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沒有台灣PC產業基礎、晶圓代工 技術優勢，又比歐美廠晚進產業，穩輸的仗，三星卻能勝出，關鍵，在於它有著別人眼中蠢事的「贏」的策略。

這是個贏的策略(winning strategy)跟由SWOT(編按：企業競爭態勢分析法，評估優勢、劣勢、機會與威脅等要素)做出來的「普通策略」(so so strategy)所構成的兩個對比結局。

日本有史以來最大的製造業破產案—記憶體廠爾必達(Elpida)，終於發生。倒閉的原因眾說紛紜，但，爾必達最大的殺手非南韓三星莫屬。

三星在上個世紀末期的亞洲金融風暴時搖搖欲墜幾乎倒閉，但又浴火重生，幾年內成為全世界最大的電子公司，股價在十年內漲了六倍。

爾必達不是第一個在DRAM被三星淘汰出局的。一九九○年代，德州儀器(Texas Instrument)、IBM、西門子、東芝，富士、三菱等國際大廠紛紛投入DRAM的生產，不過十年的工夫，被三星打得要退出DRAM市場，至今，只 有美國美光還能獨善其身，但股價只有十年前的十二分之一。

國內DRAM公司也面臨一樣的命運，台灣累計投資新台幣近兆元的DRAM產業一片淒風苦雨。十幾年來的DRAM夢，在沒有技術扎根下，終究是南柯一夢。

為什麼，所有三星的對手不是苟延殘喘，就是倒閉出局，孰令致之？

關鍵在於三星有厲害的贏家策略。但，要談三星的策略，須先從DRAM產業的特性談起。

DRAM產業基本上不容易賺錢的。從需求面看，DRAM占PC總成本很重要的部分，因此PC製造商將DRAM的成本控制在五％到一二％。換言之，DRAM 價格即使上漲，PC製造商會降低DRAM的裝置量以壓低整機價格，因此DRAM的價格雖然在缺貨時，會快速上漲，但上漲的幅度有一定的限度。

當產業陷入囚犯困境……

怕落後，大家皆升級導致產能過剩

就連生產微處理器的英特爾也希望DRAM降價。因為英特爾知道消費者付的是PC整機的價格，若記憶體降價，英特爾的微處理器就可以不用降價而增加利潤。因 此英特爾也會製造DRAM產業的競爭。英特爾在一九八三年就退出DRAM的生產，但在美光和爾必達最艱苦的時期，都伸出援手投資這兩家公司。因為，只要這 兩家公司不倒，就可以產能全開，降低DRAM的價格。

此外，DRAM難有差異化，即使品質優良如三星，買主只肯出百分之一的溢價。因此DRAM市場是血淋淋的價格競爭，更慘的是，整個產業都陷入囚犯困境 (prisoner's dilemma)。

影響DRAM業成本的關鍵是技術，技術上又分晶圓的大小(六吋、八吋、十二吋)和設計法則(design rules)，亦即蝕刻電子線路的寬度，晶圓尺寸越大，線寬越小，單位成本越低。

但要達到低成本的目的，必須不斷的投資於生產設備，因此DRAM是極端資本密集的產業，不僅如此，DRAM的生產有極顯著的經驗曲線效果，只要產量倍增、 良率提高，成本就會快速下降，廠商當然希望全能生產。因為資本密集，固定成本高，只要市價高於「變動」成本，廠商也會全能生產，追求經驗曲線效果和高的固 定成本，這造就產業常常面臨囚犯困境。

囚犯困境的最佳比喻是，警方逮捕甲、乙兩名嫌疑犯，但沒有足夠證據指控兩人有罪。於是警方分開囚禁嫌疑犯，分別和兩人見面，並向雙方提供以下相同的選擇： 若一人認罪並作證檢控對方(稱「背叛」對方)，而對方保持沉默。此人將即時獲釋，沉默者將判監十年。但若兩人都保持沉默(稱互相「合作」，則兩人同樣判監 半年。若兩人都互相檢舉(互相「背叛」，則兩人同樣判監兩年。

兩人都沉默，是最好的結局，但這通常不會發生。換個情境在DRAM產業也是相同。理智上，大家都知道，如果大家都從八吋升級到十二吋廠，整個產業一定產能 過剩，所有廠商都會虧損。若都沉默(不升級)，是最好的結果，因為市場就會一直供不應求。但沒人知道其他人會不會背叛(自己偷跑去升級)。所以最後的結果 是，大家都升級，造成產能過剩。

