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年僅三十五歲的程正樺，已拿下二 ○一○年亞太區最佳半導體分析師，在競爭激烈的外資圈，他僅是「土碩士」，資歷也不算深，他如何在老闆、公司、客戶的責罵中，找到快速成長的方法？

撰 文‧李佳蕙

「想問聯發科的內幕，找程正樺（Jonah）準沒錯，因為你在外頭check（探聽）多少消息都沒有用，沒問過他的意見，就不能 作準！」這是一位大型國際機構內部產業分析師對瑞銀證券亞太區半導體首席分析師程正樺的形容。

在外資圈半導體天王分析師夏鮑文 （Bhavin Shah）退休、陸行之處於轉換公司的過渡期之際，年僅三十五歲的程正樺，正以後進之姿默默往「一哥」的位置前進。

二○○ 五年，加入美林證券不到兩年時間的他，因為「喊對」了聯發科和聯詠這兩檔重量級的ＩＣ設計股票，在外資圈打開知名度；去年他更分別拿下一○年︽亞元雜誌 ︾（Asiamoney）與︽機構投資人雜誌︾（Institutional Investor）亞太區最佳半導體分析師第一名與第二名的殊榮，讓過去戰無不勝的金牌分析師大嘆「後生可畏」。

在外資圈有「聯發科王子」 之稱的程正樺，不僅身高高（一八八公分），年薪也高，按外資圈行情來看，保守估計至少有百萬美元（約新台幣三千萬元）的水準，可以算是不折不扣的外資金 童。不過，要有如此成就，你得先像程正樺一樣在外資證券挨過老闆、公司、客戶的三記重拳再說。

被罵一次，就必須有自覺從小順遂的程正樺，二 ○○○年從台大商研所畢業後，進入富鼎投信、資策會研究半導體產業。

某天他看到一個徵才廣告：「需要用英文寫報告」，程正樺誤以為是外商， 寄出履歷後才知道對方是元大證券國際投資部。在元大兩年，不僅讓他的英文能力變好之外，也開始學習如何喊（call）一檔股票，開始累積知名度。

在 一次偶然的機會裡，美林證券因組織調整，正在尋找一位ＩＣ設計產業分析師，程正樺成為被鎖定的對象，當時面試他的老闆︵Boss︶，就是大名鼎鼎的美林證 券亞洲科技產業研究部主管何浩銘（Dan Heyler）。

除了程正樺的報告夠水準、面試表現夠專業，產業界人士的大力推薦也是一大推手。 未滿三十歲的他，就以沒有留學經驗的土碩士，以及僅在國內券商待兩年半的菜鳥資歷，擠進美林證券的窄門。

在競爭異常激烈的外資圈，能在高壓 工作下存活下來的不多，剛從本土券商跳到外資券商的程正樺，竟然在企業公布財報熱季期間跑去休假！結果想當然耳，最後是被老闆急召回來，還被痛罵了一頓。 回想起這段往事，程正樺有點不好意思笑了出來，「老闆看到我就劈哩啪啦罵說，季報與法說會是分析師的重頭戲，你怎麼會白目到選在這個時候去度假？你還想不 想在這個圈子待下去啊？」他笑說，「我真的只『白目』了一次，之後就開始學習如何在非常重視團體合作的外資圈文化中得到肯定，因為外資圈是個高度競爭的行 業，沒有人會等你、給你學習機會，甚至花錢讓你當『小白』。」熟悉外資圈的人都知道，何浩銘要求非常多，從半導體出貨數據、統計模型設計到股價研判，都盯 得非常緊，有時候情緒一來，罵人更是不留情面。所幸好不容易才進入外資圈上班的程正樺很樂觀，他告訴自己，「被罵不是重點，重點是如何把別人對你的責罵化 成向上的動力，當別人罵你時表示還有期待，對沒期待的人根本不必花心思罵他。」也因為如此，程正樺對自己的時間控管得非常有效率，「甚至到最後，Dan在 電子郵件中簡單交代的事，我都可以在極短時間內完成，甚至超前。面對Dan這種明星級老闆的唯一作法，就是做得比他要求得還要好。」經過磨練，功力必定大 增相較於何浩銘的鐵血領導風格，當時的另一位老闆｜｜前美林證券台灣區研究部主管程淑芬的要求就比較細膩。程正樺表示，程淑芬就是那種媽媽型老闆，非常要 求團體合作成效，而當時被稱為「外資天后」的她得負責台股策略研究，程正樺總能提供她最即時、最詳盡的產業消息，還曾被程淑芬欽點為「最有她過去拚勁影 子」的下屬。

