|
日本跨國公司在海外面臨招工不易、員工跳槽問題，過去以為什麼都不用做，新興國家人民就會來上班的日企，不得不正視「看不起」海外員工，所帶來的危機。 本田與富士重工業的工廠所在地，日本三重縣鈴鹿市和群馬縣太田市，是著名的汽車生產重鎮，二〇一五年初，出現了有趣的徵人啟事。 貼出招募訊息的是汽車大廠，職缺是作業員。在這個缺工嚴重的工業重鎮，出現徵人啟事並不稀奇。但有趣的是，招募對象竟然限定外國人，因為工作地點在墨西哥。 「可見日企在墨西哥面臨多 嚴重的缺工窘境。」長期在墨西哥協助日系企業營運的事業創新夥伴(Business Innovation Partners)社長茄子川仁說。 美國、加拿大簽訂了北美自由貿易協定(NAFTA)之後，墨西哥便成了「世界工廠」，除了產品出口到北美可享零關稅，最具魅力的莫過於當地龐大廉價勞力。 墨西哥總人口數在今年已達一億二千萬人，並以每年平均一％的成長率穩定增加，尤其在瓜納華托州有一半人口為二十五歲以下，最不缺的就是年輕勞工。 低薪低晉升，搶人輸歐美在這樣的地區，為什麼傲視全球的日本企業會人手不足？ 熟悉當地情勢的管理顧問說：「美國通用汽車等美商及德國福斯汽車等歐系企業，都不像日企這般嚴重缺工，很明顯的日企在人才大戰中搶輸了。」人才，很容易被 挖角。例如「薪水給你一.五倍」、「你在這裡只是小職員，到我們公司可以當經理」……，歐美企業搶人時，出手不手軟，誘因也很直白。當然日企也會祭出不相 上下的條件企圖留人，卻依然無法制止人才流失。 不只在墨西哥，缺工情況也出現在亞洲。場景換到越南北部，距離首都河內市三十分鐘車程的地方，有間日系企業從一九九〇年代就在此落腳。今年二月，該公司中階管理職員工一個接一個相繼離職。 「我下個月想離職。」面對員工的離職申請，日籍社長雖拚命慰留，卻徒勞無功。如果是資淺的基層員工，也許衝擊還不會這 大，但有些是年資十年以上的資深員工。 有些員工即使沒離職也魂不守舍。「向來勤勉的越南人，怎麼突然變了？」不久真相大白，是韓國三星在幕後操縱。 由於工資漲，三星逐漸將智慧型手機生產據點從中國栘往越南。二〇一四年三月，其越南子公司開始營運，在河內北邊設兩座工廠，總員工超過十萬人；更配合今年畢業潮，積極到大專院校招募菁英。據統計，二〇一三年到二〇一五年度畢業的優秀人才與工程師，已有近兩萬人去應徵。 在河內一帶，還有許多工業園區，日企如TOTO、佳能等也都聚集於此，日後這些企業要徵才，恐將深受影響。 日企在世界各地面臨缺工問題，追根究柢是搶人才時，輸給歐美跨國企業和一些新崛起的企業，至於背後真正原因，恐怕連經營者本身也不自知。 「少數日本企業仍然認為，可以低價雇用到墨西哥的優秀人才。」全球最大人力資源公司藝珂(Adecco)的墨西哥區經理雷亞爾一語道出關鍵。 說穿了，日系企業在墨西哥無法像其他外資企業一樣招募到足夠人才，最大原因就是「小氣」。《日經Business》採訪小組除了墨西哥，還採訪了越南、泰國、印尼和中國等十二個國家，結果所有基層作業員和技術員，都提出和雷亞爾一樣的意見。 例如，越南某位曾任職於日系企業擔任企畫的A先生，去年夏天轉職到美系企業。現在年收入超過十萬美元，之前在日企時只有三萬美元，約為現在的三分之一。 「日企太小看新興國家了，不只薪資，晉升制度也毫不用心。總以為『什麼都不用做，新興國家人民就會想到日系企業工作。』我們公司過去也是這種心態。」系統商Works Applications執行長牧野正幸說。 該公司從二 〇〇〇年起就積極朝新興國家市場發展，曾在二〇〇四年前進中國江蘇省拓展業務，卻因人力不足，不到兩年就撤出。回憶這段經驗，牧野：「當初設定低廉的薪資水準是最大錯誤。」 解方一：世界均一薪資制 記取前次教訓，該公司在二〇一〇年重新進駐中國上海，同時針對海外人才的進用制度有了一百八十度轉變。最明顯的就是，無論進軍哪國，都給予和日本國內一樣的薪資水準，每個新人年薪六百萬日圓(約合新台幣一百六十萬元)，即「世界均一薪資制」。 無論在中國或非洲，即使在生活水準較便宜的新興國家，很多社會新鮮人不用幾年就躋身年薪千萬日圓、兩千萬日圓之列。這項制度解決了人手不足的問題，也使該公司在海外市場得以快速發展。現在除了中國，該公司已在新加坡等五個國家設有據點。 根據獵人頭公司JAC經營企畫部研究員黑澤敏浩分析，日系企業在海外不受歡迎的另一個原因，就是「無論大小事都遵循日式管理作風。」「例如，所有剛畢業的 新進員工都一視同仁，這會讓國外的優秀人才敬而遠之。」黑澤說。其他外資企業通常在聘雇時，就已分出菁英和一般職員，其職能訓練內容也大不相同，對於菁英 會很快就交付重要工作，並賦予較大的權限。但是在日系企業，不僅薪資都一樣，差別也很難拉大。 教育訓練內容也是海外人才最不滿的項目之一。日企總是安排新進員工，在剛進公司的前幾年先到各部門實習，以訓練成通才型的人。結果導致抱怨連連，「想往經 營管理職發展的人，被派去業務單位；想負責研發工作的人，被派去工廠生產線。再也沒有什麼比屈辱更讓人難以忍受。」黑澤說。 解方二：當地特有升官制 最早發現日式管理不合時宜、並成功在全世界七十個國家營運發展的是扣件大廠YKK。該公司的海外策略就是「充分授權」，因為唯有當地人最了解當地。在已故創辦人吉田忠雄的指導方針下，YKK所有海外分支機構都擁有獨自的營運體制。 例如，YKK中國投資公司就將職等分為十二級，讓一般職員每一年或兩年就有晉升機會。 反觀在日本總公司，通常要四到五年歷經「一般職員」、「組長」、「科長」，才能晉升到管理職的「課長」。乍看之下好像獨厚中國籍員工，其實和總公司每年都 調薪相比，誰也沒佔便宜。YKK中國投資公司副總經理寺田創說：「中國員工只要沒升官加薪就會離職。」尤其在沿海一帶缺工嚴重的地區，這樣獨特的人事制度 才會應運而生。 進軍海外雇用人才之際，日系企業似乎還有許多誤判情勢的現象。是時候該認清現實、傾聽當地的心聲，才能弭除被優秀人才嫌棄的窘境。(Nikkei Business (c) 2015Nikkei BuSiness Publications,Inc.) 海外日企3種誤判: 1、自以為受新興國家人民歡迎2、把日本的人事進用制度帶出國3、把日本企業文化(如聚餐續攤)帶出國資料來源：《日經Business》 譯：王麗華譯 張鳳 審稿 張務華博士 | ||||||