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組織的變革，有所變，有所不變。拿捏「變與不變」的分寸，這是最難的。 《商業周刊》廣告部改名了，這是變革。四月份起，集團旗下三本雜誌的廣告部，統一更名為：整合傳播部。顧名思義，希望能提升專業層次，能深度的了解客戶需求，進一步提供整合傳播的服務。也就是，我們的業務要從傳統的廣告銷售模式，轉型為顧問。 轉型為顧問，由內而外需要改變的事情很多，包括工作者的專業提升、腦袋、態度。我們無法等到所有都具足，才改變，但希望一天比一天看到更多改變的美好。 要改變的很多，然而，不變的是什麼？不變的是，我們的信仰。 我跟業務同仁說，我們的專業是協助廣告客戶做最有效的傳播溝通，我希望也喜歡大家賺錢，但是不能違背「如實告知」的最高原則。現在，很多置入性行銷，混淆受眾的信任，混淆報導與廣告的界限，這就違背「如實告知」。 從 創刊以來，《商業周刊》「編輯獨立」的立場從未動搖過，即便在跑銀行三點半的時候。我們有不深入的報導，有的！讓讀者誤以為是置入性廣告而失望，這是我們 記者能力的不足，該慚愧，該深自檢討。但我們堅持所有購買版面的傳播，也就是報導式的廣告稿必須被清楚標示「廣告」、「廣告部企畫製作」，這是我們從創立 的第一天就不變的立場。所謂的清楚標示，包括標示的位置、字體的級數規範、反差……，這是我們多年來都如此執行的準則，未來，不會因更名而任此模糊。 信 任，不容僥倖，也沒有灰色。讀者會原諒我們的專業不足，但不會原諒我們的蓄意灰色，蓄意逾越廣告與報導版面的界限。過去這些年，我們因為這樣的堅持，失去 不少廣告，包括公部門，我們遺憾但從未妥協。縱然，堅持有時是孤獨，同行者越來越少，可喜的是，有更多的企業認同我們的價值。 除此之外，商 周還有一個不成文的規定。該期若被報導的企業，恰巧在商周刊登廣告，抱歉，一旦發現，廣告必須被抽掉。因為廣告與報導不宜在同一期，避免瓜田李下。商周的 編輯作業很獨立，廣告部門同仁無法事先一窺編輯部的題目，直到印刷的前一天落版單敲定，編輯部與廣告部（整合傳播部）彼此才會知道。因此，抽廣告的通知都 很臨時，造成很多廣告客戶的作業不便，這是我們未能妥善之處。 身為執行長，把一張張廣告往外推，你說，我從未掙扎過嗎？有的，當然有。但更深的價值在我心裡提醒我，何者當取，何者不當取。我從未有機會跟讀者說這些事，因為，習慣了該這麼做。而且，還有很多事情做得很不夠。現在提起，好像刻意在標榜什麼，這實非我本意。 |
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台灣大學管理學院副院長李吉仁 （以下簡稱李）：國內許多企業面臨轉型與成長的問題，其中最核心挑戰在於：如何改變既有的事業組合，又如何掌握轉型的節奏；前者考驗轉型方向的變與不變， 後者則攸關轉型速度的快與慢。飛利浦在過去十五年裡，在兩任執行長掌舵下，進行大規模的企業瘦身、非核心部門的裁撤、甚至改變企業與品牌的定位。是否能就 飛利浦的轉型經驗，跟我們分享如何驅動企業轉型、如何剝離舊事業，建構新能力。 首先，企業轉型有因成長衰退、也有因機會驅動。請問飛利浦在一九九○年中期轉型的動機何在？ 當企業面臨改革，如何判斷各事業體去留？ 台灣飛利浦總經理柏健生（以下簡稱柏）：兩個部分都有。真正轉變是，前兩任的執行長彭世創（Cor Boonstra）開始，一九九六年，飛利浦的營運狀況非常不好，彭世創從外部進來，當時決定退出（divest）的事業，大大小小有九十七個，譬如說寶 麗金唱片是其中一個，這個時期，飛利浦承認組織改造是為存活，要讓財務健全。 但二○○○年，變革的方向有點不太一樣。當時，開始進入網際網路泡沫。上游半導體產業循環非常明顯，幾個大的循環，一個景氣好起來，整個產業（出貨金額） 大概成長四○％，然後一下來又變成負一○％。