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友達總經理彭双浪在公司最危急的時候上任，熬過兩年虧掉上千億元的日子；如今，友達第三季成為全球面板業獲利王，到底他如何讓友達谷底重生？

撰文‧賴筱凡、周品均

十月二十九日，一場友達的線上法說會，終於捎來面板業的好消息，不只第三季大賺七十三億元，創下四年來新高，累計前三季稅後獲利達一一四．九億元，成績驚豔市場。但誰能想到，三年前，友達是一家每天開工就燒掉兩億元現金的面板廠，兩年就虧掉了一一五九億元，高階主管更身陷反壟斷官司。

「接下總經理，從來就不在我的人生計畫中。」說話總是臉上掛著笑容，他是友達總經理彭双浪，也就是在友達營運最危急的時候，接下總經理的重擔，背起四萬名員工的生計，還有高達三○八○億元的債務。

關於是否接任總經理，彭双浪猶豫過，他輕輕地點著頭，「畢竟，前一任總經理比我年輕很多。」彭双浪比友達前任總經理陳來助大了五歲，多數時間他想的是如何輔佐陳來助。可是當陳來助因反壟斷案在美國遭限制出境，營運受到重大考驗，友達董事長李焜耀向彭双浪開口委以重任的那天，他只能答應，「因為你知道，你有義務要擔起這個責任，尤其公司是這種情況，我沒有推託的理由。」接任一千多個日子後，彭双浪用成績證明了自己：友達第三季淨利率高達九．一％，每股純益（稅後ＥＰＳ）○．七六元，這個數字，穩坐全球面板業的獲利王，連日、韓競爭對手都望塵莫及。就連里昂證券面板產業分析師Matt Evans都不由得驚呼：「你曾想過，友達股東權益報酬率有回到一五％的一天嗎？」苦高層，不能苦基層主管減薪一五％ 員工拿獎金問他是如何辦到的？彭双浪笑了，「你現在看到的這些，絕不是我們這一季才做，而是我們過去三年一直做，才累積出來的成果。」試想，三年前，如果你是友達的員工，公司一年虧損動輒五、六百億元，副董事長、執行長都在美國遭限制出境，甚至可能面臨刑責，外界將你們形容成「四大慘業」，你還待得住嗎？

彭双浪嘴角的苦笑，說明了一切。「員工會對公司有所懷疑，那是很正常的。可是，企業最重要的是人才，友達唯有留住人才，才能在景氣反轉時，抓住機會上來。」友達與一般企業很不一樣，李焜耀對於一起打拚的主管相當照顧，打點住所、照顧家人等，所在多有；曾跟在李焜耀身邊工作超過十年的大將直言，這形塑出明基友達的特殊企業文化。「在友達，是沒有英雄的，我們所有的決策都是共識決，主管一起決定了方向，就去執行、去做。」彭双浪說。

因此，當友達遇到面板史上最慘烈的景氣谷底，高階主管們沒有第二句話，從副總帶頭，十六位高階主管向董事會提出減薪一五％的決議。彭双浪話說得直白，「公司營運不好，主管要負責，所以我們講好，大家一起減薪一五％。」他們的出發點很簡單，「必須把員工照顧得更好，才能留住員工。」彭双浪不諱言，即使虧損總額近一千二百億元的那兩年，友達依舊每年幫基層員工加薪、給獎金，「雖然幅度沒有以前大，只要在能做的範圍，我們盡量做。」成本增，也要高價值讓客戶即使多付錢也要向你買所以，即使公司上下彌漫著危機感，友達穩定軍心的作法，卻成功發揮了留才作用。一名友達台中廠員工直言，面板前景雖然沒這麼好，但友達給的薪資算是當地水準之上。就連近年中國面板廠頻頻挖角，友達卻不曾有過整批團隊被挖走的狀況。

當然，空有人才、提振士氣並不夠，彭双浪上任後拍板的第一個策略方向，就是聚焦、減化、加值。

彭双浪舉起雙手，兩端就像營收與成本在拉鋸，「營收減掉成本，就是我的獲利，過去我們都很會減成本；但，不是減成本就能創造更多獲利，關鍵在於，你能不能讓收進來的營收更多。」「像是最近的食安問題，就是拚命降成本，卻不追求加值，最後不只犧牲消費者健康，也損壞台灣美食王國的名號。」彭双浪很確定，友達要做的不是大幅降低成本，而是加值。

