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台灣家族企業需要轉型之際，尋找 外商戰將建立制度，提升競爭力是常見做法。然而，過去經驗顯示，外商人才在家族企業陣亡率偏高，根據DDI人力資源調查，失敗率逾六○％。一來外商與本土 企業文化和管理邏輯不同，一個重視制度，一個以人和關係為導向，因此外商經理人常有適應問題；二來，本土企業老闆難做到外商經理人期望的信任授權。 然而，特力集團董事長何湯雄三年前，找來IBM台灣區前總經理童至祥擔任特力集團執行長， 並同時進行組織改造，他如何解決創業家老闆與來自外商戰將間的「矛盾」？ 台 灣大學副校長湯明哲（以下簡稱湯）：過去也有本土企業找過外商戰將進入組織，不過，○九年特力集團找到IBM台灣區前總經理童至祥，仍令人意外。首先， 一個傳統企業，引進一個像IBM這種外商，管理哲學和能力的差距是相當大的，一般來說，企業即使是想要尋求改革，提升本身更為精進的管理能力，也很少採取 這樣的做法。你為什麼決定要用「引進外人CEO」的方式，來做改革？ 特力集團董事長何湯雄（以下簡稱何）：我覺得不是換人不換人，而是今天這個老闆的心態。一旦你認為，「我有個很大的問題，我必須改變，」（改革）才會開始。 二○○三年我不是買了個美國公司，八個月虧了新台幣六億元，你老闆（對員工）說每年業績要成長，利潤要成長，結果你隨便做了個錯誤決定，我們那時一年（每股）賺兩元左右，結果那年每人獎金縮水，本來要發一塊（錢）的只剩四分之一。 尾牙我就找果陀劇團（上台）演話劇，穿著戲服哦，蹦！（手勢揭幕，演員拿牌子）「決策錯誤，錢沉大海，全力以赴，從頭開始。」然後我自己再舉了個牌子出來：「剃頭謝罪」；所有台下的人都搞不清楚狀況。 我請了個barber（理髮師傅），等頭剃光後，我站在台前跟同仁說：「對不起！全力以赴！從頭開始。」然後我在每桌敬酒時，同仁都說：董事長，別擔心， 我們一定會賺回來的。 買這個公司，主意絕對不差，是公司管理跟不上來，沒有去控管財務、控制好過程。 湯：決策是對的，但管理能力跟不上來？ 何：對。那之後才認真的說：我必須改變，我已經不適合幹公司的CEO（執行長）了。 二 ○○四年後，我們陸續找三個顧問協助公司改革。他們大約是二○○五年三、四月簽約進駐進來的。這三個人教我怎麼做正向溝通、徵才。有一次他們要求我和 Judy（特力集團共同創辦人、何湯雄妻子李麗秋）依「目標優先順序」各寫下我們認為總經理最重要的條件， 結果他們問「過去你以前的總經理符合這五個（條件）的有多少？」我們說最多兩個。 找外部人才時， 能力互補會比同質好？ 所以企業家想改革，先開出符合的找人條件，你就成功一半。 像我是很靈光的人，今天特力不缺創意、策略，可我的組織化管理是一塌糊塗，今年給你一百萬元（獎金）， 你不行給你五十萬元，都是憑感覺。 所以，我們開出條件，這個人要非常well trained（訓練有素），要非常有組織化管理的能力，能夠把我的願景化成制度，還要有「政治嗅覺（political sense）。」 湯：（笑）家族企業都需要政治嗅覺 。所以你的條件是這個CEO要能承上啟下，能夠實現你的願景？ 何：條件開出來，我們花了整整兩年，去找CEO。有的我不喜歡，有些是不來的……。 湯：找CEO花這麼長時間？ 何：哪那麼容易？如果失敗，會更慘。 湯：這個轉折，就是因為犯錯之後，你覺得光照老闆的想法做決策邏輯不對了，必須引進管理人才是不是？ 何：開玩笑的講，很多企業家都是認為自己是經營之神。公司小還可以，當公司大到一個規模，一定要有嚴密的組織化管理模式，如果沒有一個受過良好訓練的執行長，我們（老闆）不會做的。 湯： 其實成功的老闆，多半有自己的邏輯，直覺很強。我這樣說沒有任何不敬的意思，比起名校畢業生，像你、像台灣大多數的CEO一樣，你們打仗不照課本的XYZ來。 何：不是不想照XYZ來，我不懂XYZ，街頭博士嘛……，（哈哈大笑） 但今天特力最缺的就是，因為快速成長，這個XYZ我們都不懂。 湯：你是照你的邏輯來做，那一套可能不是MBA（企管碩士）訓練經理人的方法，而是超越這套的做法……。可是有點不一樣的地方是，你開始希望在組織裡引進XYZ，但更多企業家是不認為這套方法有用的。 何：唉唷，我剛才講到目標優先順序，我以前呢，「唷！這個idea（主意）我做！」我覺得這個是good idea（好主意）、那個也是good idea。 內部改革時，老闆該先伸手或放手？ Sophia（特 力集團執行長童至祥）來之後，我們成立一個委員會，如果有任何主意，一定要透過這個委員會，有程序、 研究過後才進來。