過去它邊際利潤好，但利潤下降時，飛利浦便決定，（策略要轉為）維持「財務可預測性」，要遠離產業循環太明顯 的產業，就是半導體跟電子零組件。 如果考量股東結構跟想法：不同事業體的股東需求一樣嗎？把錢放在醫療事業的股東，想要的是可預測的穩健事業，願把錢放在今年可能大賺但明年可能沒有的半導 體上？ 第二個考量點則是來自於內部DNA。退出半導體跟零組件不是代表這產業不行，而是內部DNA不合。例如健康醫療、照明與生活風格面對的都是終端消費者，需 要靠品牌，但半導體與電子零組件不是，它是企業對企業的市場。二○○○年之後的變革比較多是在這裡。 李：換句話說，飛利浦發展到這時，原本垂直整合的布局，內部管理成本在增加，垂直整合的效能，過去是有利的，但現在沒辦法管理；因為如果是垂直整合，一定 會同時碰到B2B（企業對企業）跟B2C（企業對消費者），而你們最後選擇面對終端消費者？ 柏：我們還是有很多事業最終客戶是企業。應說當時飛利浦發展垂直整合時，很多產品關鍵零組件很重要，如電視，它在產業往電漿、或液晶電視發展尚不明確時， 飛利浦投資了電漿，那時我們必須要掌握這個技術，但此時，我們在消費產品上重視的是「解決方案」。以照明為例，整合控制系統比關鍵零組件就來得重要。 欲往新事業移動，組織結構如何因應改變？ 李：這樣看來，飛利浦的轉型其實多且廣。首先，是由過去的垂直整合架構，走向解決方案的提供，同時重視的創新方向也不一樣了。面對這樣的轉變，企業內部如 何形成共識的呢？是由領導人把它綱舉目張的講清楚，還是經過一番部門角力後的結果？如何能夠以較低的阻力往新方向移動呢？ 柏：飛利浦的組織，這十幾年下來，來回變了非常多次。最初是一百多個國家自己做自己的決定，接下來，看到產品跟國家中間有矩陣型組織，代表國家決策的權力 須與事業群（business group）共享，國家的決策權慢慢被收回去。 李：你是說，當CEO有意往那方向驅動時，他的方法就是，把組織權力慢慢朝他要去的方向傾斜，讓負責產品的領導力增加，國家權力減少？ 柏：現在又變了，我們把全世界市場分成十七個，叫事業群（business combination）或國家群聚（country cluster），以消費者需求相似度、文化等區分全球市場，決策權也放在這裡。 再回來剛剛提到的變革過程， 因一九九六年到二○一○年，我們要解決財務問題，要的是效率，所以它從一百多個決策單位整合，但當過度集中後，就會忽略市場需求，可是你的策略是要提供客 戶整合解決方案的，這時就變成國家群聚。 李：我們也看到飛利浦在變革過程中，在北美裁掉很多人，消費性電子部門規模變小，加上內部整併，變到消費生活形態，事業組合的轉換，這部分恐怕是最棘手 的。 因轉型影響營運，如何處理投資方的壓力？ 柏：當時也做了消費性電子跟小家電部門合併。這當然會涉及職位改變，簡單講，原來有兩個執行長，但未來只能有一個；還有另一個困難，可以想見，當你要把 （占營業額）三分之一的事業切割掉（編按：飛利浦切割掉電子零組件和半導體事業占總體營收比），從「營收至上（top line driven）」的事業邏輯，變以利潤為導向。 李：要轉型，你一定要先蹲再後跳，蹲下來這件事情是困難的，就是你敢不敢去承擔銷售額下降的後果。那時如何處理投資方來的壓力呢？ 柏：其實飛利浦在轉型時，由於事業組合變健康了，所以它的EPS是往上的。 李：（笑）但剛轉換那幾年， EPS也不會拉得太快，銷售額卻掉得比較快。 柏：其實從現金流角度來看，因你發股利要錢嘛。賣出的事業大概（帶入）兩百億歐元左右，當然還有現金流出，（買新事業）大概花了一百二十歐元左右（編 按：○六年後，飛利浦展開四十餘個戰略性購併）。當你有子彈，短期在蹲的時候，還是有錢可以發股利。 李：就是賣出一定要多於買進，用多出來的去支持業務下降而出現的獲利減少，所以你就蹲得下來，大家知道你在做改變，先把股東安撫下來。