📖 ZKIZ Archives

蘋果（Apple）產品全球熱銷，提供該供應鏈機電設備的製造廠也跟著雨露均霑，其中，位居機電產業鏈通路商角色的羅昇同樣因此受惠。

羅昇去年合併營收破四十六億元、每股盈餘（EPS）上看四．六元，寫下近五年最好成績。身為大中華區專業的自動化機電零組件綜合通路商龍頭，舉凡符合宸 鴻、勝華觸控面板精密定位需求的伺服馬達，大立光、玉晶光鏡頭研磨時控制馬達變速的變頻器等，羅昇都可間接提供；健鼎等印刷電路板（PCB）廠則是直接客 戶。

專門代銷自動化機電零組件，羅昇手上握有全球第一電源供應器大廠台達電、前三大滾珠螺桿製造廠上銀科技、日本第二大空壓廠CKD等二十家強勢品牌台灣或中國代理權，更有高達上萬種規格品項，堪稱台灣機電業關鍵零組件產品最齊全的「百貨公司」。

東台精機協理謝登財解釋，國外關鍵零組件大廠一般不採直銷，要買只能透過通路商，加上羅昇價格約比同業便宜五％，有助設備廠降低成本、提高毛利率。

「它（羅昇）在通路的價值，就類似電機機械業的聯強，」群益證券企業金融部副總經理周秀真觀察。連電機機械股王上銀董事長卓永財都說，上銀中國地區讓羅昇代理，除共存共榮，也「不想它去賣對手的（商品）。」

近三十年前從小貿易行起家，羅昇如何成為知名自動化機電供應商與客戶都願意埋單的通路業者？

耕耘市場久！口碑好，大廠主動上門

首先是產業先行者優勢。一九八○年代初，老字號四維膠帶想以設備自動化提升競爭力，董事長楊斌彥因緣接觸到零組件外商來台尋求代理夥伴，便指名時任工程師的林志誠負責。考量兩者性質差異大，林志誠說服四維股東拿出兩百萬資金，另成立羅昇。

「過去企業未必願意投資上百萬買機器，隨著工資上漲，才有設備自動化需求，」羅昇董事長林志誠回憶公司成立初，台灣產業剛導入國外設備，並開始購買關鍵零組件嘗試設備國產化。

較早進入市場的羅昇，九○年代已累積四、五千家客戶，在機電業小有名氣。挾著口碑，許多零組件廠主動上門，和台達電合作也淵源自此。

「（雙方）一起走來成功，有共同打下市場的『革命情感』，」台達電業務處處長劉佳容回想，十六年前公司機電部門剛推出變頻器產品，考量銷售成本高，便找上羅昇。

羅昇協理劉年進笑說，「當時機械業沒人聽過台達，」剛好原變頻器供應商飛瑞結束該部門，為補足產品缺口，評估後決定合作。一九九五年七月，羅昇試賣台達變頻器半年只有八十五萬元營業額；如今，台達電產品約貢獻羅昇六分之一營收，逾七億元。

一九九七年，台達電與羅昇合資成立天津羅昇，羅昇出資七成，把上銀等自動化大廠產品銷往中國；現階段，羅昇約三成營收出自代理上銀產品。

產品規格齊！可一次購足，節省成本

其次是品項齊全，可滿足客戶一次購足、提高採購效率。

「放眼台灣任何一家（機電通路）廠商，沒人可以綜合供應這麼多零組件，」林志誠說。除代理二十家強勢品牌，羅昇旗下破百家大大小小供應商，高達上萬種規格產品線，從體積最小的聯軸器到最大的伺服馬達一應俱全，可說兩岸自動機電業零組件補給庫。

半導體與光電設備大廠帆宣副總經理陳典廷指出，關鍵零組件原廠不會只有一項產品，當採購品項多樣，一次購足較方便，若不同零件分別向不同通路商採購，成本將墊高。帆宣已向羅昇採購十年以上。