DRAM產業不是沒有賺錢的機會，只要需求高於供給五％，價格就能上漲五成。但結果總是廠商一賺錢，又將賺來的現金投入設備升級。當先進廠房落成時，就是 虧損的開始。不斷的投資和提升設備，造成DRAM產業看不到淨現金的流入，無法回報給投資人。

三星乘機把穩輸變贏……

別人大砍成本，它反加倍投資研發

在DRAM產業，三星與台灣都選擇投入，但為什麼是全球PC代工基地的台灣，卻滿盤皆輸，兩者之間的關鍵策略差異是什麼？

三星從製造黑白電視機起家，是南韓第一大的企業，一九八○年代進入高科技產業。那時韓國的高科技產業還成不了氣候，技術落後美國和日本公司好幾個世代，看 起來，三星是在打一場穩輸的仗。但三星想出一個「贏的策略」，這個策略有三個主要要件。

第一、三星要進入資本密集的產業，這是因為三星是南韓最大的企業，資金來源不是問題，成本也低。第二、三星要進入週期性的產業，投資於高風險週期性又是資 本密集產業，似乎是愚蠢的策略，因為固定成本高，景氣不佳時，公司一定虧損不堪，技術又不如競爭者，這個策略似乎只會拖累母公司，但這正是三星策略聰明之 處，雖然技術不如日本、歐美大廠，但這些歐美、日大廠大多是股票上市公司，由於投資者偏好穩定利潤的投資標的，在景氣低迷時，為了保障穩定的利潤率，上市 公司通常會先砍研發成本，降低資本資出，這正是三星的良機。

三星趁著其他大廠降低投資時，反而加倍投資，每一次景氣循環就拉近一點距離，也許是半個世代的技術，經過幾次景氣循環，三星最後就超越、領先對手。

舉例而言，在DRAM景氣低迷的一九八二年到一九八五年，三星即投資一億美元在DRAM。最近五年，資本支出穩居全球第一。二○一○年，金融海嘯後景氣未 明，三星比○八年大膽加碼六成，同期的美光縮水約五二％(見八十三頁上表)。

它於一九九七年開發出DDR DRAM技術、二○○一年率先發表DDR2 DRAM、二○一一年底，又透露已經用二十奈米製程生產產品。單三十奈米的生產成本就是五十奈米的三六％，更何況二十奈米？至今，台灣仍停留在四、五十奈 米的階段，落後達兩個世代。

一到兩個世代的差距，足以讓三星立刻取得經驗曲線效果，再降低成本，等到競爭者進入，三星直接以低於對手的成本競爭，導致所有人兵敗如山倒。

還有一重點是，三星不投資於基礎研究，而是在努力就可有效果的產業，三星DRAM員工認為自己的工作時間是：星期一，星期二，星期三，星期四，星期五，星 期五，星期五。為了增加內部競爭，三星DRAM早期還設了兩個新產品設計團隊，一個在加州，一個在南韓，看誰能早點設計出新一代的DRAM。

台灣犯了「差不多」謬誤……

策略沒差異，只能打流血價格戰

三星在液晶螢幕和Flash(快閃記憶體)上採用同樣的策略，又成為世界第一。之後還打下手機和電視的江山，在此不再贅述。

台灣在一九九五年看到三星成功，認為南韓能，台灣也能，從SWOT分析的角度，似乎是正確決策。

一九九五年是PC高速成長的年代，所有PC都需要記憶體，而且越多越好。從SWOT的分析，DRAM絕對是個太好機會。大多數的PC製造商都在台灣，台灣 的半導體業當時在台積電、聯電的帶領下蓬勃發展，不缺半導體製程工程師，加上台灣錢淹腳目，資金完全不是問題，這是台灣發展DRAM的優勢。唯一的弱點是 沒有設計圖，但這可以以外購技術來解決。而且晶圓代工業極為成功，台灣DRAM代工的模武也應該成功，只要拿十二吋晶圓的技術，來做當時用八吋生產的 DRAM，應該是穩賺不賠。

所以從SWOT觀點，台灣廠商相繼投入DRAM產業，看來很正確。

但，台灣卻因此犯下SWOT分析的謬誤。因為，SWOT分析出來的策略都是同質的策略，即，大家都會做出差不多的策略，沒有差異化，結果就是價格的浴血奮 戰。但完全忽視產業的特性！其中的關鍵即是，風險在價值鏈的分攤比例問題。

台積電與聯電的風險，其實，是由IC設計公司所承擔的，簡單的說，如果IC設計委託晶圓代工廠商生產的產品後續在市場是跌價的，虧損由IC設計公司埋單， 反之亦然。台積電與聯電的風險只在於，是否是以低於成本價去接訂單。同理，台灣的PC代工業者廣達與仁寶也是如此，他們的風險其實是在委託他們生產的惠普 與蘋果等身上，所以你不會見到，PC業者出現大起大落的營運起伏。