奇異公司在二○○一 年開始的轉型，也是一樣的邏輯。 管理精華 轉型成長是國內企業眼前共同的經營挑戰；飛利浦歷經十五年的轉型經驗，可以提供我們不少省思空間。首先，轉型的策略方向要明確，方能逐步汰舊立新，不能取 捨，無法轉型；其次，事業組合的轉換，必須面對營收與獲利結構的變動，經營者要有「先蹲後跳」的準備，蹲的時候要得到攸關利益者的支持，財務資源的動態平 衡至為重要；最後，有意義的轉型在於發展出新的能耐，唯有如此才能真正跳躍起來。 【延伸閱讀】飛利浦成功變身的組織改革學 說明：荷蘭皇家飛利浦電子公司，歷史已有120年，它是歐洲排行第一的電子巨人，以真空管與DVD等發明聞名於世。然而，1990年代，CNN與《財 星》（Fortune）等西方財經媒體批評它的多角化缺乏策略與財務紀律，1996年出現嚴重虧損，終於展開激烈的組織改革。 變革歷經15年這場變革從1996年前任CEO彭世創上台開始，到前任CEO柯慈雷（Gerard Kleisterlee）共花費15年時間，將飛利浦從高度垂直整合的消費電子廠商，改造為以品牌概念為核心，用水平方式延伸跨足醫療保健、照明與優質生 活三大事業體的企業。 品牌價值增加1倍轉型成效如何？飛利浦集團的營收排名，在2005年《富比世》雜誌排名是全球第145，但2010年後已落在231名。然而，雖然營收減 少，品牌價值卻上升。2010年，依據Interbrand的評估，飛利浦的全球品牌價值為全球第42名，約87億美元， 與2004年相較，品牌價值成長增加1倍。 |
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創新與傳承，這兩個企業成長的基因能否完美調和，扮演企業轉型成敗最主要的關鍵之一。 成立百年柯達公司，即是傳承了底片配方的化學技術，但因創新不足，最後盛極而衰的失敗例子。成功的典範則如太陽馬戲團，其將傳統馬戲團，去掉馬、留下戲， 創新舞台表演的魔幻效果與服飾音樂；又例如，把鐘表去掉複雜的機械，增加流行的造型和色彩，創造裝飾品定位的Swatch手表品牌。 一九五二年創立，以一塊肥皂起家的南僑集團，過去七十年來，歷經從化工領域跨足食品製造、代理跨國品牌與自創餐飲品牌等轉型階段，成績亮眼，同樣展現了企 業領導人平衡創新與傳承的策略與作為。以餐飲事業為例，從一九九七年開出上海寶萊納啤酒餐廳以來，目前同步在兩岸發展的五大餐飲品牌，亦已占該集團年營收 一八％。 南僑集團會長陳飛龍認為，建立在傳統上的客製化創新，才能帶來價值。以下是陳飛龍與台大工商管理學系教授郭瑞祥，就創新與傳承兩難進行對談，摘要如下。 台大工商管理學系教授郭瑞祥問（以下簡稱郭）：從企業演進的歷程來看，南僑集團從化工領域出發，相繼跨入食品製造、跨國品牌代理與餐飲事業，但以代理業務為例，目前已全部結束，沒有延續下來，你是如何看待企業轉型的傳承與創新？ 生存，要找第二根柱子就算結束，也能傳承管理經驗 南僑集團會長陳飛龍答（以下簡稱陳）：早年南僑水晶肥皂賣得很好，但那時我們就已經在想，台灣如果有一天市場開放，肥皂生意肯定不堪一擊，那時候要怎麼生 存的問題，所以決定找第二個柱子，就是發展和跨國公司合作的新業務，正逢一九七○、八○年代，台灣進入國際化階段，很多跨國公司要找代理人，想透過授權或 合資經營這個市場，於是我們就把握這個機會，所以有一段時間大量和寶僑、喜見達（Häagen-Dazs）等跨國公司與大品牌 合作。 這些事業終究只是扮演過渡性的角色，雖然後來都陸續結束了，但是過程當中傳承下來的，是南僑學到很多跨國品牌的管理經驗，也累積良好的企業形象，然後，我再把這些生意賺來的錢，投資在比較高科技的食品製造，擴大原本的油脂事業基礎，這都是傳承。 