📖 ZKIZ Archives

青心直說：搞IPO要出奇制勝 胡孟青

2009-06-25  AppleDaily

近 期新股浪接浪，市場除了關心個別新股之投資價值外，亦更關心機構投資者取向，尤其市場早前傳出基金界「女皇」劉央要怒沽中金再生（773），股民更加留意 呢啲機構投資者究竟係跟散戶一樣短炒定係長揸。做基金經理最緊要勤力，綜合觀察及友儕間茶餘飯後討論所得，女性基金經理及分析員普遍較勤力，唔好睇小啲妹 妹仔，好多雖然嬌生慣養，但係好勝心同埋鬥心較強，反觀男孩子就較貪玩唔定性，好多時要等到同期出道嘅女同事都嫁埋人生埋仔，先至等到班男孩子定性。近排 有兩隻同時以內需概念作為賣點嘅新股熱炒，股票行孖展額爆晒燈，股評人及分析員與公司管理層食完餐飯攞完贈品例必特別精靈，試想想有生意點會唔做，作為股 票行活動廣告板更加唔可以倒公司米，即使個客只係抽得一手，一出一入都係經紀佣金收入。 o靚模吸引基金經理 散戶有見之前有幾 隻明燈引路，唔發晒茅先至奇，尤其係水源充足財雄勢大嘅銀行，有客自投羅網抽新股總好過佢地買投資產品，起碼解決一下資金出路嘅難題，因此銀行都好積極 派旗下基金經理及分析員去IPO簡報會，通常呢啲簡報會都有餐酒店例牌午餐食，食完又唔少得一人一份小小紀念品，最開心係可以第一時間攞到招股文件，所以 除非時間唔許可，否則都會去『目及』一『目及』，費事有客戶問抽唔抽得時口啞啞，而且自己有搞基金嘅銀行或者股票行，更加唔可以唔派人睇真啲。話說有銀行 投資部門老闆見同一日有兩個IPO簡報會，打算派晒旗下基金經理空群而出，點知班衰仔基金經理全部湧晒去其中一隻，皆因可以在簡報會一睹近期熱爆嘅o靚 模，既然佢哋唔怕被電瓜，老闆亦唔阻止，咁另外一隻中年漢才會吼嘅單一產品洗頭水就好慘情，好彩間銀行仲有位女基金經理，佢就好抵得諗咁去咗睇隻洗頭水。 現場所見，竟然又真係冷清咗些少，邊個叫你撞埋同一日吖，而且嗰兩位巨星又唔係好似o靚模咁真人Show，而o靚模嗰邊，又真係萬人空巷，唔少男士更不請 自來，差啲逼爆玻璃，所以有時財經公關遇上呢啲咁嘅場面都真係好頭痕。好彩兩隻都食正概念，招股反應雙雙熱爆，皆大歡喜。胡孟青

抓轉折、賺波段、進場謀定後動 蕭明道慘賠後悟出制勝兵法重回贏者圈

2011-7-4  TWM

曾經誤信明牌慘賠二億元，又從台股賺回三億元的蕭明道深刻體悟到，要在台股賺到錢，研判多空形勢、交易進出策略很重要，與《孫子兵法》中兩軍交鋒的謀略戰術，有著異曲同工之妙。 撰文‧林心怡 蕭明道用《孫子兵法》「勝兵先勝，而後求戰」，來詮釋台股的投資邏輯格外具有說服力，的確，曾經在台股誤信明牌慘賠二億元，最後又賺回三億元的蕭明道，就曾經犯下尚未摸透「軍情」就貿然出手的錯誤，吞下敗仗後，他還曾一度負債上千萬元，要靠賣水果為生、償還債務。 走過那段在台股輸到「傾家蕩產」的經驗後，蕭明道悟出了投資台股不能只憑藉著「藝高人膽大」；要能在台股賺到錢，「投資戰術」的擬定很重要。 熟稔《孫子》的蕭明道笑著說：「投資如戰場，要做好正確的趨勢研判與戰略布局，才不會鎩羽而歸！」首先，在大盤與個股的多空研判上，他以《孫子》的《形篇》與《虛實篇》，分別詮釋了觀察技術形態與線形來論台股多空走勢的投資心法。 在技術形態上，蕭明道開宗明義，提出《孫子．形篇》：「善守者，藏於九地之下；善攻者，動於九天之上。」代表攻守自如的意涵，來詮釋台股多空形態的研判，他以「制敵於高地」，來比喻如何以技術形態研判台股的多空轉折。 觀形態 技 術線形高低研判多空轉折蕭明道分析，兩軍交戰，所爭的就是「制高點」，若將其運用在「空轉多」的線形走勢來看，當股價站上前波高點，代表股市多頭的援軍已 來到，下降趨勢線已經走平，表示底部已經出現，但此時多頭部隊仍不占優勢，不宜強攻，理由是線形打底的時間還不夠，必須要等到線形開始扣抵低價區，待多頭 援軍到了，多方快速攻擊，才是順勢而為、多頭加碼的絕佳時機。 比方說，個股形態走勢上，在走空的過程中，都會出現「觸底」、「落底」、「完底」、「起漲攻擊」；相反地，在多頭走勢上，則會出現「觸頂」、「落頂」、「完頂」、「下殺潰敗」，這時他會以價量關係，研判台股多空走勢。 蕭明道指出，一開始觸底時，股價走勢大多是量增價跌，角度陡，可視為恐慌性賣壓；最後股價不破前低視為落底，再進入價平量縮，角度緩；在結構上，花了一段時間打出完美底部，則可視為「完底」。 「所以，當你發現築底失敗，就要退出，藏於九地之下。」蕭明道強調，任何回檔不能跌破前波低點，要守住，若守不住，代表築底失敗，多頭軍隊就要撤出，底部做了三、四個月的箱形整理，就代表形成空頭屢攻不破的防線，空方軍隊勢力削弱。 最後若是量增價漲，尚未突破前高，可以反彈視之，若量增價漲，角度陡突破前高，則可視為由空翻多。 看趨勢 詮 釋台股多空 賺大波段要當機立斷在技術線形上，蕭明道認為，《孫子》最重要的觀念，就是借用多空的「勢」，讓敵軍變我軍，《孫子．虛實篇》：「兵之勝，避實而擊虛。」 來詮釋技術線形的多空研判，蕭明道並認為，這樣的觀念可以詮釋台股技術線形裡移動平均線扣抵的觀念，也是多空布局的重要觀察指標。 因此，在操作面上，蕭明道指出，當均線包括五日、十日、二十日、六十日與一二○日線在低檔糾結走平後(大盤可用周線做研判)，出現向上走勢時，股價向上突破向上趨勢線時，代表買進訊號浮現。 反之，在高檔糾結走平，股價爆量收黑就是賣出訊號。他指出，雖然這些買賣訊號，不一定會將股價賣在最高點與買在最低點，但仍可賺到大波段的錢，最差的情況下頂多是少賺或小賠，不會耗損軍隊。 例如，二○○九年三月空方勢力削弱，大盤走勢呈現量增價揚角度陡，均線糾結(五周、十三周、二十一周、五十五周、八十九周)，大盤指數出現起漲攻勢發動，走勢由空翻多，就是一個典型可進場布局的例子。 在個股的布局上，蕭明道以他今年四月十九日買進的揚明光為例，當時揚明光量增價漲角度陡，股價只創新高不破前低，代表可持股續抱；但是，當出現區間極限大量，第二天量縮不見高價，又出現長黑棒時，就代表多頭氣焰續強力道不再，他遂以一六二元賣出，落袋為安。 正所謂「兵貴勝，不貴久」，蕭明道分析，這就是「兵貴神速」的概念，此時投資要速戰速決，乘勝追擊，以免讓機會白白溜走，遇到空頭軍隊也是同樣的概念，一看情況不對就要出場走人。 他以去年八、九月看好晶電股價原本要做向上攻擊為例。 當 時到了十二月間，他發現均線角度平緩，扣抵值在高價區，因此在價漲量縮角度緩的情況下，上漲角度陡已由「實」的，變成走緩的「虛」的走勢；尤其當外資開始 買進叫好，但股價沒漲，反而表現越來越蹣跚，代表有人在「賣」，市場追價意願不高，量與價的角度已經不符合他的預期後，他就當機立斷換股操作。 蕭明道又以去年七月二十三日宏達電除權前、以買進五二五元左右布局為例。最多曾經加碼到一百張的他，在去年十一月時，觀察日線，角度走緩，形成盤整盤後，遂在股價九百多元附近賣出大半持股。 雖然隔年一月，蕭明道又在與賣出差不多的價格追回，並在農曆過年前賣到僅剩二十張。蕭明道說，他當時關心的是盤面的「前哨兵」，因為整體大盤，還沒有讓他看到明確的多頭攻勢。 論戰略 謀 定後動 目前先守伺機而攻至於在資金策略運用上，蕭明道認為，正如同《孫子．謀攻篇》：「知彼知己，百戰不殆。」強調「謀定而後動」很重要，他解釋，兩軍交戰，就 好比台股多空走勢，不管強弱，都必須摸透情勢，如果我軍強，可乘勝追擊；反之，我軍較弱時，也應識時務地避免被擊潰，才能達到勝戰的目的。 「這 裡的將軍指的就是投資人，而軍隊就是你的銀彈、鈔票，如果不懂得『知彼知己』，不管你的能力有多強，都會讓你身陷危機與風險之中；假設空頭部隊強大，你逆 勢作多，無疑是以卵擊石，這時你可以先退兵作壁上觀，等趨勢對了再進攻。」蕭明道滔滔不絕地分享著，「能勝則戰，不能勝則守，若還沒有勝算就貿然出兵，無 疑是以卵擊石，是莽夫的行為，投資台股也是一樣的道理。」對於目前膠著的盤勢，他認為，從目前大盤的角度觀察，日、周線都有敗象可循，但月線仍沒有，角度 是陡的，拉回沒破前低時，仍可視為多頭走勢中的盤整，目前量縮價緩角度緩，代表買盤不積極。 「因此在盤整盤很難判斷多空趨勢，必須作壁上觀的現在，我很少做股票。」蕭明道笑著說。 「當軍隊得到勝利後，就可以先慢慢撤兵，等時機對了，再大軍進攻，這樣才能省下時間成本！」蕭明道一再強調，其實，早在去年十一月，蕭明道就認為台股會休息六個月，最快要到今年八月整理完成，才有機會做仰攻式的攻擊。 但從目前的線形來看，他認為至少還要走十三周的修正；換言之，他認為，台股要到第三季底、第四季初才有一波像樣的多頭行情。現在的他，正養精蓄銳，靜待下一波的多頭攻擊。 蕭明道 出生：1959年 現職：專業投資人 經歷：股市研習班負責人、水果行老闆 學歷：東海大學經濟系 孫子曰：「善守者，藏於九地之下；善攻者，動於九天之上。」引申：以「制敵於高地」的概念，用技術線形的形態學做攻守自如的判斷。 啟示：多空轉折怎麼看？ 從技術形態上，在走空的過程中，大多會出現「觸底」、「落底」、「完底」、「起漲攻擊」；相反的，在多頭走勢上，則會出現「觸頂」、「落頂」、「完頂」、「下殺潰敗」，了解各種形態可作為多空趨勢研判。 孫子曰：「知彼知己，百戰不殆。」引申：強調「謀定而後動」，就如台股不論多空，都必須摸透情勢。 啟示：順勢操作，大賺小賠，保留實力能勝則戰，不能勝則守，軍隊就是你的銀彈、鈔票，不懂得知己知彼，不管能力有多強，都有風險，若還沒有勝算就貿然出兵，無疑是以卵擊石，這時可先退兵作壁上觀，等趨勢對了再進攻。 孫子曰：「兵之勝，避實而擊虛。」引申：從移動平均線的虛實，研判大盤與台股的多空走勢。 啟示：作為買賣點參考依據當均線包括5日、10日、20日、60日與120日線在低檔糾結走平後(大盤可用周線做研判)，出現向上走勢時，股價向上突破向上趨勢線時，代表買進訊號浮現；反之，在高檔糾結走平，股價爆量收黑就是賣出訊號。 蕭明道對未來台股的看法：台股要到第三季底、第四季初才有一波像樣的多頭行情，目前持股趨近空手，僅留部分多單做前哨觀察兵。

商貿餐飲與傳統產業：細分渠道王者制勝

http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2597&PHPSESSID=08be387289b471286730fde1a10db9ac

商貿餐飲與傳統產業

 

 

文 / 本刊記者 趙楠楠

 

 

連鎖是本組的一個重點詞彙。第一出場的南京蘇美是做化妝品連鎖的，已經發展了300家店舖。評委們提出了一個最關鍵的問題：加盟還是直營？聽到回答90%為加盟，評委們停止了發問，他們顯然對加盟管控有疑慮。類似的參賽企業還有千千氏，屬飾品行業，店舖多達500家，但是只有10家是直營店舖。

 

 

和 評委們看法一致的選手也不在少數，蓓體施黛、壹玖壹玖、黑黛增發就用事實說明了他們支持直營店。這三家產品很不相同，做連鎖的路數卻相同，都是直營店舖。 蓓體施黛做的是美容服務業，很重視對直營分店管控，請來了麥當勞、星巴克的運營總監。壹玖壹玖因為單店業績很高也獲得一致好評。

 