因此，當同業忙著搶攻衝量的低階市場時，友達卻埋頭要走一條更難的路，「我們要做的是讓別人多付兩個百分點的稅，也不得不向你買的產品。」彭双浪舉了友達近期最熱賣的產品曲面電視為例。

「最近大家常開玩笑，從ＣＲＴ（映像管）電視時代走到液晶電視時代，好不容易把螢幕從彎的弄成平的，現在又把它弄彎。」可是，彭双浪卻很驕傲，這是友達的技術力，因為全球唯二能打造「黃金曲面」電視的面板廠，只有三星和友達，消費者願意多付錢買曲面電視，其他品牌客戶還只能向友達買面板，這就是友達建立起的競爭障礙。

手指著一台曲面大電視，彭双浪說，曲面電視就像在電影院看電影，觀賞角度較廣，可是人與電視的距離卻較短，消費者買大尺寸曲面電視的意願就會提高，不用怕家裡太小，而對大尺寸電視卻步。就連市調機構NPD DisplaySearch也看好曲面電視，儘管今年曲面電視出貨量僅八十萬台，但預計一七年市場規模，將超過六百萬台。

友達要做的，就是即使成本高，但價值也更高的產品。長年觀察面板產業的摩根士丹利證券前分析師王安亞就認為，「友達這幾年的投資更為聰明，專注在需求不斷成長的大尺寸產品，提升每片面板的價值。」隨著面板業逐步走出巨額虧損的陰霾，彭双浪直言，「面板業將以金融海嘯作為分水嶺。金融海嘯前，只要面板廠投資蓋廠，產能拉得出來，你就能有一定比率的獲利；可是金融海嘯後不一樣，你不只要贏技術，你連管理都要贏。」拚產能，更要拚管理處分非核心業務 增強競爭力尤其面板業除了本業營運外，還有錯綜複雜的供應鏈管理問題。過去，為了創造垂直整合效應，面板廠無不積極擴張上、下游子公司，從背光模組、偏光板、後段組裝、面板驅動ＩＣ，都可以創造一家又一家的新公司；但隨著面板產業景氣走下坡，面板廠也開始檢討這樣的商業模式。

因此，彭双浪上任後，就積極處分友達非核心業務的子公司，也出脫與友達業務有衝突的子公司，如出售給宸鴻的達鴻。「我們希望子公司也要有足夠的競爭力，而不能只想靠母公司的支持！」彭双浪說。

像是ＬＥＤ廠隆達內部員工就指出，「這幾年，友達一直要求子公司要降低來自友達的營收占比，目的就是要子公司不能只依賴友達的訂單，要設法擺脫友達的庇蔭。」這也難怪今年業界會傳出，友達要處分遲遲無法獨立的驅動IC廠瑞鼎，讓友達的體質更穩健。

「對於一家公司的管理者，外界通常只會記住兩種CEO（執行長），一種是創辦這家公司的人，另一種則是帶領這家公司從谷底重生的人。」彭双浪太清楚，在友達最危急的時候接任總經理，是他無法選擇的事；但要把友達帶往哪個方向，卻是他能決定的事，他扮演了那位帶領公司谷底重生的人。

眼看中國面板廠已殺到家門口，「不要想靠政府，重點是要靠自己，找出競爭差異。」彭双浪對於中國政府長期以補貼方式來扶植面板廠，相當不以為然，「那是很扭曲的，我們就像與一個國家對打。」因為不只中國，日本政府合併三家面板廠而設立的日本顯示（Japan Display）、韓國三星與樂金，都是傾國家力量扶植，而台灣業者只能靠自己。

但彭双浪也不妄自菲薄，「洋蔥剝開來，就知道裡面哪顆心比較好。」這三年來，彭双浪就是這樣如履薄冰，帶領團隊走出谷底，成為面板業的獲利王。面對未來，彭双浪也開始積極培育接班梯隊，這是友達一直以來的企業文化，給年輕人機會。所以，他將大尺寸與中小尺寸事業群分別交由資深副總經理暨視訊產品事業群總經理蔡國新，與友達移動產品事業群總經理向富棋管理。