整合服務強！縮短供需時差，技術支援

再者，與速度至上的消費品不同，產品信賴度才是工業產品的關鍵，羅昇擁有技術支援與整合供應商及客戶需求等能耐，服務能力強。該項優勢，又因機電產業鏈特性而放大。

原來，上游機電零組件供應商擅長研發製造，有接單才生產，不備庫存，但下游機械業客戶卻隨時有現貨需求，供應與需求有時間差；此外，機電零組件供應商票期 平均兩個月，意即出貨兩個月後要收到款項，下游機械業客戶票期平均卻四個月，貨到四個月才付款，交貨與付款也有時間差。

羅昇填補了這兩個時間差，確保上下游的金流與物流順暢，讓上下游都得利。「客戶應用的『眉眉角角』（台語：細節），有時候製造商未必了解，反而是通路商曉得know-how，」林志誠強調。

劉佳容指出，羅昇是台達電三家經銷商中銷售額最高的一家，除提供技術支援、售後服務，當客戶有客製化需求也會隨時回饋，並和公司研發人員一起拜訪，產銷分工很成功。

以亞洲最大機械零組件經銷商為目標的羅昇，未來最大挑戰是，持續跟上供應大廠市場銷售成長，並隨時檢視現有產品線的互補或對立競爭，避免供應商變更代理權。如何持續提供客戶難以取代的附加價值，是羅昇的永恆課題。

開麵包店，賣還沒出爐的未來麵 包，居然也成為中國長三角區的麵包王！

二月二十三日，台資背景的克莉絲汀國際，在香港完成首次公開募股（IPO），成為首家在港股掛牌的連 鎖麵包店。這個由來自苗栗的客家人羅田安，一九九三年在上海創立的烘焙品牌，前七年僅開出十七家店，但後頭的十來年，卻呈跳躍式成長。

截至 去年底為止，該品牌在上海、杭州、南京共有八百九十八家門市，營收規模估達人民幣十三億元（約合新台幣六十一億元），獲利可望突破人民幣億元，在全中國烘 焙市場，排名僅次本地品牌好利來。等比級數成長的秘訣，從上市前公開說明書的「流動負債」一欄，可以窺得。

搶團購訂單占逾五成營收，轉虧為 盈

財報顯示，克莉絲汀五成三營收，來自兌換月餅等商品提貨券的銷售收入；未兌換的提貨券累計金額，註記為「流動負債」，為人民幣九億一千萬 元（約合新台幣四十三億元）。

也就是說，克莉絲汀是靠賣未來的麵包在賺錢。

「可見，克莉絲汀主要業務收入，是靠販售提貨 券，」富蘭德林諮詢公司總經理劉芳榮說。和八十五度C不同，羅田安並非靠賣店頭麵包收現金，建立起事業版圖，而是發行具金融商品性質的有價證券，「比起中 信、富邦，克莉絲汀可說是在中國金融操作能力最好的台商。」

在中國消費市場，商家發行提貨券，克莉絲汀不是唯一。不過，一九九九年開始發行 月餅券，因此讓克莉絲汀由虧轉盈的羅田安，卻把這套向消費者融資的技術，發揮得最淋漓盡致。

同是台商烘焙業者的向陽坊董事長黃俊凱指出，克 莉絲汀最成功的地方，是經營中國零售業的團購市場，這塊市場主要是由企業提供員工福利和客戶送禮需求，所構成的禮品經濟市場。

中國禮品產業 研究院估算，中國禮品市場的年需求總額約達人民幣八千億元，克莉絲汀鎖定的，是占其中三分之一的企業團體禮品需求，尤其是員工人數上萬的大型國企採購窗 口，克莉絲汀扎根甚深，是八成以上提貨券的銷售對象，「他（指羅田安）等於靠運籌國企資金，進行快速擴張。」台灣服務業發展協會秘書長李培芬說。

但， 要搶團購訂單，就要提供動輒定價六、七折的低價。因此，烘焙業一般會把兌換券的銷售收入占比，控制在三成以內。克莉絲汀發行兌換券的金額之高，讓黃俊凱直 呼「嚇死人！」