 

雖然這組企業都是傳統產業，但還有通過「時髦」方式拓展業務的，比如米卡米卡和藍橙旅遊，二者都是電子商務，前者是做蛋糕，以國外進口原料為亮點；後者是銷售旅遊產品，以自有品牌為亮點。現場他們展示了飲料、茶葉、蛋糕券等小禮物。

 

 

本組評委：

主評委：盛發強 北京探路者戶外用品股份有限公司 董事長

李紅 鄉村基創始人

劉廣偉  《東方美食》雜誌創始人

黃培勁 海南神農大豐種業科技股份有限公司創始人

 

 

 

 

 

 

海客瑞斯

 

 

海客瑞斯為星級酒店和餐飲企業提供整套外包服務，比如餐具、床單、燈罩、茶杯、煙灰缸等配套物件。這是一個酒店用品領域的國美。

 

 

和 很多待整合的行業一樣，酒店用品行業最致命的難題是產品沒有統一標準，價格不透明。海客瑞斯要做的就是把服務標準化，價格透明化，進而把產品也標準化。創 始人金浩振最初想做的事和國美一樣：開大規模賣場，後來因為行業太不透明，成本太高，賣場效果不明顯，於是改為呼叫中心模式，工作人員上門給客戶提供一對 一服務。目前，包括萬豪、喜來登、開元酒店等都已經是海客瑞斯的客戶。

 

 

除了酒店配套硬件，金浩振正在嘗試生鮮產品，比如向酒店配送大包裝食用油、生鮮魚蝦等。經過3年發展，海客瑞斯去年的營業額已經達到1.1億元。

 

 

劉廣偉：你們和麥德龍有什麼不同？

 

 

金浩振：麥德龍年銷售額600億元，但是在中國主要採用B2C方式，沒有滿足餐飲業的需求，針對大型客戶的結算方式也不夠靈活。但是麥德龍的食品安全控制得非常好，所以我們希望把他們的成功經驗融入自己的體系當中。

 

 

劉廣偉：你們有自己的賣場？

 

 

金浩振：我們在上海和武漢有賣場，未來將把產品價格放在網站上，在全國建配送中心，以減少人工成本，提高配送服務。

 

 

黃培勁：今年你們的收入能有多少？

 

 

金浩振：預計將達到2.4億元，到目前為止已經實現了1.1億元。

 

 

劉廣偉：你們純利潤怎麼樣？

 

 

金浩振：去年沒有純利，預計今年的純利是5%。我們規範經營，從不摻雜假貨，所以損失了很多利潤空間，但隨著規模效應逐漸體現，毛利水平將上升。

 

 

評委點評：細分領域的渠道整合有很廣闊的未來，建議未來的商業模式還要進一步清晰，團隊建設要加強。

 

 

 

 

 

 

四川壹玖壹玖

 

 

楊陵江在酒類行業打拚了十多年，也曾經拿到過幾個品牌的總經銷權，後來總是因為不能掌握渠道控制權而放棄。為了不重蹈覆轍，他開始做直接面對消費者的終端渠道。擺放整潔、品類豐富的1919門店成為成都市區一道靚麗的風景線，每年春季糖酒會召開時，門店更是熱鬧非凡。

 

 

1919不靠大酒廠存活，茅台、五糧液和拉菲等名酒佔到銷售額的20%，但只貢獻2%的利潤。剩下80%的銷售額來自中低端酒，貢獻超過90%的利潤。雖然門店只有20多家，但1919去年的銷售額已經達到1.7億元。

 

 

黃培勁：零售佔你們銷售的比重是多少？

 

 

楊陵江：我們沒有大宗客戶，零售佔總銷售額的80%-90%，顧客的層次普遍較高，買酒主要是用於送禮，有點像縮小板的國美、蘇寧。

 

 

黃培勁：今年的銷售額會達到多少？

 

 

楊陵江：今年預計將達到4億元左右，僅在成都市區。

 

 

李紅：什麼情況下你睡不著覺？

 

 

楊陵江：主要是人力資源跟不上企業發展，雖然我們用信息化系統減少對人的依賴，但是隨著企業不斷成長和擴張，管理機制和核心團隊還需要不斷完善，我個人壓力也比較大。（詳細報導見今年第五期）

 

 

評委點評：消費類的渠道連鎖市場很大，直營模式也不錯，如果團隊再加強一些會更好。

 

 

 

 

 

 

中橙股份

 

 

中橙股份做的是橙汁飲料的上游產品，為飲料廠提供鮮榨橙汁。目前，國內橙汁濃縮汁有85%是進口，97%的鮮榨橙汁是進口。國內如果出現技術過關的企業，代替進口橙汁會有很好的未來。呂小紅的中橙股份有兩個技術亮點：一是解決了贛南橙太苦不容易榨汁的問題，二是不添加任何添加劑，用常規的方式就能儲存。因為與上游果園合作密切，又屬於政府大力支持的農業項目，呂小紅獲得3000多萬元的政府資金支持。

 

 

盛發強：你們的橙汁最大的賣點是什麼？

 

 

呂小紅：我們產品最大賣點就是零添加，製作非常嚴格，銷售對象第一是兒童，第二是駕駛員，第三是各級領導。我們通過特殊技術，讓橙汁保質期可達6個月。

 

 

黃培勁：有沒有明確的上市時間表？

 

 

呂小紅：計劃2014年2月份上市。公司大股東是我，政府提供的3000萬元是無償支持。

 

 

李紅：你去年的銷售額只有幾萬元，今年將達到3500萬元，為什麼差距這麼大？

 

 

呂小紅：我們去年12月12日才開始投產，實際上今年是第一年正式運營。（詳細報導見今年第五期）

 

 

評委點評：零添加是最令人感興趣的地方，在食品安全問題這麼嚴重的時候，如果技術過關，會有不錯的市場表現。（來源：《創業家》雜誌）

美麗說：「閨密式」導購制勝法

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/07/226696.html

美麗說：「閨密式」導購制勝法

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/07/226696.html

投資札記【391】「起於飄緲」是成長投資制勝根本 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e4cp.html

「起於飄緲」是成長投資制勝根本   

 微 博裡的一些感悟：當蘇寧上市時候他的成長有些飄渺，當茅台上市時候他的連續兇猛提價還看不出端倪，當白藥只是一個小瓶子黃白粉末的時候，我們看不出大的醫 藥產業鏈和日用家化產業鏈，當上海家化還是花露水級別的時候，我們什麼也不敢說。投資成長當一切都有結論的時候，他已經飛了。

    這段感悟需要深刻理解其內涵：

    首先，我們要弄明白一個重大問題，這也是我一直以來探索價值投資思考的問題：選股的方向確定並不是買股的充分條件。意思選股從成長股出發，但是好的標的是性價比的綜合界定，也是需要長期耐心等待介入的時機，需要苛刻的選擇最可靠的安全邊際。選股的方向我們是朝著「小、精、尖、廣、新」的路線。一路成長的過程可以是飄渺的，但成長的根基一定是踏實的穩固的！

    在勞動力成本增加，經濟結構面臨大轉型當中，未來大牛股有可能產生在：小、精、尖、廣、新的企業中。1、小：市值小，成長前景好。2、精：精產品，精服務，精管理。3、尖：有一定規模的細分消費龍頭。4、廣：產品被長期使用，是廣為消費的產品生產者。5、新：行業領跑者，能不斷創新。

   這需要我們做好定性的分析，掌握和深刻感悟一個未來具有長期穩健成長的商業模式和商業現象。也就是說，我們寧要模糊的正確，不要精確的錯誤。很多細緻的企業成長估值都是枉費心機，我是看不出企業未來現金流折現該怎麼算。我只掌握公司基本特性，跟著大規律走。 

舉兩個例子：

1、 過去持有茅台七八年，我在思考一個問題：它讓我資產上了一個大台階，這過程是因為我英明呢？還是因為我幸運呢？理性分析後認為 ，幸運成分至少佔80％，接下來我的學習任務就是，如何讓過去的幸運變為未來真真切切自身實力，找到過去成功的必然規律：堅持價值和成長兩條腿並行；堅持大周期眼光看企業。當初有價值分析高手，善用現金流折算分析股票，和我講貴州茅台的高估位置在70-90元附近，最多不能高過110元，經過多年的送配估計也就在目前的50元上下，如果今天他在回頭看看過去的分析，是否業也覺得很好笑呢？回顧一下這個案例，能讓我自豪的無非就是模糊縹緲的方向和堅持的毅力！

2、理解小巨思路：1）、國內外工具整合的一個平台。2）、改變工具理認識念，工具不僅僅是工具。3）、萬餘種工具，單一工具也有可能帶來爆髮式成長。比如手電筒、小刀和救生錘等，4）、可能在專業領域被廣泛認同5.有些工具可以與你一生相伴，建立深厚感情。國內對工具品牌的認同度也會隨著消費升級而逐步深入。這也是一段飄渺的認識。

    成長分析開始於飄渺，但接下來的跟蹤，確實是要一件件具體事件的落實。而股票的介入更需要對於企業性價比的綜合衡量，需要一定的安全邊際。這一點，過去一 直處理不是很得當，認為只要成長股就不必嚴格要求介入的便宜程度。但當你在瞭解了塞斯卡拉曼的保守和沃爾特施洛斯的前期熊底價格介入的基本標準後，你會發 現價值投資中的價值標準並不是你所認定精確位置，用坦白的話講：「價值，就是在值得購買的基礎上越便宜越好！」如果你對企業價值分析不很在行，大熊市裡具 有大概率的普遍價值，是很好擇股時機，同理，牛市也有普遍高估性質。對巴菲特的恐慌和貪婪時交易理論，也是從最簡單獲取價值信息的角度上來走價值判斷捷徑 之路。因此，不管從何角度上去選擇時機還是企業，價值性價比是其根本條件，對於價值投資來說兩者並不矛盾。很多時候我們可以通過一些常識和一些間接途徑來「曲線 」獲得一些企業價值信息，因此價值分析並不是死板一塊。

    誠然，成長股投資確實需要智慧與勇氣，配合以堅持的耐力。 因為需要有長遠眼光，長遠，所以需要你的耐心，耐心堅持就要靠勇氣。需要長期跟蹤企業客觀發展，因此更需要一些智慧，去從每一個企業行動細節去探究他的管 理和發展的長遠思想和堅持力度。這也是價值成長型投資人樂趣所在，我相信沒有一個人從第一筆買賣開始就能看穿一切，你的投資越客觀就會越接近未來的真相。

    飄渺的成長其實我們不需要看得過清楚，通過以上表述可以知道，也並不是說因為未來的成長我們就可以隨意價格買入而不顧投資的風險。 我們只選擇了我們所認定的最有可能成功的一些投資標的，然後以合理偏低的價格不斷買入，並積極跟蹤研究，至於未來成功與否，起初我們還很難下斷言。但如果你的組合裡在過去數年裡有了茅台、蘇寧、白藥、蘋果、微軟等等過去這些年有出色表現的企業股票，相信給你組合的整體收益貢獻不菲，條件只是需要你堅持到最輝煌的時刻。

    我們所要做的就是：要找準具有成功大概率軌道的企業，然後把幾個最欣賞的投資標的進行長期觀察，在合理的性價比下進行分散有計劃的配置，做好資金管理，長期看護其成長歷程。回過頭來看，「起於飄緲」是成長投資制勝根本。

最模式2013 輕高制勝

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201302/t20130225_410979.htm
中國經濟增速放緩，商業模式創新對中國企業實現升級換代和持續發展的重要性愈發凸顯，初創企業需根據自身資源進行商業模式設計，而已經在行業內取得一定成績的領先企業更需要順應市場環境變化對其商業模式進行重構，這其中體現的是一種順勢而動的智慧，更關乎企業的命運。無論是傳統行業還是初創公司，無論是商業模式的設計還是重構，企業都希望以「低收入」博得「高產出」，「輕思維」漸成趨勢。這其中， 「無工廠模式」、「電子商務」、「增值服務模式」成為受企業歡迎的「變輕」路徑。
　　擁有「輕思維」的同時，企業也必須思考如何打造「護城河」，提高競爭者進入壁壘。對於某些企業而言，領先的技術可以成為其商業模式的起點和核心競爭力。而對於那些直接面對個體消費者且產品技術含量並不是特別高的企業而言，渠道則更為重要，賣飾品的哎呀呀、賣現磨養生食品的五穀磨房、賣男士化妝品的麥斯朗程，它們的發展歷程都是對「渠道為王」的良好註解。
　　學術支持：北大匯豐商學院副院長、商業模式理論第一人　魏煒教授　策劃指導：李凌