走過一千多天，彭双浪帶領友達這艘大船，撐過了反壟斷案訴訟、巨額虧損的衝擊；即使未來的路程勢必不會風平浪靜，但彭双浪已經訓練好大副，強化船體，為的就是迎接下一次的挑戰。

彭双浪

出生：1959年

現職：友達總經理

經歷：友達蘇州廠總經理、友達光電供應鏈副總經理、明基馬來西亞廠廠長學歷：北科大工業工程系、Heriot-watt University Scotland MBA 家庭：已婚，育有一子

美福集團黃家第二代槍擊案震驚社會與業界，劇變之後，陳春銅在意外聲中臨危受命，接掌美福大飯店董事長。這位在台北大直深耕三十年的營建老將說，他要做的不只是穩住陣腳，還要肩負訓練黃家家族下一代的重任。

十一月五日，美福集團台北內湖總部驚傳槍響，美福黃家第二代四子黃明德連開十四槍，次子黃明煌、三子美福集團董座黃明仁喪命，黃明德舉槍自戕，三兄弟同日殞命，美福集團的未來也在瞬間變調。

集團事業之一台北美福大飯店副董事長、同時也是良茂建設機構董事長的陳春銅，當時人在台北南京東路的辦公室，他兒子獲悉此事，立刻撥打手機向他報告。同日 下午，美福大飯店召開緊急會議，決議由陳春銅接下董事長大位，美福大飯店未來的重擔，一下子全落在這位六十九歲老將的肩頭上。

談槍擊案

「說好話，就不會這樣了」除了悲痛，美福大飯店後續的負責人變更及銀行溝通事務更是繁瑣，陳春銅一方面低調，另一方面為飯店忙得焦頭爛額，事發後幾乎神隱，完全未在媒體前現身。直到九日，他終於答應接受本刊專訪。

受訪當天，陳春銅辦公室外擺了一件藍綠琉璃材質的慈濟精舍納錢缸，他朝缸裡投入一枚十元硬幣，缸中響起樂聲：「口說好話結善緣，心發好願度世間。」陳春銅 喃喃跟著誦唱，嘆了一口氣說：「當天他們說好話，事情就不會這樣了。」美福集團旗下事業包括美福肉品、美福食集、美福倉儲、台灣羽毛及美福大飯店等；此 前，巨大的事業版圖以黃明仁為掌門人，遭逢劇變之後，被視為集團未來旗艦事業的美福大飯店率先敲定接班人，陳春銅這位「外姓大老」，扮演的角色不只是穩住 飯店陣腳，或許更將攸關美福大飯店、甚至是美福集團的未來發展步調。

陳春銅在業界屬於實力派，身為良茂建設機構董事長，他的事業跨足營建、都市更新重建、建材零售、裝潢甚至保全業，手中更持有台北大直三、四千坪土地。

陳春銅的穩健作風和殷實形象，在業界早已口耳相傳，同是建築業實力派的展悅建設董事長許東隆說：「陳春銅早年是從承包木工工程做起，一步步往上爬，是業界 『務實派』代表人物。」陳是土生土長的大直人，比起部分新興建商快速擴張投資，陳春銅善用「穩紮穩打」的戰法，公司財務相對也不會大起大落。許東隆說：「陳春銅話不多，但能以德服人。」長期與良茂建設合作的創意家行銷團隊總經理何志正也說，「至少我覺得，他是我願意為他賣命的人。」陳春銅接手董座大位似乎已是最穩健的選擇。

篤信佛教的陳春銅，手往前一伸，筆挺西裝的袖口就露出一截佛珠，在嗜血的商場，他把握著古早的原則，「我膽小、保守，所以寧可穩紮穩打。」陳春銅說起話 來，帶著幾分出身農家子弟的「鄉土味」，鮮少展現大口鯨吞的企圖心，一直到現在，良茂機構關係企業都不上市，這些經營哲學，的確與美麗華黃家的家族庭訓頗 為契合。

接手飯店

「盡力維持黃明仁的理念」被問到接手美福大飯店董事長一職，他態度相當坦然，「飯店從頭就是黃明仁一手創建，我會盡力維持他原本的構想與理念。他是個能幹、精明、又有理想的人，我們非常要好！」雙方經營的事業都大，卻也有志一同，抱持著公司「不上市」的原則，不貿然躁進。