即使不被主管盯，外資分析師也很容易被公司罵，甚至來自公司的壓力，有時候更讓人刻骨銘心，程正樺當然也經歷過這段陣痛期。

「沒 有公司對我們分析師把投資評等調降到『賣出』會感到高興的啦！」程正樺回想，他曾經將一家ＩＣ設計公司的投資評等調降到「賣出」，報告一出，那間公司就狂 打十幾通電話，「對方簡直就是一個字、一個字地說明，哪裡是錯的、哪裡可以提告，甚至還給上頭壓力，要我去道歉，各種方法都用上了。那天晚上，光是處理這 件事情就搞到凌晨，離開辦公室時，月亮剛好在頭頂。」事後證明，程正樺的投資建議是對的，那家公司股價就此跟高點說拜拜。只是，他自我打趣地說：「不經一 事、不長一智，經過這次磨練後，我寫報告的功力大增，在措詞上會稍微修正。」例如一提到「砍單」，他不會直接寫哪個客戶訂單減少，而是改成「客戶正在評估 新的解決方案」。

雖然他在研究報告的修辭上減少了火力，但公正和客觀絲毫不減，而且拿出的數據之詳實通常也讓公司啞口無言。「說穿了，我就 是『你說我是不認真的分析師，就會更努力證明給你看』的那種人，因為被小看的感覺真的很不好！」程正樺說。

不要以為被老闆和公司罵就算了， 程正樺在工作上還得面對分布在全世界各地的「客戶」，也就是手握數百億，甚至數千億美元資金的國際機構投資人（buy side）。他們因為身上背負著廣大投資人的績效壓力，所以對於外資券商(sell side)訊息的要求更為嚴苛，常常對外資分析師的報告提出推論邏輯的質疑。

程正樺就曾經遇過一位主觀意識非常強的客戶，對方對於許多產業 基本面都有自己的看法，常常不假辭色地提出質疑。

「這些客戶有些都在外資券商待過，對產業的熟稔度不見得比我們差，尤其是晶圓代工這種典型 的景氣循環產業，高低點的掌握必須參考許多指標，包括產能利用率、平均銷售價格(ＡＳＰ)、庫存水位等，雙方意見不同是很正常的。」經過幾次溝通後，程正 樺發現不見得要說服這位客戶接受他的看法，只要提供夠水準的產業訊息即可，「之後那位客戶反倒因此調整了原先看法，最後在績效考評時還把票投給了我。」不 爭論，強摘的果實不會甜程正樺說，他從這位客戶身上學到，強摘的果實不會甜，面對質疑或責難的當下，若跟對方吵得面紅耳赤，也占不了便宜，但是換個方式與 他互動，不但將自己的意見順利傳達到他的耳朵，還可以得到對方的信任票。

六年前，不滿三十歲的程正樺從谷底領先抓準聯詠和聯發科的大波段行 情，證明了自己的實力，六年後，他已到瑞銀證券帶領半導體研究團隊成為王牌分析師。

經過一路「挨老闆罵」的琢磨，現在的程正樺，自在優游於 晶圓代工、ＩＣ設計、ＩＣ封裝測試等半導體產業的研究，對於那段「老是被罵」但成長快速的甘苦歲月，心中充滿了感激。

程正樺說，「不罵人的 老闆不一定是好老闆，但是會罵人的老闆，一定會是可以讓你得到成長的好老闆！」

程正樺

出生：1976年

現 職：瑞銀證券亞太區半導體首席分析師經歷：富鼎投信分析師、資策會分析師、元大證券分析師、美商美林證券分析師學歷：交通大學應用化學系、台灣大學商學研 究所

被罵教會我的事：

面對質疑或責難，當下跟對方吵是占不了便宜的。

耐罵3撇步

如 果是自己錯，就虛心接受。

如果自己沒錯，就想辦法用結果證明是別人的錯。

如果對方是人身攻擊，就當作無理取鬧。

罵 不倒的本領：用實力證明事件：因調降公司投資評等到「賣出」，對方揚言提告，並要求登門道歉。

應對：更有技巧寫研究報告，拿出詳實證明自己 的立場。

從職場的挫敗與沮喪陰霾走出，三 十三歲的林志昊因為「一念之差」，改變了原本負面思考的工作與對知識追求的態度，不但有更好的工作機會上門，投資上更斬獲豐富。

撰 文‧謝富旭

「台股又大跌二七二點，七千點大關能不能守得住啊？」「剛開盤的歐洲股市又全面重挫，我的基金賠慘了！」辦公事的同事對最近的全 球股災正議論紛紛，三十三歲的林志昊老神在在，依然心情平靜地做著自己的工作。