因為這個時候，台灣人和中國人相繼開始大量吃麵包和蛋糕，出現烘焙工廠的（商用型客戶）需求，由於台灣不產任何油脂，要去國際上買油，買對買錯牽涉到氣 候、政治和大環境，這是一個專業，我買油已不會買輸人家，於是在此既有基礎上，我們把代理階段的獲利投資在烘焙用油的利基市場，發展顧問式的客製化銷售方 式，不只賣油給麵包店，還聘烘焙師傅協助店家一起研發新產品，不斷透過加值創造價值，這些都是傳統賣油行業所未見的創新做法。 創新，非移植要能加值做出正統，再客製化墊高門檻 郭：南僑從上海寶萊納啤酒餐廳，也開始投資餐飲事業，做為餐飲業的後發品牌，你又是如何思考餐飲業的創新？ 陳：做餐飲一樣攻藍海，因此，從第一個餐廳上海寶萊納，我們就墊高這家店的競爭門檻（指結合白崇禧將軍故居和德國現釀啤酒）。不管是寶萊納或是後來的點水樓，複製、連鎖化都不是我優先追求的，我們想建立的是客製化、因地制宜，而且有文化背景的餐飲品牌。 郭：南僑集團的餐廳，包括後來的點水樓江浙菜或潮江燕潮廣料理，都在傳統餐飲形態注入新意，但哪些很傳統的一定要保留，哪些又是因為時代改變，需要展現創新意涵，這其中你是如何拿捏的？ 陳：寶萊納比較簡單，我們除傳承德國啤酒和傳統菜餚，也同時加入娛樂（entertainment）的創新元素，氣氛超過德國當地的寶萊納，就是希望不只把餐廳移植過來，還要加值，才有價值。 點水樓做江浙菜，則是先定義要如何傳承江浙菜，再求創新。籌備階段，我先把各家江浙餐廳的菜單拿來看，有道地的江浙菜，但也有北京烤鴨、四川的麻婆豆腐、 湖南的宮保雞丁等，這些菜也都賣得很好，消費者在江浙菜餐廳吃這些菜，並不覺得那不是江浙菜，這是因為幾十年的融合下來，大家認為台灣菜就是混在一起。 但由於我們是後發品牌，所以別人強調創新，我們反其道而行。一開始，我只做正統江浙菜，師傅列給我二百五十道菜，因為很多都不是正統江浙菜，我一面看一面刪，刪到最後廚師忍不住說，再刪下去就沒有菜可以做了。 同時，我讓人帶著師傅從上海吃起，一路到南京、江蘇、杭州，從早吃到晚，回來之後，他說他大概曉得什麼叫江浙菜了，這樣，才確定菜單內容。 我們有一個決心，就是就算沒客人上門，也要堅持正統的江浙菜，開一家為老饕和懂得吃的人開的店。因此，第一年，花了很多時間在規範上海菜的特色，從第三年 起，才開始做創新、擴大菜單，運用以前江浙菜不用的台灣在地食材，例如九層塔、山葵等。經營到比較穩定的一個程度之後，開始要爭取社會的認同，所以我們今 年和嘉義縣政府合作，將桂圓等本土食材入江浙菜，也是一種創新。 郭：點水樓面對的（對手），高檔江浙菜有紅豆食府，精緻小籠包有鼎泰豐，你該發展怎樣的創新和特色，才能被顧客認同？ 經營，切忌太冒險求快從核心下手，更易找到新藍海 陳：比方說點水樓的小籠包，我的同業都還隔層玻璃包給顧客看，我們連玻璃也不要了，就好像吃生魚片一樣，就在顧客眼前現包，當然，這一定要做到衛生乾淨。 然後點菜的時候，那時候鼎泰豐小籠包一籠十個，不管你吃得下吃不下，反正要點十個，我們是後進品牌，所以跟客人說，你點一個我也幫你現做。像這樣建立在傳 統上的客製化創新，才能帶來價值。 因為我沒有鼎泰豐三十多年的歷史，所以我要做得比較開放（open），一個小籠包也可以點，這是open的一種。還有，我也把我的配方open出來，說我 們小籠包是用雞湯，和豬頸肉、腰邊肉和腿肉，三種肉做成餡料，後來媒體也因為這樣，跑去問鼎泰豐的配方，它可以不講，但我是新開的，沒有秘密。 所以，我收割的對象很多是已經吃過鼎泰豐，吃過簡單江浙菜的，等他想升級的時候，就會到我這裡來進階。 郭：透過客製化做加值的創新，雖能發展出獨特的經營模式，但過程卻似乎需要慢火細燉？ 陳：南僑要永續經營，就不可能做太大、太冒險，要穩紮穩打，但是也不能夠永遠保守，前提如此的情況下，我們第一步，是發展和食品製造本業核心有關的多角化經營，例如油脂、冰品。 