有規模優勢近九百家門市，方便兌換

同業不認為可行的獲利模式，羅田安憑什麼敢玩？

綿密的門市， 加上自動化生產的中央工廠，建立規模優勢，是羅田安持續滾動現金流的配套。目前總數近九百家門市，克莉絲汀開在社區的拐角店即占九成五。

南 僑（中國）董事總經理陳正文分析，社區店提供商品兌換便利性，地鐵門市搶人流眼球，給人到處都有店的印象，加上氣派旗艦店營造高端品牌形象，是克莉絲汀提 貨券，廣為企業接受的前提。

因此，儘管口味上難和現烤的麵包店競爭，但克莉絲汀卻在全中國烘焙業最競爭的長三角，建立難被超越的門檻。接下 來，羅田安也不打算改變先金流、再搶人流，靠中央工廠供貨的戰略布局。

根據公開說明書，這回掛牌募得的資金（依發行價估計，約新台幣十五億 元），其中各四成，將分別用來擴大南京等五處中央工廠產能，以及未來兩年再增三百個門市據點。

「這樣靠企業端客戶，驅動的大型零售生意，是 台灣麵包店老闆很難想像的商業模式，」李培芬分析。

未來考驗多中國控管嚴，恐限縮發行

但，流通在外高達人民幣九億元的未兌換 提貨券，一旦消費者出現大量兌換需求，如何控管服務品質，則是克莉絲汀要面對的主要經營風險之一，特別是中國官方，近來對商品提貨券控管趨嚴，未來若限縮 商品券發行，亦考驗其門市經營能力。過去，就曾發生無法立即滿足消費者兌換需求的糾紛。劉芳榮認為，克莉絲汀賣券業務大於烘焙本業，並非健康的成長模式。

安 侯建業執業會計師陳振乾指出，財報上的這九億元流動負債，屬未進帳營收，排除法規因素，克莉絲汀成功推動會計帳上的 「客戶忠誠度計畫」，如同地產行業，預售屋階段就把現金收進來的建商最厲害。

羅田安早年在台灣，就是敢靠千萬元資本玩幾十億元推案的建商， 打的是大算盤，他常說「克莉絲汀不僅貨通天下，更是匯通天下，」後者指的就是發行提貨券，在他的大型保母座車上，擺的正是講述晉商錢莊票號的DVD連續 劇。

可以說，羅田安的烘焙霸業，除靠麵糰發酵的麵包，更是「麵包與愛情」隱喻中，象徵白花花銀兩的那塊麵包。

全球啤酒龍頭百威英博想併市占率第二的對手米勒，這份野心，也反映在讓員工放棄社交生活的公司文化。

九月中，全球最大啤酒釀造商百威英博（Anheuser- Busch InBev）提議收購南非對手米勒（SABMiler），合成一家市值二干七百五十億美元（約合新台幣九兆元）的超級大集團，屆時全球每三瓶啤酒就有一瓶是它供應。

這個關鍵數字不僅改寫二

〇〇七年以來交易規模新高紀錄，也擠進史上第六大之列，更象徵一道非同尋常的整併潮正襲向啤酒產業，背後推手正是以巴西首富雷曼（Jotge Paulo Lemann）帶頭的投資團隊。

今年稍早，《金融時報》專訪素以精明幹練聞名的百威英博執行長布里托（Carlos Brito），他坦承，收購米勒是關鍵任務，因為儘管它穩坐市場龍頭地位，在非 洲這塊全球成長最快的市場卻幾乎毫 無立足之地。

這正是百威英博「求併若渴」的主 因，尤其是它的市 值超過一千六百億歐元（約合新台幣 六兆元），甚王大 過滙豐銀行、花旗 銀行等國際金融機 構，唯有超大型購 併才能再次提升它 的規模。

順著這個成長策 略觀察，百威英博這啤酒巨獸的胃口應該還沒填滿，因為世界上還有一些市場值得耕耘。中國就是一個例子，百威英博在中國市占率只有一八％。布里托說：「我們在亞洲的行動力與活躍度都比在非洲高很多，但聚焦是我們的信條。一心數用很難做好。」