　　受原材料價格上漲、人口紅利消失、世界經濟不景氣等影響，以「勞動密集型、低附加值」為主要特點的「中國製造」風光不再，中國經濟增長潛能在減弱，潛在不利因素也在積聚。
　　GDP數據給出了一個不容置喙的註解。2012年，中國GDP增速為7.8%，跌破8%，創下13年來的最低值，也是近20年來「倒數第二」的增長速度。中國經濟調結構、轉方式迫在眉睫，卻又困難重重。
　　在這樣的大背景下，商業模式創新對中國經濟轉型的重要性日益凸顯。2012年的中央經濟工作會議提出促進企業商業模式創新，首次將商業模式創新提升到國家戰略高度。到底什麼是適合中國企業的商業模式，如何進行商業模式的設計和重構，中國企業越來越需要這樣的追問和思考，而這也是《新財富》推出「最具增長潛力商業模式」評選的初衷所在。
　　在推出「最具增長潛力商業模式」評選的第五個年頭，《新財富》攜手北大匯豐商學院聯合舉辦了「2012中國商業模式評選大賽」，開啟了《新財富》「最模式」評選的新篇章。希望通過評選出依靠商業模式創新獲得巨大進步的標竿企業，來研究和分析商業模式變化趨勢，透過現象來剖析商業的本質，為中國企業帶來商業模式創新上的指引，為投資者帶來啟發。
　　作為國內第一個由權威學術機構和權威財經媒體聯袂發起的商業模式大賽，本次大賽吸引了來自各行各業的520餘家企業參賽，學術專家、投資人、財經媒體高管、知名企業家等組成的強大媒體評審團對參評企業的商業模式進行全面的評估，最終產生了十個最佳商業模式。

　　商業模式「輕思維」
　　「低投入、高產出」是所有企業設計商業模式的目的，誠如本次大賽評委、北京大學匯豐商學院副院長、商業模式原創理論第一人魏煒所言，「商業模式最終解決的是效率問題，提高人員、資金、時間的產出效率，而通過對國內外優秀商業模式的研究，我們發現好的商業模式呈現出變輕、變軟的特點」。
　　變輕、變軟是一種相對的概念，無論是傳統行業還是初創公司，他們在進行商業模式設計或者重構的時候，都需要將「輕思維」貫徹始終。根據自身的條件和資源，準確定位在產業鏈中的位置，在掌握每個環節的產出標準的基礎上與產業鏈其他環節進行合作，充分利用產業鏈資源，提高投入產出比，與合作夥伴共同培養一個商業生態，畢竟，「通吃產業鏈」只是一種理想狀態。
　　「無工廠模式」是輕商業模式的典型代表，例如蘋果公司的產品由代工生產，其只負責研發、市場、品牌，不必對庫存、設備等進行投資，獲取的是品牌附加值。女性飾品連鎖企業哎呀呀也採取類似的模式，只負責產品研發、渠道建設和品牌營銷，不做生產，避免了因為產業鏈過長而引發不必要的資源消耗，將產業鏈中的附加值最大化。7年時間，哎呀呀在全國的直營和加盟店達到2000多家，年銷售額超過10億元。
　　「電子商務」體現的也是「輕思維」，尤其是對於「觸網」的傳統企業而言。蘇寧電器自我革命，推出網購平台蘇寧易購，期望打造虛實互動的「沃爾瑪+亞馬遜」模式。網營賽五洲為傳統企業提供包括調研、營銷、運營、供應鏈在內的一站式電子商務解決方案，作為電子商務「賣水者」，其以一種創新性的「輕模式」獲益。除了傳統企業「觸網」，網上超市的開創者1號店也在堅持「輕思維」，認為對於管理、周轉的投資比買地建倉儲更有意義，希望借管理系統的改善實現品類和地域上的擴張。
　　提供增值服務獲得收入是「輕思維」的另外一種路徑。鼎芯科技從IC芯片原廠購買芯片，附加從設計、軟件到生產的增值服務，為客戶提供「產品分銷+應用方案」的綜合解決方案，從而串通上下游，成為產業鏈上不可或缺的重要環節。
　　資金管理解決方案供應商九恆星抓住行業信息化大潮的機遇，為集團企業提供資金管理軟件產品，隨著客戶群的擴大以及行業數據的積累，公司逐步引入大數據分析等增值服務，商業模式升級成為資金管理信息化領域綜合服務商。

　　技術「護城」，渠道為王
　　商業模式在變輕，企業期待以「低投入」博得「高產出」，但「低投入」也意味著行業進入門檻較低，容易受到後進入者的挑戰。企業在以「輕思維」進行商業模式設計的時候，也必須思考，如何打造企業核心競爭力，如何修好「護城河」，提高競爭對手進入壁壘。
　　領先的技術是打造企業「護城河」的重要手段，可成為企業商業模式設計的起點和核心競爭力，而即使有技術「護城」，對於那些產品和服務直接面對消費者的企業而言，渠道依舊為王。
　　韶音科技便是一家以技術打造「護城河」的公司。作為目前國內最大的專業骨傳導耳機ODM工廠，韶音科技從2009年開始進行民用骨傳導耳機的研發，並申請了相關專利。從代工轉向自主研發的韶音科技將面對更為挑剔的個人消費者，即便有技術「護城」，其也深知渠道的重要性。
與韶音科技類似，車音網的商業模式起點也是其領先的技術。車音網擁有國內領先的中文語音識別技術，識別率達到90%以上。車音網的智能語音車載系統「語駕」不斷挖掘用戶對「通訊」的剛性需求，開創了將通訊費打包到服務費當中的新模式。在渠道上，它選擇直接與車廠和保險公司進行合作。
　　對於那些技術含量並不高的企業而言，渠道則更為重要。哎呀呀的發展戰略便是「渠道為王」，採取以加盟店為主的渠道建設模式，以最低成本迅速建立巨大的銷售網絡。作為現磨膳食養生行業的開創者，五穀磨房重視渠道建設，採取商超聯運的模式，在超市內開設專櫃進行銷售，按照銷售額與超市分成，迅速與沃爾瑪、大潤發、家樂福等零售巨頭建立戰略合作關係。
　　麥斯朗程則專注於男性護理細分市場，身處「講故事」大於「講技術」的化妝品行業，麥斯朗程的發展史便是一場爭奪零售終端的運動。其採取連鎖商超、化妝品專營店、電子商務全覆蓋的策略，全面佔領零售終端。

　　商業模式重構：順勢而動的智慧
　　商業模式並非一成不變，當市場環境發生變化，企業便需要對自身的商業模式進行重構，這其中體現的是一種順勢而動的智慧，更關乎企業的命運，諾基亞的沒落、柯達的破產，無不在提示我們商業模式重構不容忽視。將商業模式重構能力稱為企業「長生不老」的秘訣或許有些誇張，但這正在成為越來越多企業「新生」的不二法門。
　　以通用電氣為例，上世紀80年代初期，通用電氣是一個包括工業製造和消費品生產的多元化製造型企業集團，以質量和價格贏得市場領先地位，但隨著製造能力的擴張甚至過剩，單純的製造商定位已經不能滿足企業對於利潤的要求。80年代中期，通用電氣對其商業模式進行了調整，從產品製造企業轉向為客戶提供服務導向的整體解決方案，通過商業模式重構，通用電氣獲得了新生，並逐漸成為世界最大的提供技術和服務的公司。
　　魏煒的研究顯示，在很多企業的發展歷程中，都能看到商業模式重構的身影。例如愛立信從設備製造商轉向設備運營商，蘋果從設備製造商轉型成為設備提供商、平台提供商、服務提供商的多重定位，波音從「集中控制」到「協調合作」的轉變，VISA國際對於「美國銀行卡系統」的重構等。本次獲獎企業中也不乏這樣的例子，如九恆星從資金管理軟件提供商升級成為綜合服務商。
　　本次評選中獲得「最佳商業模式重構能力獎」的蘇寧電器也是商業模式重構的典型代表。蘇寧電器通過門店的連鎖經營、產品結構優化和「類金融」的商業模式實現了快速擴張，但近年來受壓宏觀經濟不景氣及電商新業態的衝擊，蘇寧正進行自身的再造和重塑：在線下渠道及供應鏈的支持下全力打造全品類網購平台蘇寧易購，探索虛實互動的「沃爾瑪+亞馬遜」新模式。■

蘇寧電器：
模式重構打造「沃爾瑪+亞馬遜」
公司全稱：蘇寧電器股份有限公司
成立日期：公司前身成立於1996年5月
行業歸屬：家電零售
主營業務：從事綜合電器的銷售和服務
行業地位：中國家電連鎖零售行業領跑者
管理團隊：董事長張近東、副董事長孫為民、總裁金明等
融資情況： IPO（2004年）和配股（2006年、2008年、2009年、2012年）合計融資117.93億元；公司債（2012年）融資45億元

　　作為國內零售企業的標竿，蘇寧電器通過門店的連鎖經營、產品結構優化和"類金融"的商業模式實現了快速擴張，超越昔日龍頭國美電器摘得桂冠。但近年來受壓宏觀經濟不景氣及電商新業態的衝擊，蘇寧正進行自身的再造和重塑：一方面梳理線下門店佈局，一二線城市「關小開大」，三四線城市加力渠道下沉並拓展海外市場；另一方面適應電商趨勢，推動零售業務向線上遷移，通過豐富品類和提升物流配送效率，全力打造全品類網購平台蘇寧易購。目前，蘇寧的再造目標是線下線上業務協同發展，打造虛實互動的「沃爾瑪+亞馬遜」模式。
　　渠道+類金融：摘得行業桂冠
　　蘇寧電器創立於江蘇南京，是中國家電連鎖零售企業的先跑者。在渠道為王的時代，蘇寧通過門店數量的擴張以及「類金融」式財務支持實現了快速擴張（圖1）。數據顯示，2001-2011年，蘇寧電器門店數由25家猛增至1724家，營業總收入由16.64億元增長至938.89億元，淨利潤由0.26億元增長至48.86億元，年均復合增速分別達52.71%、49.68%和68.81%。多年的高速增長，奠定了蘇寧在資本市場的高增長形象，在給予投資者高額回報的同時，也從資本市場獲得了巨額的資金支持（圖2）。

 

　　要談蘇寧不得不提國美。1987年由黃光裕創立的國美電器，可謂家電連鎖業的鼻祖，也借由「渠道+類金融」從一個區域性企業發展成為全國最大的家電零售巨頭。拋開基本的商業模式，二者的擴張路徑差異顯著。從1987年在北京的第一家門店開始，到2004年赴港上市，再到2007年全國零售百強第一名，國美的規模擴張背後是資本市場的風起云湧。通過併購哈爾濱黑天鵝、江蘇金太陽、永樂電器、大眾電器、三聯商社等，國美消除了部分競爭對手，以快速增加的門店數量搶佔渠道資源，並一定程度上遏制了蘇寧的擴張。
　　與國美外延式發展道路不同，蘇寧更專注於門店的穩健經營和內涵式發展，與上游家電生產商的關係也更為順暢。蘇寧從2002年建立「全國-區域-城市」模式下的配送中心體系並建立客戶管理系統。不同於國美收購、整合的模式，蘇寧採取「精選區位+複製已開門店經營」的方式開新店。儘管在門店數量上遜於國美，但在渠道控制力和經濟效益上都顯著強於國美（圖3、圖4、表1）。另外，蘇寧不斷優化產品結構，提升高毛利產品的比重。因此，精耕細作的蘇寧，分別於2007年和2008年在淨利潤和銷售收入兩個指標上超越國美，登上行業第一的寶座。

　　模式重構：「沃爾瑪+亞馬遜」
　　近年來受宏觀經濟不景氣以及電商新業態的衝擊，蘇寧電器原有的商業模式面臨重大挑戰。一方面，租金及人工成本大幅上升，新開門店並不能帶來以往的收入及盈利增長。數據顯示，2004年以來，其單店銷售額呈逐年下降態勢，當然，這與門店渠道下沉有重要關聯，但單店淨利潤在2009年達到峰值後開始下降。這表明，單純依賴門店增長帶來的資本回報是下滑的。另一方面，隨著互聯網的普及，網購日漸成熟，在便捷物流、價格優勢、品類多樣等作用下，包括京東商城在內的電商對傳統的家電連鎖業形成重大衝擊，業務分流態勢日漸清晰。在上述兩因素共振下，2012年，蘇寧電器淨利潤大幅下滑。
　　面對困境，蘇寧主動進行再造。2009年，蘇寧提出了「營銷變革」，並率先嘗試實體店與互聯網業務並舉的戰略，基本方向是調整零售門店佈局、打造網購平台，力爭實現線下與線上轉型及互動。
　　線下方面，隨著電子商務渠道的快速崛起，一、二線城市家電零售市場受到分流明顯，低效社區店增多，同時二、三線高成長，但公司門店佈局相對較少。因此，線下再造主要內容包括梳理線下門店佈局：一線及發達二線城市「關小開大」，大力推進旗艦店，完善店面標準、豐富產品品類、提升店面環境、加強服務體驗；二、三線及部分四線城市加力渠道下沉，相對較低的市場成本下加快網絡佈局；積極開拓海外市場。
　　線上方面，適應電商大潮，推出網購平台蘇寧易購。隨著互聯網覆蓋率和網購滲透率提高，真正的大眾需求將會展現出來，能否成功百貨化、綜合化，滿足用戶的一站式購物需求，將會奠定最終的王座，這是蘇寧易購進行全品類擴張的原因。目前，蘇寧通過與噹噹網、樂蜂網、凡客、酒仙網等結成戰略合作關係以及併購紅孩子等方式不斷豐富產品品類，通過價格折讓及物流效率提升用戶體驗度，有意將易購打造成網上全品類綜合電商。易購先後上線了運動戶外、汽車用品、母嬰玩具、家居家紡、食品、保健、 酒水、電子圖書、金融、旅行、彩票、團購等超過20多個非電器類品類，商品SKU（庫存單位量）佔比超過網站總數的80%以上。2012年底，蘇寧產品品類拓展至約150萬SKU（京東約430萬、噹噹約190萬）。2011年，蘇寧易購實現銷售收入59億元（含稅），2012年躍升至約183億元（包括紅孩子，含稅）。
　　為了應對渠道下沉及電商需求,物流配送體系成為蘇寧商業模式重構的重要支撐。目前蘇寧在全國共有93個二級倉庫，並計劃自建60個一級物流基地（已完成10餘個，60個物流基地土地已全部完成購買），形成了一個輻射全國範圍的網絡（包括三、四線城市）。從各電商已投產及在建的倉儲設施來看，蘇寧在倉儲面積及倉儲自動化方面具有京東商城、噹噹等無法超越的優勢（圖5）。其超強的物流能力在未來幾年內將會逐漸凸顯，這也將成為蘇寧渠道下沉及蘇寧易購的核心競爭力。