第二個階段是品牌代理業務，但是後來中國市場開放之後，我就下決心只做自己的（餐飲）品牌，不再代理別人的牌子，雖然步伐比較慢，可能要十年、二十年，但 做出來的都是我的，而且我走利基市場（niche market），台灣很小，niche market一點點，但在十三億人口的市場，niche market就變得很大。 中國若做得起來，也等於可以做全球市場，比較容易走進藍海裡，而不是在競爭很厲害的紅海。 【延伸閱讀】台灣名師觀點重隱性需求，在傳統上做客製化 南僑集團看待創新，主張是以客製化和加值為基礎，經營油脂生意，顧問式的行銷方式，替客戶加值；開餐廳，由於經營的是以文化特色為基礎的餐飲形態，有別於麥當勞式的連鎖餐飲，它客製化重視的是顧客隱性需求，例如小籠包的餡料配方，或找作家金庸等名人加持品牌形象。 在傳承上，以點水樓重新定義江浙菜為例，有別於一般傳統江浙菜，很多東西都是廚師想怎麼做就怎麼做，南僑發展出一套系統性的做法，去蕪存菁之後再客製化，注入企業管理的思維。這其中沒有提到的，還有人才選擇的問題，例如找比較願意改變的廚師加入團隊。 雖然如此，思考創新和傳承的調和，還得接受市場的考驗，能不能創造出價值，是顧客說了才算。寶萊納餐廳在上海塑造多樣性的輕鬆用餐文化，但拉回台灣初步成績，似乎就沒有像在上海那麼成功。 開餐廳定菜單，企業轉型也好，該傳承哪些精華要素、創新怎樣的體驗與價值，牽涉的還有領導人理念和企業文化。南僑企業轉型的過程中，經營者選擇需要深度思 考、慢工出細活的方式，並非追求最大規模的量，重質勝過量，這也是一個決策。好處是，這樣定位比較不會跟別人打架，但需要的是企業經營的耐心。口述：台大 工商管理學系教授郭瑞祥 【延伸閱讀】做肥皂起家，到打響餐飲名號——南僑集團轉型大事紀說明：南僑創立70年來3次轉型，繼食品製造後曾代理跨國品牌，其後雖結束卻也累積其品牌經營經驗，成為日後跨足餐飲的核心能力。 階段1》開始創業：化工起家起始年1952～至今 主要產品：家用肥皂起始年1963～至今 主要產品：水晶肥皂 階段2》1次轉型：食品製造 起始年1971～至今 主要產品：食品烘焙用油起始年1987～至今 主要產品：杜老爺冰品起始年1991～至今 主要產品：冷凍麵糰起始年1997～至今 主要產品：讚岐烏龍麵 階段3》2次轉型：代理品牌起始年1981～1996 主要產品：歐斯麥餅乾起始年1984～1990 主要產品：寶僑家品起始年1993～2003 主要產品：喜見達冰淇淋 階段4》3次轉型：跨足餐飲起始年1997～至今 主要產品：寶萊納啤酒餐廳起始年1999～至今 主要產品：本場流專業麵店起始年2004～至今 主要產品：卡比索冰淇淋起始年2005～至今 主要產品：點水樓江浙料理起始年2010～至今 主要產品：潮江燕潮廣料理資料來源：南僑集團 【延伸閱讀】今年餐飲事業營收估計占南僑整體約18%今年南僑合併營收估計可達125億元，餐飲事業營收占比約達18%，成為增添營收動能的新引擎。 | ||||||
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服務業是面向人的產業，員工的態度與品質，將更直接影響客戶對品牌的觀感。 但是，選人才，人格特質與能力，孰輕孰重？如果企業主選擇以人格特質為主，選才可能會遇到能力容易衡量，人格特質卻難以測量的難題；如果偏重人格特質，也擔心萬一人才能力不足，將限制企業發展。到底該怎麼做，才能夠兼顧人格特質與能力的需求？ 服務業一年產值占台灣GDP（國內生產毛額）約七成，其中就業人口更占了六成，最具備代表者莫過於便利商店。 截至二○一○年底，全台灣連鎖便利商店已突破九千家，平均每五百公尺就有一家超商，以人均密度而言，平均每二千三百人就分配到一間超商，全球第一。 過去擔任便利商店龍頭統一超商總經理時，徐重仁一手創造了台灣超商傳奇，讓統一超商起死回生、創新服務，由單純的民生消費事業，擴展金流代收、物流體系，並且發展咖啡、鮮食等商流。 