求成長，市場點名可口可樂

市場普遍認為，百威英博若要繼續靠購併保持成長，交易金額至少達九百億美元等級的對象才夠看，細數全球有潛力的候選人，包括市值干億美元的百事公司與可口可樂；較小的烈酒供應商帝亞吉歐（Diageo），和眾多小規模互補型對手。只不過，規模越大，相對之下執行風險也更高。

眼尖的讀者會發現，百事和可口可樂與酒業八竿子打不著，竟然出現在收購名單裡，其實是呼應布里托的觀察：美國是百威英博的最大市場，如今卻有兩大隱憂，其一是市場太成熟，消費者飲用量不容易成長；其二則是螞蟻雄兵一般的手工啤酒業者，正磁吸年輕消費者。

遇挑戰，

年輕客戶遭手工啤酒攔截

布里托被問及跨界購併軟性飲料議題時，重申自己不喜歡亂買一通，「啤酒相關」產業還是最理想：反之，他看待手工啤酒的挑戰卻謹慎得多，只說在浪潮剛興起的 時候就買進鵝島（Goose lsland）、衝頂（Shock Top）等地區型業者，未來還會繼續尋找互補標的。

根據釀酒協會（Brewers Association）統計，二〇一〇年，手工啤酒市占率僅五％，至今已攀抵一一％，翻逾一倍。百威英博北美行銷副總裁薩奎特（Jorn Socquet）坦承，流失的客層都埋單「手工精緻釀造」的行銷話術，主流的大眾口味看不上眼。「不知道如何和千禧世代對話」，曾讓他焦慮到睡不著。

平均而言，過去十六年來，百威英博每四年就玩一場大購併，至今效益驚人：根據金融數據商Fact Set，一九九二年，百威英博市值僅八億三千萬美元，今日已膨脹超過兩百倍：營業利益率則是業界最高的三二.五％。投資銀行高盛稱它是「購併天王」，推估 明年出手會更豪氣，高達一千四百五十億美元。

上述成績全拜布里托一九

八九年投效雷曼之後，就採行大膽的擴張政策之賜。五十五歲的他在一九八〇年代末期獲雷曼贊助獎學金，赴史丹佛大學攻讀企管碩士學位，學成後正好啤酒事業初具雛形，他立即加入經營團隊。

起初，他先推展當時名為梵天啤酒（Brahma Beet）的小酒廠深入中美洲，慢慢隨著拓點的過程中演化成橫跨全洲的安貝（Ambev）：二〇〇四年，它加入比利時的英博（lnterbrew）；再過四年，一個五百二十億美元的合併案造就今日的百威英博。

精管理，

巴西人鐵腕風格管美品牌

布里托自稱是工作狂，沒有個人嗜好，唯一娛樂只是每天跑步三十分鐘，他已經把祖國的名字釘進世界投資地圖上，連麥肯錫全球研究院董事多伯斯 （Richard Dobbs）都讚譽：「巴西人經營全美最優秀的企業之一，而且做得比美國人有聲有色。」儘管百威英博是巴西人主導的企業，管理之道卻是不折不扣的鐵腕風 格。

五年前加入的馬伊俄（Adrien Mahieu）說，公司希望 員工全心投入，菜鳥幾乎一開始就被洗腦放棄社交生活。一位大學教授更轉述教過的百威英博學生說法：「上級不願你過得太舒服，每個想晉升的人都得踩過三個同 事的肩膀前進。」暢銷商業書作者柯林斯（Jim Collins）是百威英博頭號粉絲，極認同它的企業文化：「當狂熱分子遇上狂熱分子，加乘效果勢不可當。」這句話形容布里托的野心倒是挺貼切，他最近才 寫了一封致股東信，承諾為他們創造一份「下一個百年的價值」。