　　目前蘇寧的線下會員8000萬、線上2000萬，實現「虛實互動」是蘇寧的新命題。針對線上線下業務的特點，蘇寧計劃在新業務的體驗和推廣、交互式服務上發揮線下渠道不可比擬的優勢，而在促銷和客戶消費能力的激發上釋放線上渠道的潛能。更重要的是，蘇寧寄期通過後台物流、供應鏈、人力資源、信息技術等資源的整合共享，全面打造虛實結合、線上線下協同發展的新模式，從而實現商業模式的升級和盈利模式的優化。

　　重塑之路並不輕鬆
　　近20年來，中國家用電器零售行業發展非常迅猛，以蘇寧、國美為代表的專業家電零售商，通過連鎖經營這一嶄新的商業模式改變了中國家電零售市場的原有格局，並逐步形成寡頭態勢。目前，蘇寧與國美基本佔領了中國一、二線城市家電市場60%-70%份額，一、二線市場產業鏈整合基本完成。
　　儘管如此，家電零售領域龍頭的增長空間依然廣闊，尤其是三、四線城市有待開發。2011年，中國家電零售市場CR2約17%，而美日市場CR2＞40%。據中信證券預測，2015年三、四線城市市場規模約5000億元。目前三、四線市場仍以傳統分銷模式為主，集中度低，商品價格高，蘇寧、國美在一、二線市場的成功經驗可以複製並具有優勢。
　　因此，蘇寧根據外部環境變化提出的「沃爾瑪+亞馬遜」模式，可能帶領蘇寧實現二次騰飛。尤其是過往10多年中，張近東帶領蘇寧經歷過三次成功轉型。不過，原有商業模式越成功，再造和重塑的難度就越大，蘇寧的重塑之路並不輕鬆。
　　首先，易購成功轉型全品類電商尚有待觀察。對於易購來說，目前面臨的最大問題在於非電器類的品類擴展。國內電商龍頭噹噹、京東商城、亞馬遜以及一些垂直類電商都染指百貨，但是百貨化進程順利的電商少之又少。即便轉型成功，電商領域尚有巨頭阿里巴巴虎視眈眈。
　　其次，易購能否大步快上、縮小與京東商城的差距。目前易購正通過「合縱連橫」等多種方式快速拓展品類、重資打造物流配送體系提升用戶體驗等補足短板，再加上線下實體店的支撐，易購初步具備與京東商城抗衡的潛質。但整體來看，蘇寧易購在商品品類、客戶瀏覽時間、重複瀏覽率、物流效率等方面相比京東商城存在較大差距。2012年，京東含稅銷售額約600億元，是蘇寧易購的3倍。當然，電商整體處於燒錢階段，蘇寧具備線下造血功能及強大資本市場融資能力，這無疑增添了其「笑到最後」的籌碼。

　　商業模式評價：
　　如何實現線上線下協同、避免左右手互搏，這是蘇寧面對的最大考驗。在既定市場總體容量緩慢增長前提下，電商渠道的快速崛起勢必對傳統渠道產生分流，且利潤空間受到擠壓，使得實體店的價值下降。這一現象在一、二線城市已經出現，而未來隨著物流網絡的下沉，三、四線城市亦將如此。蘇寧對此提出了不少對策，但協同發展模式仍有待市場檢驗。

九恆星：
資金「好管家」
公司全稱：北京九恆星科技股份有限公司
成立日期：2000年3月
行業歸屬：軟件開發與服務
主營業務：資金及資金流的信息化管理軟件開發銷售及其增值服務
行業地位：細分領域市佔率居前
管理團隊：董事長兼總經理解洪波、董事兼副總經理陶建宇
融資情況：2011年9月，定向增資2315萬元；2012年6月，中小企業私募債1000萬元

　　九恆星抓住行業信息化大潮的機遇，以資金和資金流管理為切入點，發揮技術優勢為集團企業提供資金管理軟件產品，隨著客戶群的擴大以及行業數據的積累，公司逐步引入大數據分析等增值服務，商業模式升級成為資金管理信息化領域綜合服務商。

　　技術與客戶資源並舉
　　九恆星是一家資金管理解決方案提供商,主要為集團企業、金融企業、公共服務企業提供全方位的資金管理研究開發、技術支持及資金信息增值諮詢服務。對於九恆星而言，依託技術優勢形成相對完整的產品體系以及積累一定規模的下遊客戶，是其商業模式的兩個關鍵節點。
　　依託技術優勢打造完整產品線是九恆星的行業敲門磚。經驗表明，軟件企業唯有自主研發，掌握核心發明專利才能最終建立公司的「專利池」。九恆星瞄準集團企業的需求，堅持技術領先戰略，將IT技術與金融領域知識有機結合，逐步掌握了資金管理系統的核心技術。截至2012年3月，九恆星擁有57項軟件著作權，2項發明專利。
　　在技術支撐下，九恆星逐步形成了包括資金核心業務平台產品、資金客戶服務平台產品、資金監控與決策平台產品、資金接口平台產品在內的資金管理軟件產品體系。同時，依據不同類型企業的特點和需求提供具有針對性的資金管理方案，逐步形成了包括特大型、大型、中小型集團企業等囊括建築、電力、能源、物流、服務、礦產、機械等行業在內的30餘個細分行業的解決方案。另外，九恆星還推出面向小額貸款公司資金管理的小貸產品。
　　積累和沉澱一定規模的客戶群是九恆星實現商業價值的關鍵。據公司統計，在已實施專業資金管理信息系統的客戶中，九恆星產品在該細分市場上的市場佔有率已達到50%以上，建立了中國資金管理軟件領先的市場地位和競爭優勢。覆蓋建築、電力、礦產、機械、汽車、金融、鋼鐵、電信等領域，客戶包括中糧、東風汽車、中電投集團、神華集團、五礦集團、鞍鋼集團、中國建築、三峽集團、武鋼集團等。

　　服務升級，轉型綜合服務商
　　對於軟件企業來說，客戶規模的擴大會帶來邊際效益遞增，但是隨著潛在客戶開發完畢，業務的進一步增長將更多得益於已有客戶的價值深挖。近年來，眾多軟件開發企業或系統集成企業開始謀求價值鏈的深度挖掘。在此背景下，九恆星逐步在龐大客戶群及業務數據積累的基礎上，引入大數據分析、智能決策支持、云服務等增值服務，實現商業模式由單純的軟件開發商向信息化綜合服務商轉型（圖1、圖2）。

　　借此，九恆星進一步增強了客戶黏性，拓寬了營收渠道和盈利空間。數據顯示，2008-2012年，公司營業總收入由2136萬元增長至13390萬元，淨利潤由259萬元增長至3056萬元，年均復合增速分別為84.39%和127.66%。

　　成長面臨天花板
　　根據賽迪顧問報告，過去5年，中國資金管理軟件市場以76.5%的年均複合增長率快速膨脹，2012年將達到 24.81億元。目前用友、軟通動力、浪潮、九恆星、拜特科技等為主要競爭廠商。不過，隨著信息化大潮的初步完結，未來資金管理軟件服務領域增幅回落為大概率事件。

　　商業模式評價：
　　在行業信息化領域，客戶黏性是一大普遍特徵。「保護已有投資，不斷優化信息資源」被普遍作為信息化決策中的戰略性原則之一，一般情況下，不會輕易更換合作夥伴。對於產品過硬、服務誠信的軟件企業而言，客戶忠誠度是重要的先發優勢。目前，資金管理信息化領域的格局基本確定，變更應用軟件系統的可能性不大，留給新進入者的市場空間很小。九恆星最大的優勢，就是經過多年經營積累了龐大的客戶群，因此公司經營風險較小，商業模式具備穩定性。不過，公司所處領域整體增速放緩，行業橫向拓展也存在一定壁壘。

一號店:
細節處見功夫
公司全稱：上海益實多電子商務有限公司
成立日期：2008年3月14日
行業歸屬：電子商務
主營業務：網上超市
行業地位：開創中國網上超市先河
管理團隊：董事長於剛
融資情況：2010年，中國平安以8000萬元的價格買下一號店80%股權，2011年5月中國平安將20%股權作價6500萬美元出售給沃爾瑪，2012年2月沃爾瑪增加對1號店的投資，控股比例佔51%

　　在「投靠」全球最大的連鎖零售商沃爾瑪後，1號店進一步重資打造供應鏈管理系統、自建配送為主的高效物流體系，完善客戶體驗，力圖以最低成本實現全品類商品的網絡渠道銷售。同時，1號店也運用智能手機平台構建虛擬超市，拓展二維碼等移動購物新模式。

　　完善供應鏈管理
　　據創始人於剛介紹，1號店的投資中，30%-40%用於倉儲配送，超過30%用於IT建設，廣告營銷佔比不足10%，遠低於行業平均水平。這幾個數字足以證明1號店對供應鏈的重視程度。
　　事實上，對電商而言，最重要的功夫就在於供應鏈管理。正因為如此，1號店從一開始就集中精力打造供應鏈。在北京、上海、廣州、武漢、成都等人口密集型城市租用倉庫，使其配送半徑可以覆蓋倉庫周邊250公里。
　　在庫存管理上，1號店將重點放在開發軟件系統上，包括會員管理、倉庫管理、配送管理、庫存管理等十幾個模塊。在自動化庫存管理系統的支持下，1號店才能對約30萬種產品品類進行庫存、商品擺放、揀貨等流程的高效管理。這套管理系統還能進行智能分析、提供預警和預測，比如給倉儲管理系統增加一個「錄入商品體積」新功能後，系統便會自動算出哪種規格的包裝箱更合適，更能節約包裝成本。

　　客戶體驗指標化、數字化
　　1號店的用戶群體主要是年齡段在19-40歲的白領階層，這類客戶的特點是有一定經濟基礎、對日常商品的需求量大，但工作繁忙，很難有時間去逛超市。因此，1號店將自身所銷商品定位為快消品，雖然價格低，但消費者購買頻率高，客戶黏性大。
　　1號店認為，服務細節往往會決定顧客體驗進而影響是否再次消費。為了更好地服務消費者，1號店推出了「定時達」、一日三送等個性化配送，並將顧客體驗的指標與員工崗位薪酬、獎金掛鉤。以配送人員為例，配送的及時率、成功率、顧客滿意度等都是考核的指標。與此同時，1號店還聘用第三方公司調查公司產品及服務的顧客滿意度，根據結果不斷完善考核體系。在有效的顧客體驗體系下，1號店的顧客體驗指標在2012年達到90%。
　　此外，1號店還構建了SBY（service by yihaodian）平台，深度分析和挖掘用戶交易數據。當發現用戶訂貨的一些習慣、週期性之後，可以為用戶構建一個購買行為模型，利用模型預測用戶的需求，提供個性化服務。

　　自建配送精細化
　　目前，1號店在全國34個大中城市設立了138個自配送站點，並通過自主開發的商業軟件TMS系統，將全國劃分為200萬個區域，比郵政編碼劃分得還要細。在此支持下，1號店可根據產品銷量動態，在多個倉庫內智能分配庫存和訂單。同時，TMS系統也實現了物流配送環節可視化，可以讓相關人員瞭解每一件商品在某一時點到達的地點 ，便於處理訂單和貨品。
　　1號店70%的訂單由自建系統配送，在北上廣深等一線城市，有「半日達」、由消費者決定收貨時間的「定時達」和「一日三送」等模式，在京津唐、長三角、珠三角等地大部分城市可以達到次日到貨。而對一些自身配送體系覆蓋不到的地方，1號店則採取外包方式。從及時配送率、配送成功率，或是顧客滿意度、破損、溢漏、少貨率等來看，其自建配送的指標優於第三方配送公司。

　　創新虛擬超市平台
　　1號店創新了移動電子商務平台虛擬超市，是一種基於虛擬技術的超市購物體驗。消費者通過智能手機掃瞄二維碼，就可獲取產品的相關信息，並在手機上直接訂購。目前，虛擬超市「無限1號店」項目已在北京近500個公交站台和上海70多個地鐵站點推出了帶有二維碼的產品廣告。

商業模式評價：
　　作為網上超市，1號店目前經營的產品品類已超30萬種，隨著銷量和商品品種的提升，庫存管理和配送對其供應鏈管理系統的要求會越來越苛刻。如何解決好系統平台、採購、倉儲、配送和客戶關係管理這幾個問題，是1號店能否在電子商務時代繼續快跑的關鍵。