廠商錯估產業風險特性……

無法轉嫁下游，賠錢全部自己擔

但，台灣DRAM廠商要付給母廠的技術權利金，是以生產出來顆粒量來付，但成本固定，對於報價卻完全不能掌控，這完全取決於供需，今天生產的一顆DRAM 是賺的，但明天可能忽然會變成要賠錢賣(見下圖)。也就是說，DRAM業的風險是自己負擔，並未能轉嫁到下游廠商。當風險在價值鏈中的分擔比例不同，台灣 DRAM業太低估負擔的風險，若無富爸爸的支撐，一旦錢燒完了，工廠也熄燈。

其實，SWOT環境分析只注重環境的趨勢，再高一段的策略是將環境分析擴充為競爭生態和價值網的分析，內部分析再進步到核心競爭力分析。

台灣只停留在SWOT的分析，以為以資金與高超晶圓生產技術做武器即可。但三星卻是用贏的策略，這是企業主苦思後的創新策略，而且是競爭者想不到或做不到 的策略。

當SWOT分析出來的普通策略碰到三星的贏的策略，自會敗下陣。台灣產業看到產業在成長就抱頭猛衝的案子不知凡幾。TFT-LCD、LED，太陽能產業都 是教訓。

策略高不高明就決定未來的輸贏。

在這場競爭中，台灣的下一步怎麼辦？

一 、先靜觀其變。爾必達倒了，但產能還在，如果爾必達的產能栘轉到生產其他半導體元件，DRAM產業會達到供需均衡。最怕的是有新的廠商以低價買下爾必達的 廠，再以低價進入市場。這就牽扯到三星、海力士和美光的博弈。

台商沒有技術，在這場賽局中也沒有話語權。不如靜觀其變。如能將所有三星的對手聯合成聯盟，和三星尚可一搏。要不然，還是白雪公主武的產業結構：一個白雪 公主，七個小矮人，水遠長不大。

二、政府要想清楚，讓公司不倒閉，不等於救產業！產業出了問題，如果關聯性大，會影響其他產業，例如金融業，政府應該要救，但製造業倒閉影響有限，因為工 廠和產能還在，倒閉只是影響股東利益，若工廠廉價賣給新的經營團隊，後者反而享受低廉的資金成本，再雇回原來員工，在市場上反而更具競爭力。

例如，最近的金融海嘯中，美國通用汽車在美國政府的主導下，以結構式的方式進行倒閉(Structured bankruptcy)，撤換經營層，然後浴火重生，又回到龍頭地位。請牢記，救產業，不一定要救公司的股東！

一個人的創意，能產生多大價值？答案是：三百六十億元，還有一家全球最知名娛樂王國的名字不至於消失。

這個差點消失的名字，叫作迪士尼，而三百六十億元，是迪士尼去年發行的全球最賣座動畫電影《冰雪奇緣》的票房紀錄。這一切的幕後推手，是現任「迪士尼．皮克斯」（Disney．Pixar）動畫工作室創意長的約翰．拉薩特（John Lasseter）。

拉薩特人生最大的夢想，就是進入迪士尼工作，但他卻在二十六歲時，被迪士尼開除。在皮克斯擔任執行副總裁期間，他帶領的動畫團隊做出了全球首部3D動畫電影《玩具總動員》，票房超過新台幣百億元，讓蘋果電腦創辦人賈伯斯（Steve Jobs）靠著皮克斯重新再起。

二○○六年，賈伯斯把花五百萬美元買下的皮克斯，以七十四億美元賣給迪士尼，獲利超過千倍。被迪士尼開除二十年後，拉薩特重回迪士尼，成為兩家公司創意長，同時兼任迪士尼想像工程公司的首席創意顧問，專司樂園的設計，也成為拯救迪士尼的關鍵人物。

穿著一貫標誌的花襯衫，拉薩特在香港接受《商業周刊》獨家專訪，談到當年迪士尼買下皮克斯一事，竟語出驚人的說：「董事會希望皮克斯留下，結束迪士尼（動畫工作室）！」因為當時皮克斯動畫部部賺錢且得獎，迪士尼出品卻成了票房毒藥。

「我們是動漫公司，但創意不行。一九九○年代最賣座電影是《獅子王》，雖然還是形象很好的公司，但之後迪士尼動畫公認創意都不行、都不賣座。」二○○四年底，迪士尼股價、票房都落至谷底，當時才加入這個陣營的迪士尼大中華區主席張志忠坦言。