（本文獲《金融時報》授權 刊登）

譯.邱碧玲

這家肥料公司一年可賺一個股本，股價直逼四百元，它的定價邏輯、銷售模式有哪些「異於同業」的地方？

採訪的下午，即使隔著辦公室的氣密窗，我們還是聽到強勁如颱風的風聲。從台中高鐵站一路前來，越接近目的地，眼前越是荒涼，只有碩大的風力發電機在疾風中兀自運轉著。

彰濱工業區，周邊多還是雜草叢生的荒地裡，興櫃股后──正瀚生技竟藏身於此。

去年七月登錄興櫃以來，正瀚成交參考價曾經衝高到四百四十一元，漲幅達到一七九％，這次採訪是第一次，讓低調與神秘的正瀚敞開大門。

它引起我們注意的原因是：同樣「賣肥料」，台肥、興農本益比都低於十五倍，F-龍燈去年飽受匯率動盪而虧損，但正瀚本益比卻超過二十倍。

跟對手相比，正瀚營收最少，但是股價衝最高，毛利率高達八四％。去年，多數員工薪水加上獎金，相當於領了二十四個月月薪，等於做一年、賺兩年，不僅如此，經理級的公司配車，就是要價約七百萬元的賓士E63跑車。

正瀚到底是怎樣的一家公司？

競爭對手F-龍燈投資關係部協理金保華形容，若龍燈聚焦的是農業生技裡的學名藥（與原廠配方相似的專利過期藥），正瀚則是新藥公司。後者自行研發出的植物生長調節劑，就像是「植物的營養液、添加劑」，能助植物健康生長。

「這是一家很特殊的公司，營運模式應該台灣絕無僅有。」《生技投資聖經》作者、現任Suntech Medical事業規畫副總裁羅敏菁說：「它就好像是大企業把研發單位切割出來、獨立運作的公司，研發能量很高。」

它單槍匹馬殺進國際市場

場景來到美國俄亥俄州，該州因為盛產玉米，與密蘇里等州被稱為「玉米帶」；田裡的種苗已經進入如人類幼兒期的五葉期，農戶正在使用機具噴灑營養劑，讓半大不小的玉米苗啟動防禦機制，治蟲抗病。

每一年，全球大約四成的玉米、與約五成的黃豆產自美國。在這裡，每位農戶農地面積平均是台灣約兩百倍，任何一種蟲害、疾病引發的損失同樣是兩百倍擴大，因此他們不像台灣農民有病蟲害才買藥，而是從整地除草開始，到最後的收割期，以一英畝至少一百五十美元的代價，向通路商購買一個包括除草劑、農藥、肥料、營養劑等在內的完整套組，一手包辦農作物的生老病死。

艾格瑞（Agrium）公司就是美國市占率約二五％的龍頭農業生技通路商，在它販售的套組裡，多半是拜耳、杜邦、孟山都等大廠的藥品與肥料，年營收不是新台幣上千萬元就是上兆元，市場扎根數十年。年營收不到新台幣五億元的台灣公司正瀚，卻成功打入艾格瑞，和這些全球巨擘拚高下。

這也是其能獲得高本益比的關鍵。目前，台灣同業主要以台灣市場為主，只有正瀚完全以全球最大的北美市場為主。

一場籌碼差距高達兩千倍的戰爭，怎麼打？

走進正瀚總部二樓，迎接我們的就是正瀚董事長吳正邦。六十九歲的他，在美國農業生技領域打滾超過三十年，二○一三年他回台灣，創立正瀚。

吳正邦能在美國農業生技界創業生存三十多年，就是靠著他的研發能耐，但技術能力只是入場門票，要能跟大廠角逐，吳正邦選擇：不跟隨大廠的規矩。

它破壞規則銷售「倒著做」唯有破壞規則，小蝦米才可能出頭。

過去，台灣熟悉的創業模式是：研發出一個好技術，再去找客戶、想辦法打開市場；若是代工生產業者，終其一生都不會接觸到實際產品使用者。

但正瀚的模式卻是「倒著做」，一開始就先鎖定龍頭通路商艾格瑞，仔細研究它的套組中有哪些商品，從中找「破口」，也就是原產品競爭力不足的地方。當量身訂做的產品成功開發後，艾格瑞就是現成的客戶。