陳春銅是美福大飯店大股東，持有四分之一股權，黃明煌、黃明仁的兒女又不到三十歲，論資歷、論威信，陳春銅都不得不接下董事長大位。

他認為，自己除了穩住陣腳之外，更要在此時扮演「提攜後輩」的角色，「黃家兒女也隨時會遞補接掌父親的董事職務。」他說。

談及與黃家合作興建美福大飯店淵源，陳春銅說：「美福飯店占地三千六百坪，這塊地就是旅館用地。」該土地早期由不少人共同持分，黃家結合地主成立公司， 各自持股，二○○九年，陳春銅買下黃明仁親戚李家的股份，正式加入持股行列，隔年美福大飯店正式動工，「我們彼此都很尊重、很合作。」對長期深耕大直房產 的陳春銅而言，蓋飯店是因為「我和黃明仁都是在地人！」何志正說：「對傳統生意人來說，能建一家大飯店，是光宗耀祖的事！」陳春銅也認為：「一般不動產買 了就賣，飯店卻是服務業，可為後代留下資產。」儘管飯店業不可能像買賣不動產般收穫暴利，營運成本又高，但陳春銅認為，「已開發國家產業將以服務業為主， 至少（占GDP的）七○％。」他強調，台灣已從過去開發、成長型的投資環境，逐漸轉向相對穩定、細水長流的市場。

而「高檔飯店」一方面可穩定收益，另一方面也如同傳家寶刀，他不諱言，「馬習會」後，可能會有更多陸客來台，經營美福大飯店，對黃家與陳家後代，都是一筆絕佳投資。至於如何訓練下一代？他正色說：「以身作則，他們看到我勤奮、每天那麼認真，就會學到方法。」

不怕吃虧

「有德天常佑 行善福自來」比起斤斤計較的商界習慣，「吃虧」和「占便宜」在陳春銅心中沒有那麼明顯的分際。除了美福大飯店和良茂建設外，他手上還有一家「良福保全公司」。二○一一年，桃園機場保全業務開放招標，良福原本第二名沒標到，但標到的公司卻 因人手不足臨時放棄，談到當年情形，「我們緊急接手，兩周內要派出二五○位保全人員。」他馬上調派所有北部人手，每天以遊覽車載往桃園機場上班，「那是國 家門面，虧錢也要做！」然而兩年後，機場再度招標，良福保全未能順利得標，但機場卻保留許多良福保全的員工，「只是把衣服換成別家公司的制服。」經營兩年的機場保全業務落入他人之手，員工也拱手讓人，但陳春銅摸摸鼻子就算了，「我們不為賺錢，為的是做名氣與口碑。」他笑說：「我的座右銘是『為人有德，天常佑；行善不求，福自來』。」對這些事看得相當豁達。

吃力不討好的事還不止一樁，在政府用力打房的二○一二年，陳春銅卻接棒「台北市不動產開發商業同業公會」理事長，這寶座過去有人積極爭取、使盡手段搶位， 陳卻從未毛遂自薦，而是業界公推要他上任。今年稍早，他也代表公會和台北市市長柯文哲溝通產業問題。「我不想爭也不想搶，但接了就有義務和責任。」他認為 現在業界必須團結，才能一起度過房市的危機。

房市市場差，廣告、代銷公司也深受影響，甚至出現過房屋還沒賣完，建商就把代銷公司一腳踢開的情形。何志正說：「一直以來，他都盡力配合，不扣佣金，也從不虧待合作夥伴。」

延續計畫

美福大飯店仍12月試營運陳春銅在商界的作風像「家長」，除了想著獲利、更想著延續，「美福血案」一下讓美福大飯店失去三位董事，集團內部氣氛低迷，但美福大飯店仍照既定計畫，十二月將開始試營運，可見陳春銅嚴謹的行事風格，應已順利穩住軍心。

根據麥肯錫研究報告，全球「家族企業」平均壽命只有二十四年，其中僅約三○％的企業可以傳到第二代。

劇變之後，美福黃家如今正逢關鍵之秋，而陳春銅是否能撐起美福大飯店、帶領家族二代邁步前進，也是美福黃家意外卻也唯一的關鍵倚靠了。

陳春銅

出生：1946年

現職：台北美福大飯店董事長、良茂建設董事長、台北市不動產開發商業同業公會理事長經歷：工地監工、包商、良茂機構創辦人

學歷：高中畢業

撰文 / 陳亭均、梁任瑋