新形態便利商店大戰來了！小七用集團多品牌資源，在店內賣菜、賣筆、賣甜甜圈，全家則直接掛出藥局與生機超市招牌，要比誰能成功「變身」，搶下更多客源。 在街頭巷口，短短一百公尺內，便利商店多達三家的畫面並不稀奇，這不過是全球密度最高、擁有一萬多家便利商店的台灣縮影。 如此高密度的搶客大戰，被7-ELEVEn（簡稱小七）加盟主兼台北福榮門市店長錢美娟戲稱為「紅綠燈戰爭」，每一次綠燈，決定了人們要走去哪家超商消費；現在，因應變局，兩大超商龍頭也悄悄地朝商圈化與特色化「變身」。 走進小七福榮門市，錢美娟移走櫃枱旁雜誌書報架，設置無印良品專區，學生和觀光客會特地走來買文具、零食，讓文具類業績翻倍成長；關東煮旁，還擺上Mister Donut甜甜圈三層櫃；冷藏區則有一整排台塑蔬菜專區，這是最新形態的「超商三．○」面貌。 超商成長趨緩 點燃戰火 從二十四小時營業的第一代超商，到標準化、大量展店的第二代，如今則宣告，第三代的超商大趨勢和新通路大戰來了。 超商市場趨近飽和，是掀起這場戰爭的火藥引信。經濟部統計，二○一二年，超商產業營業額年成長率達近九％；去年卻滑落到僅二％，輸給超市、百貨，成長率居綜合零售通路最低。商業發展研究院經營模式創新研究所流通組組長林原慶指出：「超商密度太高，成長遇到瓶頸，要新增店面、提高來客數或是拉高單價都不容易。」在這場商戰中，統一超商和全家便利商店（簡稱全家）分別採取「店中店」與「複合店」兩種不同策略，就為了搶下更多客源。 目前，已有四百多家小七導入無印良品，星巴克專櫃也達三十家，用店中店策略拉升新形態門市營業額，業績平均比過去成長上看兩成；全家的異業態複合店業績，則較一般門市至少多三成。 統一超商》店中店 A咖加A咖 拉高單價 先看龍頭統一超商的戰法。「我們一直在思考，要怎麼做才能讓顧客從短暫的停留，轉變為長時間的遊逛？」統一超商總經理陳瑞堂指出。 超商新形態的通路策略，其實有一段演進過程。從○八年起，小七就有整合鮮食、咖啡、座位、品牌專區等想法，八年來，目前有逾七成、三千七百家店改為大坪數店；近五年來，部分門市開始加入區域性商品，如墾丁加賣夾腳拖鞋、清境農場有穿綿羊裝的OPEN小將玩偶等，近兩年再演進到因應商圈化的店中店戰法。 「卡位與挖店（與同業競爭位置更好的店面）策略不僅成本高，也會影響既有門市的業績。」陳瑞堂解釋，傳統門市業績常受促銷活動強弱而起伏，唯有增加功能、擴充商品結構，改頭換面，才能創造持續性成長。 統一超商因轉投資公司眾多，加上代理的品牌如無印良品（一四年結束合作，由日方直營）、星巴克都是該領域龍頭，手上其實握有一手好牌。陳瑞堂認為，以小七為平台，引進強勢品牌做店中店，既帶進新的消費者，又能提高客單價，就像「A咖加A咖，複合效益很大。」 關鍵策略：簡單、好複製 為了把自家一手好牌優勢發揮到最大，簡單、好複製是關鍵，所以統一超選擇整合集團內部品牌資源，在門市內擺設專屬貨架的店中店來快速複製。「如果門市不便操作、不好複製，就不要去做。」陳瑞堂透露，撤換貨架成店中店後，會觀察一段時間，成績不好就撤掉，再換商圈測試。 現階段，已有八個關係企業品牌進入小七。以成績不俗的無印良品店中店來說，選擇筆、筆記本、零食等低單價、高需求商品，能接觸許多平常不會到專門店的消費者，等於幫無印良品培養潛在客群。 又例如，去年以來Mister Donut鎖定交通轉運站型、學區小七門市進駐，目前達一五○家，小小的三層櫃已帶動去年甜甜圈營業額成長逾一成。 全家便利商店》複合店 做不到的事 找專業的來 和統一超商手握集團優勢與強勢消費性品牌不同，全家向外尋求異業結盟，找上大樹藥局、天和鮮物兩家業者進行法人加盟（大樹、天和為加盟主），展開異業態複合店，是全家要後發先至的戰法。 在找出複合店模式之前，全家也嘗試過店中店，在超商後場設置廚房，現炸雞腿、排骨做便當，和家電廠商合作，設置美容家電體驗專區、保健食品專區。「都失敗啦！現做便當的操作流程太複雜，賣家電、保健食品都需要專人解說，不是便利商店的強項。」全家董事長葉榮廷不諱言。 從失敗中汲取經驗，全家換了一個想法：便利商店做不到的事，可以請專家來做。 葉榮廷發現，「人員導購」正是其新形態店的成功祕訣，因超商主力消費客層想吃到現做熱食，中高齡客層與家庭婦女則想要健康，於是找上大樹與天和合作，全家在現場信賴專業，賣婦嬰用品、賣藥由專業藥師負責，賣便當、賣魚則交給天和員工，「便利商店無法訓練出這種人才，所以我們才採取法人加盟。」另一方面，對大樹藥局、天和鮮物來說，全家是品牌知名度更高的強勢通路。今年四月，距離台北天母SOGO百貨不遠處的天和，甚至關掉原店面，位移到幾個店面旁，改開「全家×天和」複合店。 品項減半 營業額反增一成葉榮廷透露，新複合店的天和商品品項較原店少一半，但聚焦後，單論天和商品的營業額，卻較原店成長一成，「便利店來客等於是天和的新客，加上原有顧客，複合效果就碰撞出來了。」大樹藥局總經理鄭明龍也認同這樣的差異化搶客策略。舉例來說，選在台北市台安醫院旁的「全家×大樹」店，尿布、奶粉的銷售量比開店時成長三倍，「商品價格跟藥局一樣，又能直接使用宅配寄回家，還能搭上超商優惠和集點活動，主婦們當然會來。」鄭明龍更進一步決定，今年底前要再開出五家複合店。 只不過，全家的複合店模式複製速度，仍不比小七的店中店，目前全台只有五家，但葉榮廷仍發下豪語，要找尋更多異業夥伴，希望五年內開出三百家複合店，兩大超商龍頭的商戰還在升溫。 如同流通教父徐重仁的名言：「市場沒有飽和，只有重分配。」二、三十年來，便利商店的出現，讓小雜貨店消失在街角；如今，新形態超商更以壓倒性優勢企圖重分配，對所有零售通路業下戰帖。不備戰的人，就只能等著被通路巨人一口吞下。 撰文 / 鄧寧 | ||||