像是我們有個品牌，做有機產品的，日本人覺得很好，要去（日本）百貨上櫃，結果Sophia對我說No，以前公司的同仁哪會跟我說No啊 （笑）。講起來是個小店，但以前就是有太多像這樣小的地方，浪費人力、時間。 湯： 那你當老闆就沒意思啦？ 何：唉……，講到永續經營，你要當多久的老闆？ 湯：（說笑）你不會說，「我告訴你啊，一年裡應有五次，你們說No我說Yes的機會！」 何：唉……（停頓），這行不通，你改革絕對會失敗。因為做老闆的有太多的例外！越多例外，公司的毛病就越多。 有一天顧問教我：「They spent the most time on me!（員工把時間都花在老闆身上。）」 以前同仁一聽說：「何董事長要來參加簡報，」每個人緊張得一塌糊塗。為什麼？（常常）我一聽就想：「你根本就站在自己的框框做文章！」我就說：「重做！」這已經很客氣的了。這麼兇悍的耶！ 那個（放手不管）感覺其實還是有一點點不是很舒服的。要忍耐一點（笑）！ 我再講個故事。（將公司管理交出去）剛開始的前三個月，我天天晚上喝醉酒。要不然，我每次一看，手又想伸進去。但又不行，這種煎熬哦！ （大笑）但要是真的伸進去，你就完了（正色）。 湯： 對呀！這個是玩假的，你沒有授權。 何：改革，you have to show the wind.（你必須預示風向，送出改革訊號）。我為什麼每天晚上喝醉？就是忍了，手不伸進去。就是說，今天一個企業主如果沒有打從心裡覺得「我必須改變！」不管CEO多優秀，你自己不改變，不可能的。 初期磨合時，老臣意見歧異怎麼辦？ 湯： 可是老闆常會著急，想：「今天我這個方法可以到一百分，外來CEO的方法只有七、八十分，」你還照他們的方法做？你沒有說為什麼把我打折了？ 何：我覺得討論啦，他們的七○％、八○％搞不好才是一○○％。一般人看不太出來我的耐性，（雖然）你這只能做到七○％，過程中我會繼續溝通。 湯：我們試著再釐清一些。不是說要擇善固執？可是你又說要懸崖勒馬，什麼情況要固執？什麼情況你會聽屬下的？ 何：我們（共同）同意一個經營策略，如果你有個意見，經營委員會裡所有人都不同意，你不可違背。很簡單，你想做就花自己的錢，找外人去辦。 湯：決策拍板時，你和CEO各占幾成決定權？ 何：策略十之八九都是我提出的，但重大決定，她（指童至祥）來跟我討論時，泰半都是很好，她非常專業，至於一般營運都由她自己決策。 我現在有什麼事覺得該馬上做的，會直接找執行長，你不跟她溝通，她感受會不好。 湯：你授權CEO，可是老臣呢？忠臣呢？不會有人找你窸窸窣窣（耳語、打小報告）？ 何：我會找他們一起來，兩個人坐到我面前，把事情說清楚、弄明白。如果你有不可告人的秘密，你就不夠資格。 湯：多少人離開？ 何：我們是漸進式改革，並不激進，可是光是零售還是走了兩個總經理、三個副總，這種磨合是不容易的。 湯：你引進外商經理人有近三年，西方制度、他們的管理哲學，你百分之百肯定？ 何：百分之百肯定！ 湯：在管理相對論上，你是第一個這樣說的企業家，台泥的辜成允也有和你同樣的想法。他也談到改革時引進更為精緻、制度化管理時，要含淚送走老臣……。 何：不同的是，他是第二代改革，我是第一代改革。 我 們做外貿，有很多合作外商，經理人當家的都看得很短，而像沃爾瑪（Wal-Mart）這種家族的，反而看得很長。今天創業者為什麼找外商戰將進來？最棒 的，就是長遠想法可制度化，變成管理機制，然後整個公司改過來。所以我說，最棒的公司是創業家仍然在上位，但把營運交給專業經理人負責，有意見、溝通、形 成共識，再去執行公司決策。 管理精華 家族企業運用外商菁英的失敗率很高，特力集團給我們的啟示，第一、要從人治的管理制度轉 成法治的管理制度，外商CEO可以扮演重要的角色，但創業家還是老闆，主導公司的策略；第二、在尋找專業經理人時， 要有清楚的選人邏輯，他不會找個草莽英雄跟他對幹，而是要找一個能力與他互補，能夠為企業建立制度和執行力的人， 又要有高EQ能勝任家族企業中複雜的親情和權力、利益的糾葛；第三、要發揮成效，最重要卻也最難突破的是老闆的手，要放手、授權和信任，對何時要堅持、何 時要懸崖勒馬，則由制度決定，這就畫出創業家老闆與專業經理人間的分際。 【延伸閱讀】特力用外商CEO提升戰力 去年稅後純益率創新高：'09年找外商戰將，稅後純益率從1.29％提升至4.23％資料來源：股市公開觀測站 今年Q1稅後純益率7.48%特力集團在專業經理人執行組織改革後，今年第一季稅後純益率緩步上揚至7.48％，與2009年第一季2.92％相比，迄今成長超過4個百分點。 |
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