五穀磨房:
佈局上游 掌控下游
公司全稱：五穀磨房食品集團有限公司（原香雅國際集團）
成立日期： 2006年
行業歸屬：食品行業
主營業務：現磨養生食品的研發、生產、銷售　　　 
行業地位：現磨膳食養生行業的開創者和領跑者 
管理團隊：創始人桂常青、張澤軍及聯合創始人楊卓亞領銜的管理團隊
融資情況：2010年獲得賽富亞洲投資基金2000萬美元的注資

　　五穀磨房通過自建原料基地或與供應商、農戶聯營確保原料供應，以商超聯營專櫃直銷的方式與品牌渠道商建立戰略合作關係，採用ERP等信息化系統整合與管理基地原料管理、運輸、加工及倉儲一系列流程，打造了一條集研發、生產及銷售於一體的垂直化產業鏈。
　　五穀磨房利用自主研發的研磨機器將五穀雜糧研磨成粉狀，在商超現磨現賣，並提供科學配方或按照客戶需求進行靈活搭配，滿足現代消費者對健康便捷食品的需求。自2006年成立，五穀磨房在全國200多個重點城市大型超市中擁有1400多個聯營專櫃，創業前四年營業額年複合增長率達500%，2012年營業額超過5億元，並搭建了從原料生產供應到製成品銷售的完整產業鏈。

　　佈局上游原料基地
　　確保食品安全是每家食品企業必須面對的問題，而原料供應是源頭，直接影響產品的質量與安全。五穀磨房通過自建原料基地，或與供應商、農戶聯營基地的方式控制上游。其中自建生產基地佔總採購量的70%，其餘30%來自聯營基地。
　　五穀磨坊將原料進行初步加工後，再分配給各個銷售點，部分剩餘原料會銷售給外部。農副產品通常一年收一季，價格波動幅度大，傳統的產品供應鏈是賒銷，五穀磨房在控制上游上會採取跟經銷商合作的方式，給經銷商提供充足的資金來保證庫存。

　　建設下游商超聯營
　　採用商超聯營的模式，五穀磨房與沃爾瑪（包括山姆會員店）、大潤發、家樂福等零售業巨頭建立戰略合作關係，開設品牌專櫃，按照銷售額給予超市分成，分成比例按照地區不同在10%-20%之間。
　　這種商超聯營模式的好處，一是將大型超市的品牌效應延伸至五穀磨坊的產品，消費者會把對超市的信任轉嫁到產品上；第二，大型連鎖超市通常位於城市的中心地段或人流密集地段，在選址時已經對周邊消費群體能力及人流量進行考察分析，對產品銷售量會有一定的保障；另外，超市專櫃的租金成本遠遠低於獨立的商舖。
　　商超聯營模式的一系列品牌及連鎖效應，推動五穀磨房迅速擴張。五穀磨房採用開放式專櫃進行銷售，現磨現賣的增值服務拉近了與消費者的距離，還會根據不同消費者的需求來制定科學的原料配置，消費者可以看到所有的原材料及完整的加工過程，大大提升了他們對產品的信任度。
　　與此同時，五穀磨坊運用ERP、CRM、HER等信息化管理系統對產業鏈的各個環節進行管理，實現以銷定產，提升庫存周轉和銷售量，確保運營效率，搭建自生產、加工、運輸、倉儲、銷售的良性循環。

　　商業模式評價：
　　食品行業的特點是門檻低，複製性極強。五穀磨房從上游的基地建設到下游的商超聯營模式都很容易被競爭對手複製，雖然目前由於先發優勢佔據了市場，但也面臨眾多的挑戰。五穀磨房的核心競爭力在於保障產品質量及品牌效應，以優質的產品作為前提，進行品牌及市場推廣。

車音網：
瞄準「語控通訊」
公司名稱：深圳市車音網科技有限公司
成立時間：2008年
所處行業：中國汽車通信和車務服務
主營業務：提供基於商用級語音識別技術的人機交互平台
行業地位：擁有國內領先的中文語音識別技術，中國車載信息服務市場上首家融合自動語音識別和跨網通信技術開展TSP增值業務的高科技先鋒企業
管理團隊：創始人及董事長沈康麟（1999年投身語音識別產業，具有豐富的行業經驗）
融資情況：2011年6月，獲得江蘇高科和美國所羅門投資公司 1億元的第二輪融資。總融資額接近3億元

　　擁有領先語音識別技術的車音網推出的智能語音車載系統「語駕」，通過與智能終端的配合可實現語控通訊、語控導航等多種功能。車音網瞄準「通訊」這一剛性需求，選擇了其他服務免費、語控通訊這一核心服務收費的模式。除收取服務費外，還構建了將通訊費打包到服務費、與運營商進行通訊費分成的新模式。

　　車載信息服務：動口不動手
　　中文語音識別技術是車音網搭建車載語音系統模式的起點。
　　中國幅員遼闊，十里不同音，中文語音識別技術需要解決口音問題。車音網董事長沈康麟曾帶領數據團隊在全國各地收集採錄不同口音、不同年齡年齡、不同性別在不同環境下的真實語料，通過提煉、分析，形成了世界上獨一無二的廣譜中文語音特徵數據庫資源，最終打造出國內領先的中文語音識別技術，識別率達到90%以上。
　　在探索過程中，車音網逐漸意識到，中文語音識別技術最大的舞台在汽車裡。近五年來，汽車領域超過90%的創新都與智能化相關，汽車智能化需要人車交互，但必須在不影響駕駛者注意力和視線的前提下進行，因此，語音成為人車交互的不二選擇。2008年，車音網開始將語音識別技術應用於車載信息服務領域（Telematics），推出了智能語音車載系統「語駕」，駕駛者可以「動口不動手」，享受語控通訊、導航、資訊娛樂、車務管理等智能輔助駕駛服務。
　　除語音控制外，「語駕」還應用了無需轉移用戶視線的車載人機交互界面，即無盲點觸控界面，用戶在屏幕任意位置以不同的手勢就能完成各種不同的控制功能，例如長按屏幕界面任意位置可撥通語駕接入專線等。車音網還推出了專為「語駕」定製的智能語音車載支架—語駕伴侶，利用語駕伴侶的FM調頻、藍牙無線實現智能手機或平板電腦與汽車音響系統的互聯。
　　作為第三方軟件平台，車音網的語音識別技術平台可與多種終端對接，例如專業的車載終端、智能手機、平板電腦等，整車廠商、車載信息服務商等都可以成為車音網的客戶。車音網目前每天為15萬車主處理約35萬次的語音數據交互請求，積累了大量的行業數據，再加上其自主研發的基於自然語言技術的智能語音識別引擎AIVO，該系統呼叫的自動化程度達到95%-96%，大幅度減少了人工坐席的數量，降低了成本。

　　挖掘「通訊」剛性需求
　　車聯網在中國的發展「雷聲大、雨點小」，盈利形勢並不樂觀。導航服務是基本需求之一，但導航儀便可滿足用戶該需求，可挖掘的盈利空間很小。On-Star等專業的車載終端主打安全牌，例如提供自動碰撞求助系統、緊急救援系統等服務，但因該系統可發揮作用的機會非常少，因此用戶的付費意願並不高。而電子商務、商戶查詢預訂等增值服務，在3G網絡普及度不高、用戶基數不夠大的情況下，盈利還只是一種想像。
　　究其根本，以往的車聯網服務可以說只是可有可無的「錦上添花」，用戶的需求並不是剛性的。車音網的成功之處在於深入挖掘到了駕駛者的剛性需求—通訊。研究顯示，駕駛者視線離開汽車前方三秒，發生車禍的概率會超過78%，但用戶又有開車時接打電話的需要。2013年1月1日開始實施的新交規規定，「駕駛機動車有撥打、接聽手持電話等妨礙安全駕駛的行為一次記2分」。在新交規頒佈後的兩天，車音網車載語音撥號系統就賣出了5000套。
　　車音網提供的服務包括通訊、導航、緊急救援等，其中語音撥號的服務量佔到總量的90%，導航佔到8%-9%。車音網選擇了其他服務免費、語控通訊這一核心服務收費的模式。語控通訊服務收入又可以分為兩部分，其一，單純的語音撥號服務，一年的服務費為200元，主要是保險公司為降低車禍風險而贈送給購買車險的用戶，或是車廠為增強與用戶之間的聯繫而購買兩年服務送給客戶，兩年後再由用戶進行續費，車廠希望借此增強用戶黏性，以便開展更多的後續增值服務。
　　第二部分收入來自於將通訊費打包到服務費當中的新模式。車音網創新性地提出了與電信運營商的通訊資費套餐捆綁銷售並運營的方式，將通訊費以低於市價的價格打包到服務費當中，其後再與運營商進行通訊費的分成。據沈康麟介紹，目前這兩種方式在公司總收入中比例相當。2012年，公司基本實現收支平衡。
　　通訊屬於剛性需求，再加上話費與服務費綁定的模式，車音網的用戶黏性較高，續費率達到60%。而未來，隨著用戶數量的增多，車音網可以在其平台上開發更多的附加服務，例如，依託用戶數據挖掘，提供精準廣告推送，根據車主群體的消費特點，構建垂直領域的O2O電商平台，關聯車輛周邊服務的需求，建立保險、代駕等一站式服務體系等。

　　商業模式評價：
　　車音網面臨的挑戰在於，包括微信在內的各種新興在線通訊工具都在擠佔運營商的空間，通過運營商網絡通話已經不是用戶唯一的選擇。另外，對手機的語音控制也已經在技術上得到實現，如果用戶能夠實現通過語音控制來使用在線通訊工具，那麼，車音網的收入模式將受到挑戰。而車音網的出路或許在於，在那一天到來之前，建立龐大的具有高黏性的用戶群體，並在此基礎上提供增值服務，搭建起一站式服務體系，減少對於通訊服務收入的依賴。

 

鼎芯科技：
「產品分銷+應用方案」串通產業鏈
公司名稱：深圳市鼎芯無限科技有限公司
成立時間：2009年
所處行業：無線通訊、物聯網、安防監控、電力儀表、汽車電子、新能源等
主營業務：提供IC芯片「產品分銷+應用方案」的綜合解決方案
行業地位：細分行業具有領先地位。2012年主營業務收入2億元，淨利潤1548萬元
管理團隊：創始人、董事長兼總經理侯紅亮
融資情況：2012年3月首輪融資，投資方包括中科招商、同創偉業，融資額4000萬元

　　鼎芯在IC芯片分銷的基礎上，附加從設計、軟件到生產的增值服務，為客戶提供「產品分銷+應用方案」的綜合解決方案，成為連接產業鏈上下游的紐帶，實現IC原廠、鼎芯、下遊客戶三贏的局面。
　　作為物聯網射頻綜合解決方案提供商，鼎芯從全球頂級IC供應商處採購產品，擁有穩定的上游供應網絡，與多家供應商簽署代理及合作協議，IC原廠在信息、技術、供貨方面對鼎芯直接支持，部分供應商為鼎芯設有專門的緩衝倉庫，可按鼎芯需求及時備貨。另一方面，鼎芯對市場需求、價格走勢的理解超過IC原廠，可幫助其節約推廣產品的時間和成本，鼎芯也因此獲得較強的議價能力。
　　鼎芯的優勢在於與上游IC原廠緊密的合作關係，對下游需求能夠精準把握，並對分銷渠道有力把控，在分銷的基礎上，為下遊客戶提供IC芯片「產品分銷+應用方案」的綜合解決方案，降低客戶的研發風險和成本，縮短研發週期並協助其快速進入市場。而其自身也在這一過程中成為連接產業鏈上下游的紐帶，實現IC原廠、鼎芯、下遊客戶三贏的局面（圖1）。

　　目前，鼎芯的客戶群體覆蓋了無線通信及物聯網行業內的安防監控、智能電網、 M2M無線通信模塊、RFID等領域的企業，同時也在向車聯網、LED新能源等領域拓展。截至2012年12月底，客戶數量超過1000家。
　　鼎芯的盈利主要來源於兩部分，第一，將產品擴展為「產品+方案」綜合解決方案的技術服務增值；第二，IC原廠的返點。2012年鼎芯的主營業務收入達2億元，淨利潤1548萬元。

　　商業模式評價：
　　鼎芯連接IC芯片產業鏈的上下游，其商業模式具有顯著的增值價值，在細分行業獲得了一定的領先優勢，但天花板較明顯，需不斷開拓新的應用領域。規模擴大後如何持續提高效率，對鼎芯而言也是極大的挑戰。並且，行業壁壘並不高，未來可能會不斷湧現市場的爭奪者。

麥斯朗程：
專注男性護理、佔領零售終端
公司名稱：廣州麥斯朗程男士化妝品有限公司
成立時間：2002年
所處行業：日化
主營業務：男性化妝品的研發、生產、銷售
行業地位：男士護理產品研發和生產領先者
管理團隊：董事總經理范侃（8年營銷行業經驗,10年男士護膚品行業經驗。曾服務於雅芳、歐萊雅和玉蘭油，2001年進入男士護膚市場）

麥斯朗程專注於男性護理細分市場，旗下擁有男性護理品牌「男性主義Menplus」和「無非Unilife」。其採取連鎖商超、化妝品專營店、電子商務全覆蓋的策略，全面佔領零售終端，樹立專業化品牌形象。

