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| 黃偉祥打破電子零件通路是低毛利行業的觀念，清楚定位自己的角色與價值，並透過合併模式，將數字管理注入日常經營中，讓大聯大躋身全球電子零件通路第一名 的位置。 撰文‧林宏文 三月二十日，大聯大宣布合併友尚，成為營收規模挑戰一百億美元、直逼全球第一的電子通路集團。一夕之間，投資人似乎才驚覺，原來台灣又多了一個世界第一， 而且還是站在最具長線戰略價值及成長動能的中國及亞太市場。 更值得注意的是，陸資客戶如今已占大聯大營收的四六％，超過台商的四五％，讓大聯大成為不折不扣的中國收成股。難怪外資近一個月內大幅加碼持股至四八％， 股價也大漲至六十九元的歷史新高。 其實，大聯大控股能夠擁有今天的局面，向來低調的大聯大董事長黃偉祥，早已默默布局十年。在這十年間，他清楚定位自己在產業鏈的角色，並且用精密的數字管 理，成功布局中國市場。 十年有成 壓低庫存，分工提高產品價值在許多人眼裡，電子零件通路是個毛利、價值都不高的行業。例如大聯大夾在兩強之間，上有聯發科、英特爾這種半導體供應大廠，下 有廣達、仁寶、宏碁、聯想這種製造與品牌大廠，兩邊都很強勢，規模也都大很多，若沒有很好的管理模式，營收做愈大，帳放愈多，可能虧得愈慘。早期大聯大前 身世平興業，就曾遇過類似情況。 很多人訝異大聯大的庫存怎麼這麼低，﹁當然要很低啊！我們淨利只有一、兩趴，庫存若不降到一、兩天，只要一批貨出狀況，我們就會很慘！﹂黃偉祥了解行業特 性，讓大聯大得以在利潤微薄的行業競賽中，逐漸脫穎而出。 十幾年前，黃偉祥就已相當清楚中國市場的潛力及特殊的經營模式。有一次，朋友跟他提到，坐車從深圳到珠海，被﹁外包﹂三次故事，讓黃偉祥深具啟發。朋友 說，他坐上車，給了兩百元，司機載他到高速公路旁停下來，把他交給另一個司機；第一個司機拿走了一百元，第二個司機再把他載到另一個地方，然後再交給第三 個司機，就這樣三個人分了那兩百元，把他送到目的地。 在大陸，這種情況至今仍很常見，很多高速路旁都停了很多車，這些可能原本是各家公司的車及司機，反正車子有空，就出來載客賺錢，大家講好分工合作，各賺一 段。黃偉祥說，像山寨手機之所以會這麼熱，是﹁因為很多跑單幫的人，在深圳批了貨，再順道拿到內地去賣；反正也沒別的成本，利潤只要幾趴就賣了，賺一票就 走人﹂。 ﹁大陸很多事情，都採取這種分工外包模式，在這種激烈競爭環境下，任何人都要找到自己清楚的定位。﹂黃偉祥認為，只有掌握分工，把自己角色定位好，才會成 功。 大聯大做的是工業通路，不是消費型通路，黃偉祥很清楚，把企業客戶服務好才是關鍵；因此，大聯大的通路概念不是布局全中國各地城市，而是客戶工廠在哪裡， 據點就跟著設到哪裡。例如，地處偏遠的四川綿陽，大聯大早在十幾年前就去設點，因為中國電視大廠長虹的總部就在那裡。目前大聯大全中國設有十六個據點，大 部分都是設在主力客戶旁邊。 中國市場潛力大，像華為、聯想、長虹這樣的一級大客戶，一年與大聯大往來的營業額，最多也不過五億美元，對照這些集團的營運規模來看，未來成長空間還很 大。至於為數眾多的中小型客戶，則機會更多。目前大聯大經常舉辦網路研討會(web seminar)，每次都吸引上千家公司參與，會後也有近兩百家公司來跟大聯大要零件，﹁這些公司登記的地名，很多都是我從沒聽過的。﹂黃偉祥說，這是中 國市場潛力驚人之處。 服務企業 接近客戶，地點不論多偏遠都設點黃偉祥也坦承，中國地方大，永遠有中小型通路公司的生存空間，因為他們更靈活彈性，若大聯大要去打，有一定的困難，就像美 軍去越南，叢林巷戰一定打不過本地人。 若不計友尚，目前大聯大控股旗下管理五個子集團、近七十家子公司。