面對競爭者增加，有人選擇退出台灣，有人選擇引進新品牌，Fridays新團隊接手後，砍微波爐數量、調整菜單，終於賺錢。 九○年代美式連鎖餐廳在台大行其道，隨著競爭者增加，販賣美式文化的「紅利」逐漸消失，面對美好年代消逝，許多餐廳黯然退出，但TGI Fridays（星期五美式餐廳，以下簡稱Fridays）在新團隊接手後，卻奮力一搏谷底翻身。 二○一四年八月，北軒餐飲管理集團從美國總部手上，接下Fridays的台灣經營權，當時後者連虧四年，甚至創下一年淨利率負二三％，虧損一億六千多萬元的紀錄，接手五百九十天後，二○一五年淨利率轉正達二％，單店營收持續成長，五月下旬計畫在台北中山商圈再展新店。 現今操盤手，Fridays董事總經理李宏智，一九九三年進入這家餐廳，由實習經理一路晉升到營運部協理，二○○三年離開後，成功引進美式餐飲新秀吉比鮮釀。業內稱他為美式餐飲營運高手，能讓品牌起死回生。 用現做料理找回顧客改菜色，刪外包半成品 時隔十一年，這位老將在北軒邀請下回鍋，他看到的，卻是跟以往迥然不同的面貌。 過去它最引以為傲的是服務生可以用流利的英文，跟顧客推薦菜色，見到老客人熱情的招呼，這樣的前台文化，在降低成本思維下消失了，服務生人力減半，微波爐取代廚師。 李宏智接手後，揚棄降低成本的策略，反倒逆勢提高食材與人事成本，重新找回美式餐飲的服務精神。 他記得，再次回到熟悉的廚房卻看到多達七台微波爐，比過去多了一倍，因為餐廳把三成料理外包代工廠。例如，招牌香烤半雞是半成品打開後微波加熱，美式餐飲的靈魂──凱薩沙拉的醬汁也由代工廠商製做。 料理也失去美式風味，在美式沙拉裡加入涼粉皮、大陸妹等，不會出現在美式餐飲的食材，這些料理約占比菜單二五％，跟同業差異化的效果有限，反倒讓老客戶不再上門。任職Fridays十九年，營運部總監劉定安感嘆：「再有忠誠度的老客人也會叛逃。」 李宏智接手後第一件事，改掉七成的菜單，刪除掉非美式料理，從總部的食譜中挑選新菜色。 換菜單並非只是換供應鏈這麼簡單，必須考量廚房人力的調配、食材成本、獨門菜色以及市場趨勢。他舉例，有些菜色美味，但是成本高，放入菜單就會虧本經營，使用OEM半成品，成本低卻跟同業無差異，客人也不上門。 新團隊挑選新菜色原則有三：手工、美式、獨門菜色。首先強調手工，先把外包的三十種醬料全數改為自製，烹飪半成品的微波爐由七台減少到三台，內場人員增加約一○％的人力。 選擇約一○％的菜色做差異化，多數的美式餐廳會避開處理困難、易腐敗的海鮮，但新團隊卻願意放上海鮮料理做為獨門菜色。又如，草莓是季節性食材，多數店家採季節供應，它卻全年供應以草莓為食材的料理，一般美式料理的食材成本約三成，這道菜卻高達四成。 用獎勵恢復服務文化讓工讀生抽成，客單價增 李宏智解釋，餐單的組合有學問，有些成本高，但易聚客嘗鮮，咬牙也得推出，調整新菜單與食材後，部分餐點售價上漲約七％到八％。 原本店內人手不足，最明顯的例子是，有一半的分店沒有接待人員。劉定安解釋，先前曾經推出「生產力提升計畫」，以一位員工服務客戶數量訂KPI，導致分店為了追求績效，把無法列入用績效計算出的接待人員砍掉，還砍掉一半的服務生人力，在週末最重要的時段，找的是只在週末來打工的「浪人服務生」，造成服務品質下滑。李宏智認為：「如果把控制成本擺在最前方，消費者也會給你回報。」造成過去四年的虧損。 李宏智大膽改變績效制度， 把顧客帳單的營業額一％回饋給服務生做為業績獎金，意味顧客點單金額越高，服務生收入越豐厚，雖然提高營運成本，但恢復前台的銷售文化。新制度已出現成效，客單價由接手前的五百四十元，拉升到五百六十元。 但是服務生離職率高，如何避免不當銷售，殺雞取卵成為最大挑戰。除了事前教育外，還有兩種防範機制，電腦會隨意篩選結帳的顧客，請對方填寫網路問卷調查，另外店內經理也會每小時挑選桌次訪問顧客，確認服務品質，如發現不當銷售會再教育服務生。 師大運動休閒與餐旅研究所教授王國欽指出，這做法可在短期刺激銷售金額，但是會有公平性的問題，因為營業額高是內外場團隊合作而來，如何切割利益，說服團隊是挑戰。 新團隊也注意到這點。內場廚房同樣也給予即時獎勵，過去每半年考核升遷一次，現在把廚房以煎、煮、炸分為六站，只要多學習一站，隨時可考核加薪升遷，使得內場人員也有成長的動力。 大破大立下，去年底Fridays轉虧為盈，營運穩住後，近來淘汰虧損店面，開店策略也由街邊店往百貨商場移動，還討論推出早午餐的可能性。如何維持美式文化又能抓到消費趨勢，將是下一步挑戰。 台灣TGI Fridays 成立：1991年 董事總經理：李宏智 成績單：2015年營收7.8億元、淨利1,560萬元 撰文者曾如瑩 | ||