原本是全球娛樂王國的迪士尼，企業文化越來越保守，沒有了電影，還有迪士尼樂園，以至於創意越來越停滯，當時買下皮克斯，就是為了替迪士尼重新注入「創意」。

拉薩特創造的《冰雪奇緣》，終於在去年為迪士尼拿下第一座奧斯卡最佳動畫片獎；他所指導的迪士尼最新動畫片、首度以二○○九年購併的漫威英雄漫畫為藍本的《大英雄天團》（Big Hero 6），十一月初在美國一上映，旋即擠下《星際效應》，成為票房冠軍。

現在，「迪士尼的靈魂回來了！」張志忠說。

至今為皮克斯拿下二十七座奧斯卡獎的拉薩特，在二○○六年回到迪士尼時，強勢要求董事會不要結束「迪士尼」三個字，他之所以能撼動董事會的抉擇，是因為在皮克斯與迪士尼的購併合約上明言：「只要拉薩特一離職，購併就取消。」

入行，進最愛的迪士尼學生時代就去實習，從清潔工做起

他如此堅持，因為迪士尼是他職涯啟蒙地。「要關上這道門，對我而言有太多壓力，我也絕對不會這樣做！」他語重心長的說：「迪士尼的存在對世界是重要的。」

從小他就被其歡樂世界所吸引，暑假當其他學生到企業實習時，他卻選擇到迪士尼樂園，從每小時十美元的清潔工做起，最後被晉升為樂園「叢林巡航」遊戲的操作員。畢業後，帶著兩項學生時代奪得的奧斯卡學生獎項，取得進入夢寐以求企業的門票。

高中畢業決定考取由華特迪士尼投資的加州藝術學院，畢業後也順利進入迪士尼工作。滿腔熱血想在激發夢想之地大展長才，換來的卻是揶揄。

「你想爬到最高層，是嗎？再等二十年吧！」一九八○年代的迪士尼已是中年企業，科層制度凌駕年輕活水，「年輕動畫師只是『創意執行者』，並非發揮天分，」他接受專訪時回憶。

離開，竟遭公司開除推新舊整合，卻因成本考量被逼退

當時創意起家的迪士尼，二代接班後走向成本導向，製片地位凌駕創意人，制度致使創意陷入貧血狀態。

但在迪士尼，拉薩特得以看見最先進電腦動畫技術實驗。「非常簡化但卻大開我眼界，」他形容。當時，他興致勃勃的將傳統手繪和新穎電腦技術結合製作一部長片的想法，遞交給管理高層，得到的卻是一紙開除信。

他被叫進會議室。一群資深製片對他說：「我們無法發展電腦動畫，除非它更快或更便宜！」甚至還直言：「約翰，電腦動畫在迪士尼唯一存在的理由，就是為我們節省拍動畫的開支。所以，你被解雇了！」

他為迪士尼提出整合新與舊動畫技術的想法，因為耗費成本，讓他在耶誕節前一個月，成了被開除的理由！

隨後，他加入大學好友卡特姆（Ed Catmull）工作的盧卡斯影業電腦部門，從動畫師變成介面設計師，默默研發電腦技術，因為他很清楚，這是未來動畫世界的驅動力。後來，這個部門就成了賈伯斯買下的皮克斯動畫公司。

回鍋，拯救老東家靠「巧幽默」做出史上最賣座動畫

只是，再回迪士尼，迎接他的仍是昔日模樣。他坦言，情況跟離開時幾乎沒變：創意人想要製作令人驚奇的電影，但製片對電腦動畫技術下的新藝術卻不感興趣。

職場戰友、現任迪士尼．皮克斯總裁的卡特姆於最新自傳《Creative, Inc.》說，「拉薩特早在加州藝術學院學到一課：如果你掌握了一個好故事，那麼視覺技術常常不會是問題。」

他的想法再簡單不過：一個好故事是創意核心，也是商業價值的起點。以《冰雪奇緣》為例，早期設定女主角艾莎是邪惡的，一年半間無數次會議討論，確認故事腳本，最後一刻，拉薩特卻顛覆原始想法：「艾莎不應該是一個壞人，而是活在可能會傷害至親、被痛苦折磨下的犧牲者。」

這樣的感受來自他的孩子。當他兒子十歲時被宣判罹患糖尿病時，他難過了好長一段時間，無法理解為什麼事情會發生在自己身上。這樣的命運是自己無法選擇的，如同艾莎的處境，如果就宣判她是壞人，「似乎太過簡單，」他解釋。