徐重仁倡導用愛照顧員工，員工才能用愛去服務客戶，他偏好人格特質先於能力，但是他在追求讓統一超商快速成長的同時，如何不讓這樣的人才觀限制了統一超商的成長？ 本期管理相對論邀請到商業發展研究院董事長徐重仁，與台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀對談：服務業求才，人格特質重要？能力重要？ 選人，先看人格特質擅長與人溝通，有熱忱才合適 台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀（以下簡稱朱）：過去管理相對論與科技業討論過人格特質與能力何者重要，科技業普遍看重能力，你怎麼選擇？ 商業發展研究院董事長徐重仁（以下簡稱徐）：服務業，是以「人」為主體，所以人本身的特質是滿重要的，學歷，是不是國立大學，對我來講只是參考。基本上，如果你是個寫電腦程式的，或者是研究某種商品設計的，這需要有專業的技術、職能。服務業通常我們首先強調的是，人的特質、個性，這個我比較重視，他本身如果是一個比較有熱忱、易溝通（的人）就比較適合做服務業。 朱：人格特質很難在面試時準確掌握，我問你是不是正直、誠信？你一定說你很正直、誠信，重視人格特質的企業，招人時會有兩種處理方法，第一、境外阻絕，我在招募新人的時候，花很大的心力去測試你的個性，甚至聘心理專家做問卷、專業訪談，精挑細選降低找到不適任者的機率。 第二種方法是，我只要招募的時候，確認他沒有什麼重大的不妥，進來之後我花很大的心力在教育訓練、塑造他的人格特質和價值觀，你會選擇哪一種？ 徐：實務界我們在聘用人員的時候，也是會有性向測驗，但那是個參考值，最重要的是主管的面試判斷能力，當然判斷錯誤也不是說沒有，百分之百對，是完全不可能的事。 我想每個人做法不同，對我來講是比較朝後者，不是說一定要用很複雜的方式去測驗他，選用他。雖然不可能每次選才判斷都很準確，但是在服務業中，多數的中高階主管，都是從底部晉升上來，我們會透過訓練、體驗，讓他擔任更重要的角色（指主管，可後天培訓）。我們從他實質表現去了解、判斷，這個人適合哪些工作？這個適合做管理職，那個適合做行銷，這個做營運，我會這樣安排。 用人，力求適得其所不適任可以輪調，做適合的事 朱：企業大了之後，一定得授權主管，萬一這個主管個人特質很好，但是管理能力不足，無法好好識人、任用，你會怎麼辦？ 徐：我領導集團時，一定清楚讓大家有共識，知道策略方向怎麼走，接下來就是交給一線主管，如果這個主管，所用的人不是很OK，導致該部門沒有辦法形成共識，我會視為是主管的問題。 第一步，我會先coach（培訓），跟他說你應該朝哪個方向，應該怎麼做比較好。他聽了，真的去改善，當然我就放手讓他做。如果不OK，那這樣子我就把他換掉，但不是說讓他沒有工作，我會做rotation（調職）。 但是，企業得成長，特別在關鍵的事業部，必要的時候，我還是毫不猶豫會換投手。 舉例來說，統一超商當初想繼續開店，一個主管跟我講（市場）已經飽和，這個主管為什麼會有這樣的思維呢？因為他本身沒有很清楚，他沒有一個vision（遠見），只是他底下的人告訴他，然後他來告訴我，主管這樣子的話，他就沒辦法發揮他的功能。我常常講，市場沒有飽和，只有重分配。 我就說這樣子不行，你暫時就換到別的地方去，我找一個比較aggressive（積極進取）的去做。結果一九九九年我們（全台門市）就達到兩千店。 朱：你換主管，大家會知道一定是他能力出問題，面子很難掛得住吧？ 徐：那是現實的問題了，我常常舉球賽為例，換投手下來坐冷板凳，但不是說那名投手就沒有機會，我常常會跟他們說，暫時把你換下來，你還是要在這方面多多去學習，將來還是有機會。 育人，仿效舉重原理看部屬能力，加工作量或減量 朱：你有提過，如果今天發展一個事業，我覺得這個人的能力有點不足，你可能會試著培育他，給他增加五％的工作，讓他慢慢去成長，一個是換投手，一個是培育，你的選擇標準為何？ 