林志昊的心情不受全球股災影響，是有原因的。今年五月，在全 球股市一片欣欣向榮之際，他毅然把手上宏利土耳其以及保誠印度、非洲與印尼基金全部贖回，這些大約在二○○九年陸續買進的基金，平均獲利高達四五％以上， 落袋為安，成功避開這次全球股市劇烈的回檔修正。

六年基金投資 締造全勝紀錄促使林志昊作出贖回的決定，不是財神爺的託夢，而是經年累月累積的國際政經知識，以及對金融市場用心觀察所使然。「五月，美元指數再創新低， 跌到七十二上下；相對地，路透商品指數︵ＣＲＢ︶則衝到金融海嘯以來的最高點！」對這兩個指標的解讀、判斷，才是林志昊得以避開股災的「財神爺」。

「美 元指數破底，代表投資人對持有美元信心極為低迷；換句話說，美國經濟前景不妙。」「與股市高度連動的ＣＲＢ商品指數，創金融海嘯來的高點，代表大家對未來 全球景氣極為樂觀，也往往意涵著『樂極生悲』後另一波劇烈的修正。」加上接下來幾個月，美國朝野將針對舉債上限進行談判。林志昊認為，美債談判與歐債問題 再度蠢蠢欲動，將使不少投資機構以這個藉口賣股求現、保住戰果。

贖回基金獲利了結後，林志昊也沒閒著，他持續搜尋下一次的投資機會。一年多 前他早已鎖定中國與印度這兩個區域，但一直找不到適當的投資時點，順著這次全球股市大回檔，他在七月開始以單筆方式買進中、印兩國基金。「我切入印度基金 的價位，是在孟買指數跌至一萬八千點之下，中國則是上海證交所指數跌破二千六百點的時候。」儘管目前帳面略有虧損，但林志昊投資基金每一次週期持續二至三 年，「只要買的價位合理，又有長期抗戰的心理與資金準備，是不需要在意短期虧損的！」他極具信心地說。

林志昊的信心，大部分是來自他個人基 金投資的輝煌戰果。他喜歡用單筆的方式投資基金，對最看好的基金，則是單筆加上定期定額雙管齊下。

○五年他就開始單筆投資美林世界礦業基 金，○八年金融海嘯前報酬率高達一二○％；金融海嘯最危急時，他手上的美林世礦報酬率剩下四○％。○九年回升時，他分三次贖回，平均報酬率達七○％。

贖 回美林世礦所得全部資金，他在○九年分配投資了宏利土耳其、保誠印度、保誠印尼以及保誠非洲。前兩檔採單筆，後兩檔則單筆與定期定額雙管齊下。直到今年五 月全數贖回，這四檔基金分別獲利五七％、三○％、四二％以及三五％，締造了他自○五年投資共同基金以來的全勝紀錄。

從小就喜歡歷史與地理兩 科的林志昊，連自己也意想不到的是，這種原本出自對知識的單純好奇，竟成為他出社會後累積財富的主要來源。小時候就常常看著世界地圖入迷，長大後則拚命存 錢到國外旅遊。「就讀東吳政治研究所時，有一次我剛從國外旅行回來，已經沒錢了，學校要舉辦埃及團進行學術交流，問我有沒有興趣，於是我硬著頭皮向家裡拿 錢，又馬上跑了一趟埃及，夠瘋吧！」努力耕耘原本視為畏途的財經領域研究所畢業後，大學讀傳播的林志昊，向各大媒體投履歷均石沉大海。正為求職感到焦慮 時，一家股票專業雜誌錄用他，使他成為一名財經記者，不過，卻開啟了職涯的痛苦序幕。

「我的第一志願是當一位政治線記者，無法如願已經讓我 深感挫折，而意外成為跑股市記者，更讓我適應不良！」對金融市場極為陌生的林志昊，所寫的稿子經常被長官責備。「那時候，我去上班，每天都挨罵，而且長官 都是用很難聽的字眼罵人！」學生時期，就為自己的文采感到自負，在學校鋒頭極健的他，沒想到出社會的第一份工作就被罵得狗血淋頭，讓林志昊沮喪萬分。他的 一位好朋友看他愁苦滿面，無法安慰他，於是建議林志昊去上一堂心靈靜修的課程。

雖然那一堂課第一期就索價一萬八千元，上完全部課程則要價七 萬二千元。「不知往後的人生該怎麼走下去，當時我真的沒路走了，真的很需要奇蹟！所以，如果能用錢買到奇蹟，我願意。」林志昊回憶說。

