2013年3月，深圳研祥大廈7層，樂逗遊戲創始人陳湘宇曾接受過《創業家》記者專訪。當晚8點，這家不足200人的公司，辦公室裡燈火通明。
一年後，陳湘宇在深圳科興科學園6000多平方米的辦公室接受了創業家的採訪，並表示這已經是樂逗創業後的第六次喬遷。
2014年5月，樂逗遊戲CTO關嵩在一次演講中提到，《水果忍者》遊戲已在中國大陸擁有超過1.5億玩家，這意味著每十個中國人就有一個玩過「切水果」。另一款同為樂逗代理的遊戲《神廟逃亡》，「玩家每天在這款遊戲中國版本裡所跑的距離可繞地球距離3900圈」。
創業四年，樂逗代理發行的遊戲累計獲得4.73億裝機量和近1億月活躍用戶數。他們是如何做到的?
三條準則
陳湘宇認為，樂逗取得今天的成績，得益於他對互聯網「三條準則」和「一個重構」的把握。
在他看來，互聯網企業想要生存，無外乎遵循三個原則：獲取流量、流量變現、流量留存。樂逗遊戲的四年發展史，正是基於發行平台的業務模式，伴隨這三條準則不斷重構自己商業模式的過程。
2010年前後，業內很多公司已經開始涉足遊戲發行業務並獲得VC投資，剛剛成立深圳創夢天地科技公司的陳湘宇還在考慮如何獲取用戶。他說，當時自己的困惑在於2010年移動支付還沒看見苗頭，遊戲變現遙遙無期。
對於2010年初的樂逗而言，沒錢去做推廣、拉用戶，只能鎖定明星遊戲，並以此去打通渠道。陳湘宇事後回想，那幾乎是生死攸關的節點。
拿下《水果忍者》發行權的過程，很長時間裡一直被高煉惇反覆回味。作為樂逗遊戲的聯合創始人，2011年春天，高煉惇用郵件「騷擾」澳洲開發商Halfbrick的創始人Shainiel Deo兩個月，Shainiel Deo才答應和高進行半小時的視頻會議，並強調，這是他給高的最後機會。會議開得比預期時間長，Shainiel Deo最終放棄了中國其他貌似更強大的渠道，決定與樂逗簽約。彼時「一窮二白」的樂逗能夠拿到《水果忍者》的中國獨家發行權，高煉惇的談判能力可見一斑。
陳湘宇和高煉惇都認為，拿到《水果忍者》的發行權，為公司完成了原始流量積累。這款遊戲用了四個月時間突破3000萬下載量，在當年的安卓應用市場已屬奇蹟。
儘管從發行起家，但早期的樂逗對自身的定位並不是發行商，而是品牌管理商。通過《水果忍者》、《憤怒的小鳥》等明星產品穿透渠道並與其形成利益共同體，同時弱化樂逗自身品牌，是陳湘宇最引以為豪的戰略之一。
「品牌管理商」的定位幫助《水果忍者》、《憤怒的小鳥》在中國獲得了更多粉絲。按照陳的說法，「《水果忍者》確實幫樂逗撐到了流量變現的那一天。」
2012年移動支付牌照發放，讓遊戲變現成為可能。「我們擁有龐大的付費用戶數，休閒遊戲養成了用戶的付費習慣，用戶慢慢習慣玩一些高ARPU值(每用戶平均收入)遊戲，這是我們的變現策略。」依靠之前積累的用戶量，樂逗的收入開始急劇增長。2012年，樂逗營收達到1940萬元。
用精品內容獲取流量並完成流量變現的同時，樂逗又拿到《水果忍者》的遊戲源碼，用以調整公司的開發結構。源碼是一款遊戲的核心，也是眾多發行商求之不得的研發機密。但陳湘宇卻強調，開發商與樂逗合作，源碼是合作的基礎。
在中國，渠道、終端、支付的碎片化增加了改進一款海外遊戲的難度。國內的發行商需要對一款遊戲進行性能、計費點、支付等方面的優化，同時伴隨用戶行為分析，這些都需要底層技術支持。而國外的渠道、支付則相對集中，國外開發商對中國市場變化的反應很慢。樂逗對源碼的再修改，大大加快了海外遊戲的本地化進程。憑藉獲取並完善源碼，與開發商建立信任關係，樂逗逐漸成為Halfbrick除App Store、Google Play之外的全球第三大營收來源。