徐：你講的是舉重原理。如果你判斷，這個人可以拉三十公斤，那這個就應該再給他加五公斤，慢慢加。如果不對，我給他加，他已經支撐不了，不能再給他加，一定要給他減量。這就看你做主管的能力。 朱：以剛剛你提到開店的案例，你認為該主管是能力問題：他對市場趨勢掌握不足；或者是人格特質的問題：他太保守？ 徐：應該講是能力的問題：專業不足。他是很認真踏實的人，要把他換掉也很為難，還是得讓他適得其所，去做他可以做的事情。 朱：西方企業認為如果經理人能力不足，又不認同CEO（執行長）做法，可能會直接換掉，甚至要求離職，你不這麼做？ 徐：服務業很重視人和人之間的接觸，是很感性的產業，我們要用愛來經營事業，用愛來照顧員工。我在這領域三十五年，從開始我就把他們當成家人，出差都住在我家，一起吃我太太煮的飯，情感上是一家人。 美式做法就不一樣了，企業是一個龐大的機器，零件壞了、不適合就換掉，那種概念聽起來好像滿科學的，但是有時就是說，看你怎麼去經營這個企業。我不是說我的是最好的，但是我認為要看整個民族性，東方比較有家、有忠誠度的觀念，我承認我的做法不是完全perfect（完美），但總是覺得手下的人，要給他機會。 我常常把企業文化形容是家教，如果父親是流氓，小孩大概也是流氓；如果父母很老實，那他小孩大概也是這樣，這就是一種家教，文化在那個環境中，（員工）就會耳濡目染。像沃爾瑪（Wal-Mart）早期也是一樣，他（老闆）對員工很好，到處去參訪門市，跟門市人員稱兄道弟。 我過去也是，加盟主跟我有很深厚的情感。有人認為服務業長大了，可能無法維持（指創業之初的做法），但是我認為，even（即便如此）你要加入效率化的概念，但不能忽略掉基本的精神，不能拋棄（指過去做法與精神），而是要去注入、融合。 朱：這種想法很類似美體小鋪（The Body Shop，二○○六年L'Oréal以六億五千二百萬英鎊收購英國美體小鋪）創辦人羅迪克（Anita Perella Roddick），他堅持面談全世界加盟業主，重要職務主管也是深度互動和面談，創造與他本人很同質性的文化。 這樣也會引發管理討論，企業如果都是最高主管一個人的意志，而且他事必躬親，但同時也限制了企業成長和新的想法。 徐：我認為服務業本身還是得用人性化管理，不能夠用製造業的思維去想。你要創造幸福企業，不是只有企業幸福，也要讓員工很幸福、讓顧客很開心，這種思維是服務業的本質。如果你沒有辦法做到這點，這個行業沒有什麼特性。 下期預告：下週我們將邀請徐重仁繼續討論，服務業在國內市占率稱霸後，該不該國際化？該與不該的標準何在？ 【延伸閱讀】台灣名師觀點選才、晉升制度化，有助降低不適任人才成本 統一超商、宜家家居（IKEA）、美體小鋪（The Body Shop）、西南航空與律師、教師不同，都屬於非專業性服務業，深度與客戶接觸，他們藉由強化企業核心價值和文化，以維持服務品質，因此這種企業重視（員工的）人格特質更甚於能力，他們認為熱忱的員工，才能服務好客戶。傾向內部培養而非挖角，這是產業屬性使然。 但是當領導者遇到，個人特質佳但是能力不足的主管者時，還是得如徐重仁一般斷然的換投手去別的職位，這邊必須提醒，統一超商由於事業體龐大，讓領導者可以安排人才的去處，但是一般企業很難有此條件。 最好的方法還是建起制度，在選才與晉升時，精準的找到適合的人。我們看到服務業的領導者會規定員工爬百嶽、開讀書會等看似與經營無關的活動，其實這些都是用客觀指標，從活動中觀察出每個員工是否與企業的價值觀相符。選對人才，才能降低企業之後要處理不適任人才的成本。 口述：台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀
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