上了 那堂課之後，奇蹟真的發生了！「我從課程中學到了停止抱怨，不要一直抱怨老闆、抱怨同事、抱怨時運不濟、抱怨學非所用，事實上原因都出在自己身上。只要調 整自己看世界的心態，一切都會豁然開朗。」讓林志昊印象最深刻的一堂課是：穿圈圈。老師在教室中間立了一個彷彿獅子跳火圈般四十公分乘五十公分的圈圈，把 學員分為十六人一組。規則是，同組的十六位學員每一個人都要在身體毫無碰到圈圈的狀況下通過，才算過關。過程中，只要有一位學員碰到圈圈，則要全部重來。

「為 了通過那個圈圈，我們組花了四個多小時才全數過關，過關時大家高興地還一起抱頭痛哭。」「我從那堂課學到，我不僅要為自己負責，也要為別人負責。」「當時 我眼中不僅湧出淚水，心中也湧出一個念頭：林志昊，你應該要長大了，成為一個真正的大人！」這一念之間，以往排斥公司財務數字、排斥金融市場的林志昊，開 始把財經視為是理解國際政治的重要一環。「知識，尤其是社會科學知識的追求，不能只挑你喜歡的部分，不然容易犯下以偏概全的毛病，就如同一個長期挑食的 人，一定會營養不良一樣。」於是，林志昊不僅下苦功，還用熱情去耕耘他原本視為畏途的財經專業領域。

投資基金不往人多的路走 收穫更多原本已具有國際政治專業素養，決定用熱情深耕財經知識，使林志昊財經記者工作如虎添翼。在工作一年多後，就被國內財經大報挖角擔任金融線記者。二 年多前，他在專業上的亮眼表現，再獲某家金融機構延攬出任行銷企畫部經理。

把國際政治與財經作結合，不但使林志昊職場之路更上一層樓，在個 人投資上也獲益匪淺。他認為，為金融機構撰寫研究報告的研究員，大多是財經科班出身，他們忽略國際政治權力相互角力的本質，只關切數字的表象分析，導致研 究出來的結果隔靴搔癢，而且大家的結論趨於一致。如果投資人完全聽信分析師的建議去作決策，過去二十年來充分證明，幾乎無法避開每一次金融風暴打擊，反成 為羊群效應最大的受害者，使財富的累積消消長長，不斷被打回原點。

「投資，尤其是投資海外基金，當務之急在於了解國際政治權力的邏輯，順著 政治權力角力的邏輯，才能理出財富的邏輯。」林志昊進一步指出，二次世界大戰以來，國際政治運作的邏輯主要是朝著兩極體系(美、蘇對峙)、美國獨霸(冷戰 結束)，以及現在的多極體系(次貸風暴後美國國力消退，新興強權如中、俄、巴西崛起)在發展。「在國際政治體系走向多極體系權力結構下，要在海外基金賺到 錢，第一個要思考的問題在於：多極體系國際權力運作下，誰是受惠者。」林志昊分析說。

他強調，從兩極體系走向多極體系，以往的投資觀念必須 顛覆，新的觀念則須重新建立，才能在海外基金投資上成為贏家。在多年的研究與思考後，他歸納出海外基金投資的五大破與五大立，作為自己日後投資的主軸。過 去六年來，他個人投資遵循的這個主軸，避開了大家一度最看好的中國，也不碰市場最看好的亞洲基金、大家瘋狂追逐的拉丁美洲與新興東歐，以及台灣投資人偏愛 的能源基金，而在土耳其、印尼、印度、非洲等冷門海外基金獲得更好的報酬。

今年才三十三歲的林志昊，靠著亮眼的基金投資績效以及省錢有方， 不但二年前買了房子，每年一至二次的海外旅遊所費不貲，也能從投資獲利中支應。即使買了房子，但尚未結婚的他目前寧願與父母同住，把房子出租，省下可觀開 銷。目前的他要買一輛汽車綽綽有餘，但林志昊迄今仍以摩托車代步。

而國際上正流行勞務交換的觀念，提倡簡樸生活哲學，他也是服膺者之一。

「我 的原則是，每個月的經常性支出，不超出收入的一半。」他同時分享一些節省的妙方：「我現在正在學吉他，而本身又是攝影愛好者，於是找了一位會彈吉他卻想學 攝影的朋友互相勞務交換，這讓我省下了學費又交了朋友，一舉兩得。」「我甚至打算，等我結婚生子後，在社區中組織勞務互助會，鄰居間彼此利用各自空檔時 間，接送或者照顧社區內的小孩，這樣父母不僅較放心，而且也能省下一筆開銷。」他認真地說。