為了找破口，每年他都花上數天，在美國的玉米田、黃豆田、葡萄園、或是飼牛場裡與農戶閒聊，這是最重要的市場資訊蒐集，從中他知道農民對種子品質還不滿意、對抗某種疾病的能力還不足、乳牛發奶量不夠穩定等。

它的賣價非自己說了算

不滿，就是「破口」，就是他的機會。

吳正邦把「破口」的資訊，帶回實驗室，讓研發團隊接棒，開發出更優質的產品，正瀚所做的植物營養劑類似荷爾蒙概念，以化學等原理刺激植物的基因表現，例如幫助種子吸收到更多養分、長出肥壯的幼苗等，藉此優化經濟作物的質量。

傳統賣肥料，售價是成本再加上合理的利潤空間所得出。

在正瀚，「我們的賣價不是我訂的，是『田』裡面訂回來給我的，」吳正邦說。

即，正瀚產品的售價多少，全然是看能替農民創造多少效益，再回推回來。

當產品一開發出來，正瀚就直接從艾格瑞的客戶中，挑選五百位農地面積較大的大農戶，來試用一、兩年。

以主力產品Radiate為例，佛羅里達大學分析正瀚的效能與競品相比，產量提升二○％以上，而農民試用的結果，則是每英畝收益增加約四十五美元（約合新台幣一千四百六十元），大型農戶一個產季下來，收入就多了新台幣一百多萬元。

如果農民願意購買這個農藥，以增加獲利，艾格瑞會留下約五成的獲利，剩下的五成獲利則全給了正瀚。

「如果成本一元，售價低於兩元，我就不做了，」吳正邦說，「寧可把這產品送別人，做毛利率五○％的東西是很辛苦的！」正瀚不是平白獲得此高毛利率。它要理解最終用戶如農民需要的技術，並且滿足他們。還要精準琢磨採購者，也就是通路商最在乎的利益。

正瀚跟艾格瑞打交道的過程中，會提出比原有的解決方案更有效益的產品，但不會隨意「越界」整合。因為若其產品整合度太高，一種農藥抵三種藥物，雖然讓正瀚提供給客戶的單品售價提高，但最後配套產品的售價反而被拉低，在營收成長的考量下，通路商可能會拒賣。「又好、又便宜、取代性很高的產品不一定最有效，因為這會減少客戶的營業額，」吳正邦解釋。

它的產品只賣給一個客人

這是他身為小廠，但能與大公司周旋的生存之道。他還小心維持「稀有性」，一個產品、只賣給一個客人，一旦確定合作關係，其他客戶出再高價也沒用。獨賣模式的好處是：其不必大規模布建銷售團隊，就好像賓士汽車進入台灣市場，德國總公司只要出貨給總代理中華賓士，中華賓士就會負責後續的通路布建。

目前，正瀚包括台灣的研發與行政團隊、美國的製造工廠，總人數還不到五十人，等於去年人均營業額一千萬元。而競爭對手F-龍燈從研發、製造、銷售全部一手包辦，全球員工超過一千五百人，但去年人均營業額僅約正瀚的七成。

正瀚的營運邏輯對台灣而言太陌生：一個小公司竟然可只靠一個獨門技術與研發力，就能站上國際舞台。

台大動物科學技術學系教授陳保基特別在農委會主委任內拜訪了正瀚，他抱持「too good to be true（太完美而不真實）」的質疑，想知道到底怎麼回事。最後結論是：「它的實驗室、研發布局與設計，在台灣應該是首創，這是一個很好的model（模式），它把國外的技術與研發能力進來台灣，做延伸的平台。」去年，艾格瑞以子公司名義入股正瀚，持股約三成，但吳正邦強調，產品不必然只能賣給艾格瑞，正瀚依舊保有完整的銷售主導權。