近五年現金殖利率比銀行定存高五倍，這位女董座的方法是：把一個客戶的口袋挖深，挖到連客戶都想不到的境地。 科技業一夕之間樓起樓塌並非新聞，卻有一家公司，成立三十三年來，從未虧損，單憑一項產品，拚出全球第一。 它是全球出貨量最大的伺服器機殼廠勤誠興業，世界前三大伺服器品牌廠惠普、戴爾、IBM，以及中國大廠聯想、浪潮集團，都是它的客戶。累計今年上半年營收成長二五．二九％，近五年平均現金殖利率近六％，比銀行定存利率高出五倍。 一九八○年代，電腦資訊工業興起的全盛時期，有超過三十多家電腦機殼廠；但到今日，還專精只做機殼生意的，只剩勤誠一家。 其他同業現在皆已跨足其他產品。例如營邦，從伺服器機殼向上整合，產品涵蓋主機板、準系統到整櫃系統，營邦副總經理林清暉說：「公司現在定位為伺服器廠」；迎廣則轉進遊戲機殼、準系統，也生產電源供應器。 別人轉型，它拚研發銷售模式，像在麥當勞點餐若以二○一五年與一一年絕對獲利成長數字來看，勤誠成長九％，迎廣則由盈轉虧，雖然勤誠的獲利成長數字不如營邦，但勤誠每年穩定三到四元的每股稅後盈餘（EPS），凸顯其穩定性。 勤誠是這樣專注在伺服器機殼市場：當大家思考轉型時，它想的是，伺服器客戶更重視穩定度。於是，專做伺服器機殼的勤誠，找上不同的元件供應商合作。當電源供應器放到機殼內，會有跟主機板相容、散熱等問題，但電源供應器是標準品，無法輕易更改，於是，它從研發開始，就跟合作夥伴一起共同研發、共享實驗室資源，例如其了解電源供應器的特質後，就能在機殼的組裝設計先期改善。 早在一九九九年，勤誠就有建立生態系統（Ecosystem）的概念。現在從國內大廠台達電、光寶、康舒、全漢都是合作夥伴，後者也樂於透過前者，賣出更多元件。 於是，勤誠也累積了更多知識，如它的資料庫中已經可以分析，一台伺服器放在玉山與平地，空氣稀薄程度會如何不同？這將如何影響伺服器的散熱；要用什麼風扇、擺在機殼哪個位置、主機板怎麼排列，才能讓產品更穩定。 起初，勤誠只是想讓產品更好，卻走出了新路。 它透過累積大量經驗，發展出標準化的模組，就像在麥當勞點餐的邏輯。現在，某客戶要做監控系統，只要說得出機台高度、內裝幾顆硬碟、產品要放置在高山或濕度較高的環境等條件，勤誠就能立刻從資料庫裡撈出最佳化的機殼與模組搭配，兩天內將需求具體化，一週內打造樣品。 同樣客製，它成本低三十年資料庫，綜效發威「填充題給他（客戶）太難了，你要提供選擇題，最好像麥當勞的自由配點餐模式，才能縮短決定的時間，」勤誠董事長陳美琪表示，依照客戶預算與需求，能提供最符合需求的商品，從平價到高階品，都能供貨。 這讓勤誠既可以提供客戶客製化的商品，又能降低成本與所需的時間。目前，勤誠出貨產品平均有四成是標準品，六成則是依需求，再微調量身修正的客製品。「用一套新的經濟模式，價值就出來，」勤誠市場行銷協理林宗民說。 「這是一個累積的過程，」IDC資深分析師高振偉表示。勤誠三十年的資料庫，已經累積應對不同需求的方案，而且，當越來越多客戶加入，其經驗累積更豐富，開發一套標準品動輒七、八百萬元起跳的開模成本，也會越攤越低，創造「一魚多吃」的綜效，形成良性循環。 心無旁騖，做出差異大小廠沒法做，只能找它做現在，勤誠的差異化已經做出來。國泰證期研究部分析師劉思良分析，當雲端應用與資料中心興起，儲存硬體市場客製化的需求提高。但少量、多樣的客製化，需要經驗、研發設計能力，很耗時費功，以致大廠不願跨進、後進小廠則面臨資金與經驗不足，難以跨越門檻，這讓勤誠具有獨特定位。 這過程並不容易，勤誠必須專注本業，讓其他人願意跟它合作，還必須持續投資，其研發費用比例不僅在金融海嘯期間未縮水，且一套設計軟體就要上千萬元，全年得再花兩、三百萬元維護；一位研發工程師的養成期，也要三到五年。 我們好奇的問陳美琪，為什麼一開始就心無旁騖？她卻談起，勤誠創業時，最重要的客戶Kaypro的失敗故事，它崛起快，但也因為擴張太快而破產，大起大落，仿如昨日之事。 陳美琪說：「人在順境時，更應謙卑與反思，」否則容易輕忽自己的弱點，以為能做好所有事。勤誠抱持專心做好一件事的態度，現在迎上伺服器市場未來五年產值增兩成的浪潮，終在今日被大家看見。 勤誠 成立：1983年 董事長：陳美琪 主要業務：生產伺服器機殼? 成績單：今年上半年營收成長率比去年同期成長約25％ 撰文者王柔雅 | ||||