　　專注男性護理細分市場
　　2002年，麥斯朗程推出男士化妝品品牌「男性主義Menplus」，主要針對23-28歲的男性群體，彼時，男性護膚的意識尚未養成，中國的男性護膚甚至還不能稱其為「市場」。直到2007年，歐萊雅在中國市場相繼推出歐萊雅男士、薇姿男士、卡尼爾男士系列，隨著其大規模的營銷，完成了對男性護膚品的掃盲教育，隨後，寶潔、屈臣氏、聯合利華等大品牌相繼加入，男性護理市場進入飛速發展階段（附表）。

　　與其他國際大品牌相比，麥斯朗程進入市場較早，且更專注於研究亞洲男性肌膚。很多品牌的男性護理產品從女性護理產品調整而來，以女性護理產品配方為基礎，再調出適合男性的產品，而麥斯朗程的產品直接從男性特點出發。例如，男性皮膚的角質層比較厚，麥斯朗程專門針對其研發了透皮劑，幫助有效成分穿過角質層發揮作用。
　　2011年4月，麥斯朗程對男性護理產品進行進一步的細分，推出適合18-23歲男性使用的全新品牌「無非Unilife」，主要在屈臣氏進行銷售，零售價在39-120元之間，低於「男性主義」品牌。迄今麥斯朗程產品的使用者超過500萬，近三年的銷售額增長率達到50%，2012年銷售額達到1.8億元。

　　渠道為王，佔領終端運動
　　在消費品市場，佔領零售終端意義非凡。因此，麥斯朗程的發展歷程也是一場佔領零售終端的運動，其採取了連鎖商超、化妝品專營店、電子商務全覆蓋的策略。2012年，麥斯朗程零售收入渠道佔比中，連鎖商超佔60%，專營店佔35%，電子商務佔5%。
　　與佔據了市場份額25%的行業龍頭歐萊雅相比，麥斯朗程未把太多的資源可以放在品牌和廣告上，因此其選擇了分享歐萊雅依靠投放廣告而帶來的整體市場提升成果，繼而在零售終端依靠美容顧問截留客戶的策略。在沃爾瑪、華潤萬家等連鎖商超裡，麥斯朗程安排美容顧問進駐優秀門店，進行男士護理市場教育的同時爭奪市場份額，提高單店產值。2012年，其美容顧問數量已達到850人。
　　在化妝品專營店方面，麥斯朗程已經改造了1903個專營店的男性主義護理中心，以保證其產品獲得較佳的陳列和促銷位置，形成競爭對手的渠道進入壁壘。目前，其產品已進入的化妝品專營店總份額僅次於歐萊雅男士。此外，麥斯朗程還開發出擁有全部外觀使用專利的陳列道具，方便其產品獲得充分展示。在電子商務領域，麥斯朗程計劃推出專供電商銷售的全新品牌。

　　商業模式評價：
　　麥斯朗程所從事的男性護理行業市場空間大、前景好。但其商業模式較為傳統，產品壁壘較低，排他性不強。短期來看，其佔領終端攔截客戶的方法能帶來不錯的成效，但長期來講，仍要加強品牌運作力度。

網營賽五洲：
電子商務「賣水者」

公司名稱：網營賽五洲（由深圳賽五洲電子商務有限公司和杭州網營科技有限公司組成戰略聯盟而形成的聯合品牌）
成立時間：2009年
所處行業：電子商務第三方服務外包
主營業務：提供從前端調研、營銷、運營，到後端供應鏈的一站式電子商務解決方案
行業地位：國內領先的一站式電子商務解決方案和網絡營運提供商
管理團隊：袁震星（網營總經理，澳洲國立大學MBA，曾任職新加坡宏碁電腦客戶中心，淘寶網客服總監/運營總監），汪雄海（網營賽五洲總經理 、執行董事，中南財經政法大學MBA，華強集團華強電子網創始人之一，賽五洲創始人）

　　網營賽五洲通過為傳統品牌企業提供「一站式電子商務外包服務」，獲取服務費和銷售佣金。目前服務品牌累計超過150個，年運營能力逾6億元。
　　電子商務金礦引得傳統企業競折腰，但傳統企業不論是經營理念，還是人才資源，都無法與電子商務的要求相匹配，使其「觸網」之路異常艱難。電子商務外包是一個「因需而生」的行業，尤其是美邦服飾、報喜鳥等知名傳統企業在電子商務領域鎩羽而歸，為電子商務外包行業的快速發展提供了契機。易觀國際預計，2012年中國電子商務代運營市場規模將達到640億元，2015年將快速增長至3400億元。
　　網營賽五洲是第一批進入該行業的企業，為客戶提供從前端調研、營銷、運營，到後端供應鏈的一站式電子商務解決方案。其客戶主要集中在母嬰、化妝品、食品領域，包括香港莎莎化妝品、森馬服飾、蘇泊爾電器等。2012年，其幫客戶實現的銷售額達6億元。網營賽五洲的收入包括服務費和銷售佣金兩部分，服務費用佔總收入的30%，客戶每半年支付一次；銷售佣金佔70%，按月或者季度結算。
　　但與所有並不買斷貨物、只是做銷售的電子商務外包公司一樣，網營賽五洲面臨著現金回收較慢，以及在品牌商自己的團隊成熟後容易被「甩掉」的風險。對於一線品牌，網營賽五洲希望通過與其合作，利用大品牌的影響力迅速提升銷量，獲得收入。而對於二、三線品牌，網營賽五洲嘗試通過免除服務費的方式進行股權方面的深度合作，一來獲得部分現金流，二來避免被「甩掉」。
　　網營賽五洲一方面儘量延長與客戶簽訂的合作時間，同時建立自己的分銷體系，即成為客戶的分銷商，即使外包合作結束仍可與客戶進行其他合作。在與部分客戶的合作上，網營賽五洲採取支付一部分保證金給商家的形式，但是類似於買斷貨品的銷售方式，更考驗其判斷力。另外，網營賽五洲也在嘗試推出自主品牌。儘管網營賽五洲做了諸多的嘗試，但作為一家以電子商務外包為核心業務的公司，提供性價比更高的服務才是持續發展的根本。
　　由於高度依賴員工的專業服務經驗和平台資源而獲得收入，網營賽五洲工資支出佔到總成本的70%，是典型的輕資產模式。這也意味著，該行業的進入門檻並不高。隨著涉足電子商務外包行業的公司數量激增，以及越來越多的企業加入，市場競爭不斷加劇，網營賽五洲所面臨的挑戰也越來越大。
　　儘管挑戰仍多，但網營賽五洲作為電子商務領域裡的一個「賣水者」，無論單個淘金者是否成功，它總是能夠從大量淘金者身上獲得收入。並且，在相當長的一段時間內，傳統企業「觸網」仍將是大勢所趨，電子商務外包行業的市場空間仍然巨大，網營賽五洲憑藉多年積累可分享行業的成長。

　　商業模式評價：
　　網營賽五洲為傳統企業提供從前端到後端的一站式電子商務解決方案，獲取服務費和銷售佣金。其充當了電子商務「賣水者」的角色，能夠分享傳統企業紛紛「觸網」所帶來的行業機會。但是，它也面臨現金回收慢、在品牌商自己的團隊成熟後容易被「甩掉」的風險，並且，該行業進入門檻較低，競爭激烈。

哎呀呀：
「快時尚+平價連鎖」
公司全稱：哎呀呀飾品連鎖股份有限公司
成立日期：2004年12月
行業歸屬：飾品、零售行業
主營業務：品牌營銷、渠道建設和產品研發
行業地位：中國飾品行業領導者　
管理團隊：董事長葉國富
融資情況：2012年5月，哎呀呀獲達晨創投1億元投資，是迄今為止中國飾品業的最大一筆融資

　　哎呀呀採用「快時尚+平價連鎖」的模式，只做飾品品牌營銷、渠道建設和產品研發，不做生產。通過買手制在全球採購、掌握時尚資訊，推動公司進行產品研發，再以OEM代加工快速生產、第三方物流快速配送直達終端。在終端建設上，以加盟店為主，輔以直營形象店。目前，一直採用「渠道為王」經營戰略的哎呀呀，開始由渠道商向品牌商轉型，致力於從渠道商轉型為品牌商再進一步升級為平台商，最終成為中國年輕女性的增值服務商。

　　「快時尚」入駐飾品業
　　在競爭白熱化的傳統零售行業中，哎呀呀通過快速推出新產品來保持核心競爭力，每週100款新品上架，每月有400款產品上市，比競爭者更快地滿足消費者。
　　哎呀呀的主要消費人群為14-26歲、月收入3000元以下的女性，這類群體追求時尚、緊跟國際流行潮流，但是消費能力有限，不會投入過多資金去購買飾品。哎呀呀準確找到自身產品定位，迎合80、90及00後新生代消費需求，將全球化時尚趨勢與中國本土化特色相結合，走出一條平價、時尚、更新快的「快時尚」大眾化路線。
　　哎呀呀並不進行產品生產，而是採用OEM代加工的方式，一方面避免因為產業鏈過長而引發不必要的資源消耗，降低了公司的生產成本和管理成本，同時，代加工企業也會為哎呀呀提供一定的產品訂單及產品設計。在產品研發上，除了自己的設計團隊，哎呀呀還實行買手制，由買手團隊穿梭於世界時尚都市蒐集前沿流行款式，為產品的創新研發注入新鮮血液。

　　「渠道為王」佔據市場 向品牌商轉型
　　哎呀呀今天的成績得益於「渠道為王」的戰略，7年時間，已在全國各地擁有數千家連鎖店，其中加盟店佔95%，自營店為5%，以最低成本迅速建立巨大的銷售網絡。目前，除了零售終端銷售收入外，哎呀呀還通過收取品牌加盟費、管理費及品牌入駐費獲取收入。同時，哎呀呀通過為加盟商提供全方位的培訓，再輔以低加盟費策略，推動其終端的鋪設同時變成創業者良好的創業平台，加固自身的渠道體系。
　　在促進加盟渠道快速發展的同時，哎呀呀引入ERP系統，實現精細化管理，通過對店舖銷售及庫存的統計分析，掌握最真實的消費者偏好，使得公司在產品創新上更具有針對性。同時零售終端還可通過ERP系統進行訂貨、下單和結算，使得其整個營銷體系內商品調配及時、資金周轉率加快，進而有效提高公司的利潤率。
　　目前，哎呀呀打算從渠道商向品牌商轉型，從以加盟商為中心向以消費者為中心的運營模式轉變。在線下，哎呀呀的品牌推廣主要依靠佔據城市黃金地段設立商舖、明星代言、加盟贊助等一系列手段，希望通過品牌協同效應來進行品牌傳播。在線上，哎呀呀利用新媒體平台進行營銷，採用O2O模式，加大在微博、社區及官網建設上的投入，利用龐大的線下渠道資源開拓線上市場，寄望在線上展示產品，線下體驗、消費，進一步提高線下客戶的滿意度，併力圖開始從渠道商變身品牌商，進而升級為平台商，最終成為中國年輕女性的增值服務商。

　　商業模式評價：
　　飾品行業進入門檻低、複製性強、淘汰率快，不能構建核心競爭力就會被對手輕易超越。哎呀呀輕生產重渠道，以往將重心放在線下服務上。但實體店渠道模式中的租金及人工支出是剛性成本，在電商的衝擊下，渠道的銷售功能會有所弱化。哎呀呀應向產品增值服務過渡，完善線上市場，搭建互聯網銷售平台，加強客戶黏性。

 

韶音科技：
「技術+市場」雙高地策略
公司全稱：深圳市韶音科技有限公司
成立時間：2001年
所處行業：電子消費、醫療電子
主營業務：骨傳導耳機的研發、生產、銷售
行業地位：擁有骨傳導耳機領先的技術，並申請了專利。在專業骨傳導耳機ODM領域佔據全球市場份額的5%-7%，是國內最大的專業骨傳導耳機ODM工廠。從2009年開始進入民用骨傳導耳機市場，推出自主品牌Aftershokz，佔據北美線上線下渠道的80%
管理團隊：董事長陳遷（哥倫比亞大學工學博士，曾服務於InnoCap投資銀行等）；總經理陳（畢業於西安交通大學）；技術總監齊心（畢業於西安交通大學）；北美公司CEO布魯斯（Bruce，美國消費電子協會CEA前配件部主席）

　　無論是技術研發還是市場拓展，韶音科技都選擇了「高地」策略，希望借此快速樹立品牌，擴展市場。其骨傳導耳機所擁有的技術專利打造了企業「護城河」；選擇了電子產品市場更為成熟的歐美作為市場切入點，設立北美公司Voxlinc來打造自主品牌，並借助美國本土專業人士的資源鋪設渠道。