拿到Halfbrick、迪斯尼等多家國際知名遊戲公司的源碼後，樂逗在行業內建立起了信任壁壘。「再簽約新遊戲時，這變成了我們的一個必要條件。對，我們必須要拿到源碼。」陳湘宇說。
一個重構
紅點投資副總裁張涵對《創業家》記者坦言，作為投資方，紅點投資曾在2013年對樂逗有過擔憂。「我們怕重度手游衝擊樂逗遊戲原有的商業模式。作為發行商，樂逗在過去的一整年裡並沒有發行類似《我叫MT》這樣的火爆遊戲。在國內，如果重度遊戲是未來趨勢的話，錯過這個非常好的窗口期，今後怎麼辦?」
事實證明，投資方多慮了。張涵說，通過之前休閒遊戲的「滾雪球」階段，樂逗的綜合實力得到提高，等到市場相對成熟的時候，正好開始拼發行能力。「作為好的渠道發行商，樂逗還是能夠拿到一些不錯的遊戲再去發行。它不缺流量和錢，在這個基礎上去做一些嘗試，成本較低。」
張涵所說的嘗試，是樂逗針對不同渠道進行身份定製、提高渠道增長回報率的做法。「傳統發行是產品放在貨架上，催一催渠道，再找個明星吆喝一下就行了，大家都能做到。真正的發行模式是不斷進行兩端重構。」陳湘宇說。
與其它發行公司不同，樂逗首先建立了後台服務體系，謂之技術重構;商業模式重構則體現在與CP(內容供應商)溝通，更深入參與內容的製作;第三種重構則是根據渠道端不同的核心用戶進行身份定製。樂逗已經開始與騰訊合作定製遊戲，將《水果忍者》升級為《全民切水果》，利用騰訊的社交關係鏈，深度改良遊戲。陳湘宇認為，這種不斷針對用戶和發行方的重構意義重大。
對於陳湘宇而言，獲取流量、流量變現、流量留存「三步走」的戰略目標已完成了前兩步，目前最大的挑戰在用戶留存，這也是整個公司未來最大的想像空間所在。創業初期，樂逗便建立了用戶SDK賬號體系，包含帳號、支付、營銷、消息管道四大服務體系。陳湘宇說，樂逗的所有業務都基於這四大服務體系，這是「積木裡面的四塊磚頭」。基於這一體系將SDK嵌入到樂逗發行的所有遊戲中，這樣每一個遊戲的用戶都是互通的。
SDK體系的優勢還在於可以監控到後台服務，流量一旦下滑就可以馬上對遊戲進行更新升級。一種更新來自於遊戲內部。「當我們發現《神廟逃亡》數據開始下滑的時候，馬上請柳岩加入，植入娛樂因素，活躍度又提高了。」另一種更新則是有計劃、不間斷地引進新遊戲，提升用戶量。
陳湘宇對《創業家》記者解釋，這套SDK體系與亞馬遜的後台類似。看上去亞馬遜只是賣書，但它圍繞用戶的閱讀、搜索行為做了推薦系統及龐大的支付體系。亞馬遜基於圖書做的很多後台服務，也正是樂逗未來在遊戲和其他娛樂領域的重要參考。
「我們也在做用戶社區，不斷強化用戶服務。我們做了uu.cc娛樂社區，同時去做一些玩家和玩家之間的溝通，包括正在做的《水果忍者PVP》版，這些都用於增加用戶留存。用戶留存對我們來說是一個挑戰，也是我們持續要做的事情。」陳湘宇說。
回頭再看自己2010年的融資PPT，陳湘宇很欣慰，認為自己跑對了方向，很多既定目標都在恰當的週期內完成。「我們很幸運，當時以整個移動互聯網的發展趨勢為前提制定目標，並有龐大的終端紅利做支撐。」
2013年10月，陳湘宇曾帶著公司創始團隊拜訪美國迪斯尼。「我們瞭解了迪斯尼的發展史，看到一個企業如何演變，作為公司的Founder(創始人)如何帶領大家走到下一個台階。」陳湘宇回憶，那次美國之行讓樂逗的幾個創始人堅信，要帶樂逗走向世界。對於有更高目標的企業來說，資本市場是一個通道，不是終點。