只是，老狗如何總能變出新把戲，滿足已經長大成人的孩子？他坦言：「觀眾的口味更嚴格了（critical）！要同時滿足小孩和大人喜歡的電影，是很難的。在資訊過多的現在，有趣的故事必須是『巧幽默（smart humor）』。」

他分析：「你必須讓他們發現自己也身在其中。」像《冰雪奇緣》情節講的不是傳統愛情，談的是親情，有人可以單身，但家庭或職場一定會有類似兄弟姊妹情感發生，打擊面更廣。

角色設定上，女主角姊妹倆一動一靜，王子不再是拯救者而成了奪權者。「女性靠自己力量拯救自己，這跟現代發展不是呼應嗎？跟觀眾口味的『嚴格』，不正吻合嗎！」這是他口中的「巧幽默」，一種讓觀眾自動投射情感的連結，才抓住眼球，創造出迪士尼史上最賣座動畫片。

有趣的是，昔日他想要將手繪結合當時最新3D電腦技術的想法，窒礙難行甚至被掃地出門；如今，他結合動畫師的手感，配合最新技術，創造了《冰雪奇緣》。

他重新聘用大批被開除的手繪動畫師，試圖融合藝術家和工程師雙重特質。在《冰雪奇緣》中，一幕女主角艾莎用魔法建造城堡過程，就動用五十位手繪動畫師，使用四千台電腦同時工作。

為何「走回頭路」？更何況手繪和電腦動畫是兩種腦袋。他認為，手繪可以建立風格，電腦技術可使畫面更精細；更重要的是，讓創意鈍化的老迪士尼，在新舊交融中又活過來。

當老手繪師和技術新秀合作時，糅雜出的，不是彼此瞧不起對方的負面景象，而是追求極致競合下的良性循環。

因為他們背後永遠有個比他們對極致力更挑剔的老闆。「這都是細節，每個細節加總在一起，就能做出最好的電影，」他說。

領導，每天擁抱員工鼓勵說實話，千萬別做出馬虎作品

拉薩特深諳要將創意變金礦，最重要的還是同心協力的團隊。一到任，先打破死氣沉沉的企業文化，宣布不論經驗或職等，皆能自由發表意見。他解釋：「我要的是一個『無階級』組織，大家才可能說實話，才會盡力聚焦做出好動畫這件事。」

搞定人，是企業融合最難的領導學，難上加難的是，面對的還是一群藝術家。「每個人都有自己想法，一百人就有一百種意見，」曾於迪士尼代工公司宏廣工作十多年、做出台灣首部3D動畫電影《桃蛙源記》的導演楊仁賢觀察。拉薩特光是讓員工開誠布公，就整整花了兩年。

為何總挑難的做？「所有人都是『Yes Man』很可怕！我們要的是最好的創意，不誠實只會產生『馬馬虎虎』的作品，」說話總是表情、手勢齊飛的他，難得嚴肅的說。

《連線》（Wired）雜誌十一月號以他為封面故事，如此評論：「《冰雪奇緣》的成功，對拉薩特而言，非常具有意義。證明魔力在這裡被保留了。」

儘管現在他每天被十多個會議追著跑，每週固定一次往返舊金山和洛杉磯兩家公司，忙到有四個iPad和兩支電話卻沒時間接打，但每天必做之事，就是給迎面遇到的年輕員工，一個大大的擁抱。

「他們代表公司的未來？」面對記者好奇提問，他回應：「這是一種信任，也是一種最實質鼓勵。」最高紀錄他曾一天擁抱四十七個員工。一個擁抱，簡單真誠卻產生歡樂，創意也在此被渲染開來。

因為，他傳遞的不僅只是一個擁抱，而是他三十六年來對工作熱情的溫度。這是所有領導學課堂都教不了的魔力秘方，也是他屢創紀錄、不敗的真正能耐。

【延伸閱讀】「混血」以來，迪士尼票房首度贏皮克斯！—拉薩特任內2大品牌全球電影票房

■迪士尼

2013年 冰雪奇緣》12.76億美元2012年 無敵破壞王》4.71億美元2010年 魔髮奇緣》5.91億美元2009年 公主與青蛙》2.67億美元2008年 雷霆戰狗》3.09億美元2007年 未來小子》1.69億美元2006年 無

*《大英雄天團》今年在美一上映就是票房冠軍，被預估可能勝《冰雪奇緣》。

■皮克斯

2013年 怪獸大學》7.43億美元2012年 勇敢傳說》5.38億美元2010年 玩具總動員3》10.60億美元2009年 天外奇蹟》7.31億美元2008年 瓦力》5.21億美元2007年 料理鼠王》6.23億美元2006年 汽車總動員》4.61億美元

整理：黃亞琪