　　專利技術打造「護城河「
　　韶音科技專注於骨傳導耳機領域。與傳統耳機通過振膜產生聲波的方式不同，骨傳導耳機將聲音轉化為不同頻率的機械振動，然後經過人們的顱骨、骨迷路、內耳淋巴液傳遞、螺旋器、聽神經、聽覺中樞的方式傳遞聲音。骨傳導耳機具有「開放雙耳」的特性，用戶只需將骨傳導耳機的兩個耳塞架在顴骨上，佩戴舒適，不損傷聽力，不妨礙用戶聽到外部的其他聲音，不會因為聲波外傳影響周圍的人，並能提高聾啞人群和弱聽人群的聽力水平。
　　以前，骨傳導耳機主要用於專業領域。韶音科技主要為國內和歐美等國家軍隊、警察等和部分商業機構生產專業骨傳導耳機，佔據全球市場份額的5%-7%，是國內最大的專業骨傳導耳機ODM工廠。由於單專業領域的市場空間有限，且單純做代工的利潤較低，2009年開始，韶音科技從專業市場向民用市場轉向，並在2011年推出自主品牌Aftershokz。
　　專業骨傳導耳機頻寬低，音質要求低，技術壁壘不高，但民用骨傳導耳機頻寬大，技術壁壘較高。可以說，技術是骨傳導耳機領域的競爭核心，韶音科技也選擇了從技術上進行突破。經過多年研發，韶音科技骨傳導耳機音質雖不能比擬頂級音樂耳機，但已可滿足消費者日常欣賞音樂的需求，較之前的其他骨傳導耳機產品有了提升。
　　轉型之初，韶音科技曾推出與電腦相連的耳機，但銷量並不理想。通過市場調研，公司意識到骨傳導耳機的最大價值體現在運動人群身上，他們可以一邊聽音樂一邊注意周邊情況，於是，韶音科技及時調整，轉向運動耳機，目前已推出第二代，並實現批量生產。
　　除了運動耳機，藍牙耳機是民用骨傳導耳機的另外一個主要產品類別。骨傳導耳機的結構比普通耳機複雜，並且需要電池支撐，運動型耳機可將電池內置於胸前控制盒內，而藍牙耳機需要將電池放置於耳機內，因此韶音科技推出的第一代藍牙耳機重量略重，並未推向市場。通過不斷改進，其第二代產品的重量和體積都減少40%以上，並也將於2013年1月末開始批量生產。

　　轉型路上：鋪渠道，樹品牌
　　即使擁有了技術「護城河」，從軍用到民用、從代工到品牌的轉變過程中，韶音科技的主要客戶從機構變成了需求特性完全不同的個人消費者，其所面臨的問題，絕不是單純的技術問題。轉型需要投入大量的研發成本，這對韶音科技的財力提出了挑戰。不僅如此，如何鋪設渠道、樹立品牌，是對韶音科技更大的考驗。
　　韶音科技選擇電子產品市場更為成熟的歐美作為開拓的切入點，設立北美公司Voxlinc來打造自主品牌。在鋪設渠道方面，韶音科技借力而行，其北美公司與美國前CEA（美國消費電子協會）配件部主席布魯斯（Bruce）合作，並由具有30年北美市場經驗的丹尼斯（Dennis）負責銷售，利用二者的北美資源降低公司的渠道開拓風險和成本。此外，其產品進駐亞馬遜，覆蓋線上渠道的同時，可直接獲取終端收益，降低銷售成本。目前，韶音科技的產品覆蓋北美線上線下80%的渠道。
　　韶音科技所面臨的挑戰仍然巨大。民用骨傳導耳機並不是新事物，早在2007年，日本就已經推出了骨傳導耳機產品，並不斷對其產品進行技術升級。而且，越來越多的國際知名公司開始進入該領域，摩托羅拉推出了骨傳導藍牙耳機，谷歌也在其谷歌眼鏡中使用了骨傳導技術，發出只有使用者自己聽到的聲音。在2013年的美國消費電子展上，松下公司的骨傳導耳機亮相，獲得了大量的關注，儘管這款耳機要在今年的秋天才能真正推出。
　　不論韶音科技的技術與這些公司相比到底孰優孰劣，確定的一點是，並不是所有普通消費者都具有甄別產品品質的能力，面對普通消費者，知名公司在品牌、渠道上的優勢是韶音科技無法比擬的。並且，韶音科技目前的主要市場在歐美，其未來如果想要拓展國內市場，將不可避免地面對大品牌的挑戰和潛在山寨的威脅，韶音科技並不輕鬆。

　　商業模式評價：
　　韶音科技在骨傳導耳機領域擁有專利技術，但從軍用到民用，從代工到品牌的轉型過程中，韶音科技仍面臨著巨大的挑戰。隨著越來越多國際知名公司開始進入這一領域，無論是渠道拓展還是樹立品牌，韶音科技都還有很多功課要做。

互聯網思維如何制勝後工業化時代？ B座12樓

http://xueqiu.com/3495536609/25271051
第一部分，企業互聯網化的四個階段

　　近一年來，無論是傳統企業還是早期的創業團隊，都非常關注互聯網和移動互聯網，但其實大家對互聯網的認識有很大差別。對於傳統企業來說，應該怎麼擁抱互聯網，是一個值得探討的問題。

　　昨天我發在虎嗅上的一篇文章，大家可以看一下做個參考(見相關分享1. 互聯網對我們到底意味著什麼?)

　　在這篇文章裡，我主要講了，互聯網不是我們看到的那些表象，是一種思維方式和心智模式，如果不能從這個高度來理解和擁抱互聯網，那麼，結果就不太好。

　　現在互聯網和移動互聯網成為很多人解決自身企業的靈丹妙藥，以為搞電商、建企業微信或開發微信後台管理系統，就是互聯網化，這是不對的。雖然它們也有一定作用，但是很有限。

　　未來的企業一定是互聯網化的企業，不管企業的形態如何，你可以是做製造的，可以是飯店、洗腳這樣的服務行業，最終都要互聯網化。

　　企業介入互聯網，按圈內共識可以從四個方面著手：

　　一是用互聯網做廣告，這個最直接，也是大部分企業都在做的，比如阿里誠信通、百度關鍵字、微信營銷等。

　　第二階段是銷售的互聯網化，在這波潮流中，出現了天貓、京東、噹噹、易迅、以及做外貿B2C的蘭亭集勢等;

　　第三個階段是產品和業務的互聯網化，這個在服務性行業體現的更明顯，比如網銀、數米基金、格瓦拉的電影票、網上掛號服務等;

　　第四個階段是成為互聯網化的企業，最典型就是小米手機了，從產品設計、銷售、運營和用戶管理，全方位地用互聯網思維來運作。

　　就像「C2B」，互聯網金融，O2O，大數據這些詞語講的人多了，給人感覺泡沫化的嫌疑，但是關鍵是要理解背後的邏輯，很多人也就是嘴上說得多，卻不瞭解概念背後的底層結構。

　　第二部分，我想說的是為什麼互聯網是一種不一樣的思維方式和心智模式。

　　一般我們講到互聯網思維，都會引用雷軍的七字心法，即「專注、極致、口碑、快」。 但這個心法更多的是產品層面的。 與互聯網思維相對應的是傳統工業化時代的思維方式。

　　互聯網思維與傳統工業時代的思維究竟有哪些差別

　　第一，工業化時代最大貢獻是滿足了人類的匱乏。 生產力的提升，人口的增加，城市的急劇膨脹，到1900年前後達到高潮，其標誌是美國大西洋海底線纜的開通，早期資本主義達到高潮，JP摩根、洛克菲勒、卡內基、范德比爾特這樣的壟斷資本家出現。

　　第二，工業化時代是理性主導。

　　第三，資源專屬。因為稀缺，土地廠房，設備、工藝，原料都具有專屬性。工業化時代最極致的商業模式就是製造壟斷。

　　上面講的早期資本家都是因壟斷而致富。摩根因為打敗羅斯柴爾德家族，取得美國國債的發行權而真正崛起，卡內基壟斷鋼鐵，洛克菲勒壟斷石油，范德比爾特是鐵路和航運權，還有古爾德，都是如此。因為稀缺，因為資源的專屬性，契約變得尤為重要。

　　第四，工業化時代，或者說資本主義，它是一種範圍和規模經濟。分工導致專業化，交易的範圍又加速了分工，同時資源的稀缺性又推動了壟斷，而所有這一切都需要契約的保障。早期英國和中國的貿易衝突很多是因為觀念的衝突，農業文明和工業文明的思維方式的衝突。

　　工業化時代的經濟學，按照連線雜誌主編克里斯安德森的說法，叫做原子經濟學，而互聯網大數據時代的經濟學可以稱為比特經濟學。 這是互聯網思維和傳統思維最本質的區別。構成工業化時代的最基本的介質是原子的，它是有形的物理屬性的，而構成互聯網最基本介質的是比特。

　　互聯網的三大基礎要件：帶寬、存儲，服務器。 而這三大要件都受摩爾定律影響，每18個月價格下降一半，無窮的指向免費。經濟學，就是稀缺情況下做出選擇的社會科學。

　　但是比特經濟學改變了這一規則。 原子經濟學和比特經濟學，用另一種表述方法就是：稀缺經濟學和豐饒經濟學的差別。 那麼他們背後的倫理基礎，也發生了變化。他們的變化表現在：稀缺—豐饒，理性—感性，契約—信任，專屬—共享，謹慎、正義、仁慈—開放、平等、分享、協作。 謹慎、正義、仁慈是亞當斯密在道德情操論裡面，基於同情共感的倫理基礎。而開放、平等、分享、協作是互聯網精神的核心。 互聯網，大數據時代最大的意義是：讓商業的民主化成為可能。

　　工業化的興起，人類實現了政治的民主化，公民權利得到伸張和保護，但是在商業領域，由於資源的稀缺性，某種程度上仍然是不平等的，它雖然保證了機會的平等，但每個人的機會仍然不一樣，比如JP摩根，其父親朱尼厄斯摩根已經是一個重要金融資本家，通過從英國和歐洲向新大陸輸入資本，在美國的運河、鐵路建設中積累了不小的資本，這樣才有皮爾龐特摩根的崛起。

　　互聯網思維在企業經營以及創業中的運用和體現。

　　前面講了工業化和大數據時代思維方式的差別，內在的機理是因為豐饒經濟學和稀缺經濟學的差別。在稀缺時代，培養了我們的契約和理性。思維模式的變化則是從因果律向相關率的轉變。工業化讓每個人都進入分工體系，視線之內即是存在，看不見的變視作不存在，互聯網打破的首先是時空的限制，讓關係有了新的定義，六度分隔理論以前只是一種理論，當互聯網和移動互聯網之後，六度才分隔是一種真實的狀態。

　　所謂互聯網思維就是由眾多點相互連接起來的，非平面、立體化的，無中心、無邊緣的網狀結構。它類似於人的大腦神經和血管組織的一種思維結構。從線性到混沌，從因果到相關。淘寶知道各地女性的罩杯數，這不是邏輯思維的結果，而是基於大數據的相關性分析。這是認知方式的巨大改變。

　　我們做企業家，或者是發明家，學問家，他們最終要的能力不是邏輯的能力和專業，這個當然很重要，但在若有若無之間，找到內在的關係，從相關性中發現機會，才是最重要的能力。大家想一下，我們做企業，做決策是不是這樣。這種對相關性的發現就是經驗、直覺的東西，說到底是一種感性思維。姜奇平講，互聯網是一種女性思維，就是這個道理，它很大程度上要依賴感性。

　　下面我講第三部分，無界。 互聯網思維有三種方式才能達到，一是無界，二是精益，三是媒體化。

　　無界是我自己的說法，習慣的說法叫跨界。 剛才講到互聯網的豐饒經濟學，指向的結果是，消費者主權的形成，也就是說只要是互聯網的，就一定是以用戶為中心的。這樣，我們在設計研發互聯網產品的時候，就會存在一個矛盾：研發產品的角度，你必須有理性思維和邏輯能力，但是在面對用戶的時候，你又必須洞察人性，理解用戶痛點，這種思維方式又需要借助感性的力量。

　　最近微信的開發者張小龍有個說法很有意思：

　　他說在研發產品的時候，你必須要能迅速切換思維模式。他說馬化騰從一個工程師思維切換到用戶思維只要5分鐘，他大概需要15分鐘。

　　再看看喬布斯更加典型了。

　　1974年喬布斯第一次看到「Stay Hungry ,Stay Foolish」,就引為一生座右銘。其實這句話正式禪宗裡面對於「初心」一詞的西式表達。

　　回到初心，就是要找到事物的良質。這個詞比較不容易理解。打個比方就是，我們看到一棵樹，理性思維會馬上對應我們已有的關於書的認知，但良質就是要我們摒除理性，通過冥想等手段，回到見到樹的最初的一剎那，去重新感知，然後再來定義。喬布斯學禪以後說：我開始意識到，基於直覺的理解和意識，比抽象思維和邏輯分析更為重要。

　　要打造基於互聯網的極致產品，跨界思維非常重要。 這裡說的基於互聯網的產品，並不一定是網站或者APP，互聯網化是一個泛指。最近比較火的極路由，小米手機，雖然是實體的東西，但也是互聯網思維的產物。甚至，ZARA，戴爾，沃爾瑪，麥當勞，星巴克這樣的產品和企業，也非常多地融合了互聯網思維。

　　ZARA對用戶體驗的重視，對流行元素的收集，以及背後的極速供應鏈管理能力，就是互聯網思維的體現。我甚至覺得麥當勞的門店只不過是它展示給我們的一個頁面，背後是一套精密的程序，從供應鏈管理、人力資源管理等等，都是互聯網思維的外化。戴爾的庫存可以做到7天，聯想需要28天，不僅是能力的問題，是思維的問題。

　　一個真正牛逼的人一定是一個跨界的人，能夠同時在科技和人文的交匯點上找到自己的坐標，這裡的「科技」兩字可以用「專業」來代替。專業的精深是成為牛人的必要條件，但很多時候專業上的拓進需要人文這種感性思維方式來進行催化，因為理性的路徑是鋪地板式的，依賴於事物基本形態背後的關係，而感性的思維基於直覺、想像力和美學，它由初心直指本意。

