跨境金融服務;為踐行支持“一帶一路”建設,中行與眾多優秀企業站在西拓的第一線並在沿線積極布點;人民幣國際化及自貿區相關業務中,中行通過境內外的業務聯動也立於行業領先的位置。
中行目前在投行資管業務方面的全球布局已初步建立,資管業務以集合了總行,香港分行和上海自貿區平臺的亞洲資管臺及盧森堡分行的歐洲資管臺為核心,各平臺發揮其在各自區域的輻射作用在符合相關政策框架下打通跨境資產與跨境資金的聯結,為全球化大資管戰略打下基礎。
投行業務方面,憑借著與境內眾多優質企業維持的良好合作關系及海外分支機構債券承分銷的豐富業務經驗和實力(香港分行、倫敦分行),中行在海外債券承銷方面占據著市場的主導地位,2016年中行在亞洲美元債券(日本除外)承銷業務中承銷總量位於所有境內外機構的第四位,中資機構中排名第一。
除了長期以來的海外布局和聯動,中銀集團對於境內多元化平臺的建設和整合也傾註頗多。除了專註於商業銀行這一集團主體經營之外,集團亦在保險、證券、基金,金融租賃等金融鄰域設立了相關的子公司和附屬公司,通過不同機構各異的經營鄰域和特點,聯動包括境內外機構與商業銀行主業間的業務機會、人員和金融產品,大大拓展了集團的業務邊界和為客戶提供綜合性金融服務的能力。
探索投行業務切入投貸聯動、債轉股 資產證券化將成資管業務的重要突破口
第一財經:當前國家倡導投貸聯動和債轉股試點,中行也在這些領域開展探索,您認為銀行資產管理部如何在股權投資中發揮創新作用?未來是否會通過結構化的理財產品設計引入社會資本參與投貸聯動和債轉股?
宋福寧:投貸聯動和債轉股相關業務的研究是產融結合和資產投資多元化戰略中不可或缺的組成部分,也是商業銀行發展投行業務的較好切入點。
在投貸聯動方面,中國銀行積極聯動集團內部具有投資功能的附屬公司,例如中銀投、中銀國際等,並已經成功在集團內部試點成功投貸聯動項目,未來條件成熟將全轄推廣。在債轉股方面,中國銀行也與四大行其余三家一起,根據國家政策積極開展嘗試、積累經驗。
面對目前資產端價格不斷走低,負債端價格卻停留在相對高位的情況,我行正在積極探索采用結構化理財產品吸引有相對風險承受能力社會資本。依托銀行本身在客戶群維護、行業風險判斷、客戶資質審核等方面的優勢,尋找相匹配的資產對接,在保證投資人利益的前提下,以合理的方式對接企業的融資需求。
第一財經:2016年上半年,中行已經發行了三期企業不良資產支持證券,市場反響如何?您認為如何資產證券化與資管結合的空間有多大?
宋福寧:2016年是不良資產證券化重啟的元年。2016年全年,工農中建招交六家試點銀行發行不良資產證券化項目共14只,發行規模達156億。按照三季度季報數據來看,發行量僅占這6家銀行不良貸款余額的1.8%,由此來看,這塊市場未來發展空間非常大。不良資產證券化為銀行提供不良資產陽光化、市場化的處置渠道,促進結構調整和市場出清,對於推動實體經濟轉型發展來說具有重要意義。
在現階段,積極推行不良資產證券化仍需要更為成熟的法律體系、健全的稅收保障和更完善的信息披露以實現可持續發展。盡管面臨上述多項挑戰,但不良資產證券化作為一種便捷的市場工具將成為批量處置銀行不良資產的重要途徑,同時也將進一步豐富我國債券市場的現有品種。
資產證券化作為大資管領域的新興業務,近年來規模增長迅速,創新不斷。2016年全年共發行488單資產證券化產品,總發行量8827.97億元,同比增長44.32%。隨著金融創新的不斷深入,資產證券化是未來資管業務發展一個重要突破口。
從資金端來看,在不斷創新利率市場化和債務融資化的發展下,中國的金融改革進入了一個新階段——資產證券化階段。資產證券化產品一般有穩定可靠的現金流支撐,且大部分產品均有信用評級,產品結構設計使得投資者具有一定保障,符合資管的資產配置需求。因此,深耕資產證券化市場,尋找這個市場的價值,從中尋找可能的業務機會,是銀行資管投資的重要部分。
第一財經:面對龐大的資產管理市場,請您透露下,中行投資銀行與資產管理的長期戰略和短期“小目標”是什麽?
宋福寧:從長期看,我們希望中行投資銀行與資產管理能夠成為投行資管細分領域中的專家,成為中銀集團內部聯動、集合集團海內外資源,服務中行客戶的紐帶。
短期的“小目標”就是做好人才隊伍、業務基礎的建設工作:在投行方面能夠為客戶提供更加專業化的融資產品和服務;在資管方面,做好資產配置,推動凈值型產品發展,在市場中鍛煉一支素質過硬的隊伍,不斷提升自身的業務能力。