吳正邦的手感能耐，確實是正瀚能走到今日的關鍵之一。若眼光不夠準，一款產品從開發到上市至少八年，一旦市場機會看錯，等於這八年都白費，這將是該公司最大風險。

但從正瀚的故事裡我們看到，追求規模經濟不是唯一的競爭邏輯。即便面對幾千倍大的對手，只要把自己放在最合適的位置，小公司絕對有站上全球舞台的條件。

【延伸閱讀】花8年開發一款商品，但產品一賣30年—正瀚營運模式1. 鎖定客戶，找產品切點（約1年）2. 研發產品（至少2年）3. 與學術單位合作，準備研究數據（需時1年）4. 申請美國國家環保局登記（最少1年）5. 找500名農戶試用，拿實際成績向客戶證明（1年）6. 交由客戶自行實測（1~2年）7. 產品上市（約可銷售20~30年）【延伸閱讀】正瀚重研發，營收少、股價衝最高—農業生技同業表現

●公司：正瀚

主要產品：肥料、植物生長劑毛利率（%）：84.38 年營收（億元）：5.09 3/8股價（元）：383.8 稅後淨利（億元）：*2.19 EPS（元）：*7.32

●公司：F-龍燈

主要產品：作物保護劑、營養劑毛利率（%）：38.98 年營收（億元）：109.89 3/8股價（元）：35.8 稅後淨利（億元）：-7.47 EPS（元）：-3.89

●公司：興農

主要產品：植物保護

毛利率（%）：25.55 年營收（億元）：177.31 3/8股價（元）：14.15 稅後淨利（億元）：1.28

EPS（元）：0.44

●公司：台肥

主要產品：肥料

毛利率（%）：18.39 年營收（億元）：174.61 3/8股價（元）：46.1 稅後淨利（億元）：16.62

EPS（元）：1.36

註：營收為2015全年，正瀚獲利為2015年上半年，其他3家均為2015前3季資料來源：公開資訊觀測站

整理：王毓雯

【延伸閱讀】進不了工業園區，它碰壁超過50次正瀚的特殊模式，吸引不少名人一探究竟，包括被點名接任內政部長的蘇煥智、農委會前主委陳保基。

令人驚訝的是，二○一三年它要回台灣時，竟被五十多個工業園區委婉拒絕，對方嘴上說著「歡迎」，卻又補上一句「但不確定你們能否拿到營業登記證。」正瀚被拒絕是因當時被認定是農藥公司，直接連結「含劇毒、污染性高」的刻板印象；誤會的產生，是台灣相關單位對農業生技的狹隘認定：凡是對植物起生理作用者，皆為農藥。

但，正瀚從事的是植物營養劑，而不是殺蟲劑，第一金投顧研究部專業協理許志麒曾經到正瀚位於美國加州市區的工廠拜訪，「空氣中沒有異味，工廠排出的水還可以直接拿來灌溉，樹也長得挺好的。」事實上，農業生技早已脫離「殺蟲劑」的狹隘範圍，擴大到凡是讓動植物增產、提升質量、對人體健康更有益者均在範圍內，同業F-龍燈發言人金保華也說，即便是傳統農藥，全球環保意識抬頭，超過九成毒性已去化。

其實，就連正瀚員工也曾質疑過，正瀚財務經理呂海淋回憶，初期以一股二十五元的價格開放員工認股，但很多人以為「遇上詐騙集團」，象徵性的認購一張、最多的也只認購了十張，就這麼與超過十四倍的投資報酬率擦身而過。

正瀚闖出名號後，順利申請進入中科高等研究園區（僅研發、無量產），兩年後建成，將再招募一百位博士、一百位碩士，強化「台灣研發、美國製造」的模式。

世界在進步，但台灣對農業生技的定義卻還停留在過去，如果再有一家類似正瀚這樣的公司要到台灣，會不會再遇上同樣的難題而打退堂鼓呢？

（文●王毓雯）

正瀚生技

成立：2013年

董事長：吳正邦（前排左）主要產品：植物生長調節劑成績單：2015年營收5.09億元、2015年上半年EPS 7.32元