　　「產品經理更應該依靠直覺和感性，而非圖表和分析，把握用戶需求。產品經理永遠都應該是文藝青年，而非理性青年。」 這是張小龍的體會。 總之，創新需要跨界，需要無界思維。

　　互聯網，大數據時代是一個消費者為王，產品為王的時代，極致產品是非常重要的成功法門，最近流行的極路由，創新電商裡面的野獸派，南昭食，等都是基於產品而形成傳播的典型。

　　很多企業家它的思維定勢，總是關注政策，關注外部環境，卻不願意審視自己的產品。我最近投的一個信用卡項目也是如此的。很多人覺得信用卡這樣的領域哪裡還會有創新的機會，但是如果你的思維模式能夠下沉或者上升，局面就會不一樣，就會發現很多的創新點。在互聯網時代，免費可以成為一種商業模式，這在以前也是不可想像的。

　　精益。這個其實大家都理解。 但我上次和一些企業家交流精益的時候，他們理解的精益是豐田的精益管理。這是兩個概念。

　　精益體現在哪裡呢?有一個比喻，原來的人做產品的時候，就好像是聖母瑪利亞的登場，隆重而熱烈，企業千錘百煉，萬事俱備，然後，盛大的登場開始了，這種產品模式被成為「聖母瑪利亞模式」。

　　但是，大數據時代是一個快速多變的時代，你企業辛辛苦苦做了調研，埋頭搞好研發，市場的機會已經變了，同時，在消費者主權的時代，你也不知道消費者真正的需求是什麼，這就要求你採用迭代遞進的模式，就像微信一樣，先上一最簡單地功能，在用戶的使用中不斷迭代開發，你看，微信現在是5.0版本，一點點遞進。 這點對傳統行業的企業家特別重要。

　　企業的融資也需要精益，不要一口氣拿到多少投資，而是要制定清晰的計劃和模型，先拿到錢是關鍵，以這階段到一下階段的模型為基礎，要多少錢，能做到怎麼樣，下一階段可能的估值等，進行迭代融資。

　　我講最後一部分，媒體化。 我之前給投資的企業做培訓的時候，講過一個觀點，「牛逼產品背後的媒體屬性」。

　　首先，我們要打造一個極致的產品，不管是具體的產品，還是互聯網的APP或網站，不管是面向B還是面向C，極致產品是關鍵。這裡說的極致產品是基於極致的性能，能夠真正抓住用戶的痛點，癢點或興奮點。用戶的需求其實是人性的需求，人性說到底就是貪婪、恐懼和懶惰。張小龍在設計微信的時候，用的非常純熟，它是抓住性和暴力，大家體會一下打飛機這個復古遊戲就知道了。投資也是這樣，就是在恐懼和貪婪之間找平衡，巴菲特之所以成為大師，就是平衡得比較好。

　　牛逼產品為什麼會形成自傳播呢?

　　1、極致的性能2、是它具備強大的情感訴求，因為情感訴求才能和用戶相通，才具備傳播的可能性3、互聯網時代消費者主權形成，媒介壟斷被打破，每個人都是媒體人，傳播不再是一個手藝活了，我們每個人在生活中都是自己特定圈子的信任代理，不管你的粉絲圈有多大，都是你的影響力的顯現，這樣真正實現了去中心化，口碑的價值才真正體現出來了。像Roseonly、野獸派、南食召、極路由等產品都是因為背後的情感訴求，而具備了媒體屬性。

　　以前德里達等一干哲學家講解構主義，主要還是在意識形態領域，有了互聯網，才讓商業領域真正形成解構。最近碰到一個做批發的網站的企業家，讓我參加他們聲勢浩大的新聞發佈會，心裡就很詫異。傳統企業有這個想法和做法很正常，但互聯網企業用這樣的方式來傳播問題就很大。

　　互聯網時代的傳播思想，最核心的一句話就是：市場即對話! 消費者和用戶是不願意和一個推銷員，一個搞宣傳的人對話的。馬化騰經常深夜潛伏在QQ中，體察用戶需求。 對話的意思是，你和用戶之間是平等的，對等的。而不是宣教式的。羅振宇有一句話很牛逼：一切產業皆是媒體業。就是這個意思。

　　總之呢?互聯網和大數據的時代，沒有跨界能力和無界思維，互聯網對你來說充其量只是一個工具，它屬於你的就是那一點點功用;只有你是屬於互聯網的，它對你來說才是一個具有無限發展空間的美麗新世界。

23個制勝投資習慣 週年洋

http://xueqiu.com/6691655012/27421571
此文摘專門給雪球上35歲以下投資者：
有一本書叫《巴菲特與索羅斯的投資習慣》，總結了兩位偉大的投資家共同的投資習慣，作者是馬克.泰爾，我讀這本書多次，每次總有收穫，能看到自己在投資過程中犯的錯誤。在書的結尾，作者附錄了這篇文章。
看看第17條，希望朋友們理解，我為何基本上不談論個股。祝大家春節愉快！

23個制勝投資習慣

摘自《巴菲特與索羅斯的投資習慣》

1、相信最高優先級的事情永遠是保住資本，這是他投資策略的基石。

2、作為習慣一的結果，他是風險厭惡者。

3、他有他自己的投資哲學，這種哲學是他的個性、能力、知識、品味和目標的表達。因此，任何兩個極為成功的投資者都不可能有一樣的投資哲學。

4、已經開發並檢驗了他自己個性化選擇、購買和拋售的投資系統。

5、認為分散化是荒唐可笑的。

6、憎恨繳納稅款和其他交易成本，巧妙地安排他的行動以合法實現稅額最小化。

7、只投資於他懂的領域。

8、從來不做不符合他標準的投資。可以很輕鬆地對任何事情說「不！」。

9、不斷尋找符合他的標準的新投資機會，積極進行獨立調查研究。只願意聽取那些他有充分的理由去尊重的投資者或分析家的意見。

10、當他找不到符合他的標準的投資機會時，他會耐心等待，直到發現機會。

11、在作出決策後即刻行動。

12、持有贏錢的投資，直到事先確定的退出條件成立。

13、堅定地遵守他自己的系統。

14、知道自己也會犯錯。在發現錯誤的時候即刻糾正它們。因此很少遭受大損失。

15、把錯誤看成學習的機會。

16、隨著經驗的積累，他的回報也越來越多•••現在他似乎能用更少的時間賺更多的錢。因為他已經「交了學費」。

17、幾乎從不對任何人說他在做些什麼。對其他人如何評價他的投資決策沒興趣也不關心。

18、已經成功地將他的大多數任務委派給了其他人。

19、花的錢遠少於他賺的錢。

20、工作是為了刺激和自我實現，不是為錢。

21、迷戀投資的過程（並從中得到滿足）；可以輕鬆擺脫任何個別投資對象。

22、24小時不離投資。

23、把他的錢投到了他賴以謀生的地方。例如，巴菲特的淨資產有99%是伯克希爾的股份，索羅斯也把他大部分財產投入了量子基金。他們的個人利益與那些將錢託付給他們的人是完全一致的。

【案例】德勝洋樓的管理為何牛？6個制勝之道

http://new.iheima.com/detail/2014/0318/59618.html

1、把話說透，把愛給夠

「工友們，嚴肅緊張的制度學習會之後，團結活潑的拍賣會時間到了!」一位操著湖南普通話的小夥子快步走上前台，拿起話筒，以興奮的語調宣佈了一場拍賣會的開始。這是德勝(蘇州)洋樓公司一間不大的中餐廳，裡面擺放了五六張方桌和長條桌，員工們團團圍坐在桌旁的籐椅和方凳上，瞪大了眼睛，張望著前方的檯子——那裡擺放著將要被拍賣的物品，有絲綢圍巾、高山生態茶、迷你音響、浴巾，甚至還有特色小菜……

外行看熱鬧，內行看門道。在旁人看來，這樣一場熱熱鬧鬧的拍賣會不過是一台自娛自樂的員工晚會。但是如果你瞭解了個中的良苦用心，就明白這絕對不是一場拍賣會那麼簡單。一場小小的拍賣會其實經過了深思熟慮的制度設計，背後體現了該公司獨特的管理邏輯，其一：反腐敗;其二，讓員工有尊嚴地得到實惠。其三，培養員工的社會責任感，讓員工為社會獻出一份愛心，可謂一舉三得!

《德勝公司員工讀本》中的《反腐公函》明確規定：「員工在商業關係中不可夾雜有任何形式的腐敗行為」。然而，每年都有一些客戶出於感激與欣賞，贈送各種禮物給德勝員工。怎麼辦?如何對待這些來自客戶的真誠回饋?德勝公司的解決辦法是：首先把禮品收受情況以簡報形式公之於眾，然後把禮品拿到公司內部拍賣會上進行拍賣，所得款項全部捐獻給長江平民教育基金會 。這就是德勝公司在反腐方面的嚴格舉措，此舉既杜絕了員工受賄現象，同時也照顧了客戶的一片心意。

然而，在制度上「把話說透」的同時，德勝公司在文化上還倡導「把愛給夠」——讓員工有尊嚴地獲得實惠」。拍賣會上一條色彩優雅的素綢緞大方巾，商場裡的價格在200元以上，而起拍價只有50元。員工們你拍我搶，三條綢緞圍巾轉瞬間在120-150之間的價位被員工們拍得。一方面，員工為教育基金會捐獻了一份愛心，自豪感油然而生(儘管他們並不屬於高收入階層);另一方面，員工自身也得到實惠——會上所拍得的物品往往具有很高的性價比。

一場小小的拍賣會，既反映出德勝的制度之嚴，也折射出德勝的愛心之深!這是德勝公司一貫的管理之道，在制度上絕不放鬆對員工的嚴格要求，在私下裡以潤物細無聲的方式把關愛滲透給員工。在這裡，你看不到任何環節上的粗放式管理或草率處理;在每一個細微之處，你都會發現：這是一個「用心」在做管理、「用心」做制度設計的企業。

2、每個農民工都可以免費出國考察

機關幹部和企業高管出國考察是常有的事情，但是有誰聽說過農民工出國考察?蘇州的德勝洋樓公司就有這項措施，只要工作滿五年，每個農民工都可以免費出國考察一次。公司創始人聶聖哲的心願是讓所有員工今生都有一次機會出國看看外面的世界。

每年聖誕節，德勝公司還會把全體農民工請到蘇州最好的五星級酒店開年會，這恐怕是國內絕無僅有的。德勝公司希望讓每位員工，尤其是處於社會底層的農民工享受紳士的待遇，感受高品質的生活，獲得一份自豪感和尊嚴感。因為，只有受人尊重、擁有尊嚴的員工才能反過來尊重自己的工作，把自豪感帶入工作之中。

3、把「小人」變成君子

除了給予農民工紳士般的待遇，德勝公司改造農民工的重要一環是教會他們遵守制度，德勝公司深信：「制度只能對君子有效，對於小人，任何優良制度的威力都將大打折扣，或者無效。德勝公司的員工應努力使自己變為君子，遠離小人。」

德勝要求員工做君子，最明顯的例子是財務報銷制度——員工報銷任何費用，都不需要領導簽字。在德勝公司看來，費用報銷事關個人信用，既然是個人信用問題就應當讓員工個人承擔。德勝公司建立了一套個人信用計算機輔助系統。任何腐敗與欺詐行為一旦通過抽樣調查和個人信用計算機輔助系統被發現，員工就會為自己的不誠實行為付出昂貴的代價。

4、把管理貴族變成精神貴族

德勝公司擁有一個精簡高效的組織結構，它的管理成本很低。因為它不設置總裁辦，也沒有副總裁，只有幾個部門總監和經理，上千人的公司一共只有十幾名管理幹部。公司提倡「精神貴族」，反對「管理貴族」——那些喜歡頤指氣使地指揮別人做事，自己不願意動手實幹的管理者。公司重視勞動，無論什麼職位，新員工都要首先參加三個月的體力勞動，勞動合格才能轉正。同理，每位管理者都要「首先是一名優秀的員工」，每月必須抽出一天參加一線勞動。

5、管理必須精細化

國人經常說要從製造大國到創造大國，但德勝認為現在製造還未做好，何來創造?中國需要培養創新型人才，但很多人本職工作都沒有做好，怎麼創新?對於普通員工來說，創新就是對自己所從事的工作極其熟練以後的提升與飛躍，只有重複地把工作做到極致才可能去突破、搞創新。由此，德勝認為，員工首先要培養的是「機械精神」，必須把日常工作做到精細、再精細，純熟、再純熟，在此基礎上再談創新和開拓。為此，德勝創立了程序中心，樹立了質量至上的最高原則，建立了質量督察制度，真正做到精細化管理。

6、做一家真實的公司

德勝的價值觀把「誠實」放在第一位，這是德勝最令人敬佩的一點。德勝不喜歡做表面功夫，不重營銷(整個公司只有一名銷售人員)，也很少做廣告，而是紮紮實實練內功，完善內部管理，對產品質量的重視達到了苛刻的程度。

管理的本質是教育，德勝以自己的實踐證明了通過制度強化和文化熏陶，員工可以成為「誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑」的精神貴族。