控股公司作為管理中心的精髓，就在於每天精確的數字管理，從營運資金、庫存、應收應付、 現金及貸款，到營運資金回報率︵ＲＯＷＣ︶及股東權益報酬率︵ＲＯＥ︶等數字，讓集團充分掌握大環境和各項子產業的變化，作為決策的重要依據。 ○八年底的金融海嘯，這種數字管理的效果就明顯發揮出來。﹁當時一看苗頭不對，水龍頭立即一鎖，子集團庫存瞬間下降。﹂黃偉祥說，從○八年第四季至○九年 第一季，當別家公司正陷入資金短缺危機時，大聯大卻立即擠出一百億元現金。 而且，○八年十二月還沒過完，黃偉祥就已看出有復甦的跡象，因為旗下那麼多子集團及產品線，有些跌幅較大，但有些已明顯止跌回升，﹁我們對業績做了八個版 本的預測，從最悲觀到最樂觀，最後結果是八個中最好的第二個，與我的主張很接近。﹂這種快速反應調度的能力，讓大聯大完全不受金融海嘯影響，過去兩年每股 稅後純益︵ＥＰＳ︶從二．四二元，進一步攀高到三．九四元。﹁我一向不覺得人會有多厲害，也許有的人很有sense，但如果沒有精確的數字來輔佐，是不可 能做出好的決策的。﹂黃偉祥說。 數字管理的效果驚人，也讓五年來大舉購併進來的企業，一年內經營績效立即提升。因為當五個ＣＥＯ的營運數字一攤開，誰好誰壞就立刻看出來，而且由於同屬一 個集團，資訊及管理都可以彼此分享學習，讓每個公司併入後，快則半年，慢則一年，營運數字都可以快速跟上整體水準。 ﹁每次開會，大家的成績單拿出來，只要其中有一個ＣＥＯ，拍拍那個績效較差的ＣＥＯ肩膀說，我們就算做得再好，都無法提升集團的獲利時，那你想，那個績效 較差的ＣＥＯ，回去會不趕緊努力把績效拉起來？﹂參與每一場經營會議的大聯大財務長袁興文，做著拍肩膀的動作說。 用營運資金的回報率來管理，也讓集團過去在大陸的布局快速見到成效。過去，大家都以為陸商的訂單毛利差，大部分人都不想做，但從ＲＯＷＣ的數字來看，陸商 並不會低於台商，主因是陸商願意付現，而且把製造及設計全部外包，自己只專注在品牌與通路，不像很多台商自己還有很強的研發，因此，從ＲＯＷＣ的數字來 看，陸商不見得低於台商。例如做台商生意，做一千億元生意，大約要準備三百億元現金，但做陸商生意，可能只須一百億元，儘管陸商毛利較低，但資金的回報率 並不低於台商，這就是數字管理所能提供的優勢。 重視人才 參訪名校，深入了解文風與特色﹁用數字管理，讓原先認為是沙漠的地方，現在卻變成一片片綠洲。﹂從世平興業就擔任財務長的袁興文認為，﹁當數字告訴我們， 沒穿鞋子的非洲人確實會買鞋子，那麼，集團旗下的專業經理人肯定不會再猶豫，大家一定爭先恐後，趕快跑去賣鞋子！﹂對於中國市場的觀察，黃偉祥最關心的是 人才，他認為中國也在走過去台灣的路，但走的又不太一樣，﹁以前美、日大廠到台灣設廠，培養了台灣很多人才，但由於沒有長期扎根，反而讓台灣本地企業成長 茁壯，現在台灣到大陸投資，一定要更重視人才的培育。﹂經常到大陸出差，黃偉祥都沒空去參觀名勝古蹟，但一定會到各大學拜訪，感受一下當地的人才與文風。 ﹁每個城市的興起，和人才有絕大關聯，像當年矽谷旁邊有史丹佛、柏克萊，竹科有交大、清大。﹂因此，至今黃偉祥還沒去過頤和園及天安門，但各地大學的特色 專長，他都瞭若指掌。 例如最近竄起的重慶，他已去過兩次，每次都到大學城附近參觀，﹁西永微電子園區旁邊，目前集合了重慶十幾所大學，超過十萬名學生，這是未來重慶電子業成長 最重要的驅動力。﹂這就是黃偉祥，有著水瓶座理想性格的他，看的、想的永遠比別人遠一點，也因為這種特質，讓他成功整合原本互相競爭的中小企業，發揮﹁海 納百川﹂的力量，集結起來與國際大廠一較長短。﹁立足中國、放眼全球﹂，這是台灣電子業必然要走的方向，如今大聯大已實踐了，在兩岸三地企業排名中，未來 肯定有機會更上一層樓。 黃偉祥 出生：1955年 現職：大聯大控股董事長 台灣電子零組件公會理事長 學歷：成大工程科學系 經歷：半導體經銷商業務員 | ||||||