如果，你正在為自己的低薪與窮忙自怨自艾，不如 停止抱怨，改變你看世界的方式，用正面態度看待人生挫折，並建立適合自己的理財與投資方法及計畫，或許你也能像林志昊一樣，擁有一個心靈與物質均富足的人 生。

林志昊

出生：1978年

現職：金融機構行銷企畫部經理學歷：東吳大學政治研 究所著作：《世界地圖就是你的財富版圖》（與劉必榮合著）

林志昊的省錢心法

1. 每月經常性支出不超過經常性收入的一半。

2. 善用勞務交換觀念（想學吉他，用自己的攝影專長與朋友交換）。

3. 結婚前與父母同住。

林志昊過去６年的海外基金投資戰果 基金名稱 介入時點（年） 出場時間（年） 投資方式 出場時累積獲利（％）美林世界礦業基金 2005 2009 單筆 70 宏利土耳其基金 2009 2011 單筆 57 保誠印度基金 2009 2011 單筆 30 保誠印尼基金 2009 2011 單筆+定期定額 42 保誠非洲基金 2009 2011 單筆+定期定額 35

林志昊的投資心法

林志昊認為，投資海外基金應樹立

「５ 大破、５大立」觀念

投資基金的「５大破」

1. 成熟國家

比新興市場穩健？錯！

正 解：中國、印度與巴西大型新興市場的穩健度將凌駕歐、美。

2. 金磚四國

具有高報酬特性？錯！

正 解：金磚四國將進入產業結構大調整期，高報酬特性在鈍化中。

3. 股票基金

比債券基金好賺？錯！

正 解：股票未來波動將愈來愈大，長期而言債券將比股票好賺。

4. 基金應該長期投資？錯！

正解：全球投資環境動盪頻仍，黑天鵝 效應下，股票型基金應更講究波段操作與停利。

5. 新興市場

將取代成熟市場？

錯！

正 解：每當有經濟危機發生，新興國家也無法倖免。

未來３至５年投資基金的「５大立」

1. 東南亞——

以 印尼為首

中、美兩強在亞洲權力角逐，以印尼為首的東協國家將成爭相拉攏對象，成為受益者。

2. 非洲——

以 南非為首

中國的介入，改變以往歐洲宰制局面，成為全球資源爭奪戰的受益者。

3. 中亞——

以 土耳其最有爆發力

去歐入亞（中東）的外交政策調整，中東資金將卡位進場。

4. 印度洋——

以 印度最有潛力

美國聯印制中戰略下的受惠者。

5東歐—

可選擇烏克蘭

美、 俄在東歐角力的關鍵力量。

一個只有五年歷史的智慧型手機品牌新生，卻是華人品牌成為全球百大品牌的第一家，他們不靠廣告戰，一步步分析自我優勢，靠著一個個研發小故事，累積出消費 者的認同感。

撰文‧賴筱凡

十月初，一份來自倫敦的調查報告，捎來喜訊，全球最大的品牌管理顧問公司Interbrand最新百大品牌調查，首度出現了華人品牌——宏達電。

「對我們來說，確實是不小的鼓舞。」戴著無框眼鏡，眼裡閃著光芒，身為品牌策略推動的背後靈魂人物之一，宏達電行銷長王景弘坦言，「一切來得比預期還早， 原本就知道做品牌是長期抗戰，以為十年才能做到的成績，沒想到五年就做到了。」的確，根據過去四年《今周刊》的商務人士理想品牌大調查，在手機市場裡，宏 達電從來都不是首選，儘管每年宏達電獲選商務人士理想品牌的得票率不斷提升，卻始終未曾擠進前三名。直至今年，基於產品口碑好、性能多，多達三四％的商務 人士都選擇了宏達電，比蘋果的iPhone還多！

打造產品獨有個性 華人品牌首度入選對宏達電而言，今年無異是經營品牌豐收的一年，不僅全球市占率拉抬至一○．八％，成為第四大智慧型手機品牌，又是華人品牌擠進全球百大品 牌的第一家。然而，這成果並非一蹴可幾，背後是宏達電付出諸多努力，才辛苦地在消費者心中建立起品牌形象。

「五年前宏達電決定開始做品牌，當時消費者喊得出名字的手機廠，不外乎諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信，加上後來的iPhone。」王景弘說起剛踏入品牌市 場，消費者幾乎對宏達電一無所知。「打從一開始我們就很清楚，砸錢打廣告，我們不可能砸得贏諾基亞、摩托羅拉，所以我們從來不認同做品牌等於打廣告。」既 無品牌知名度、歷史又短，還不大做廣告，宏達電要怎麼打入消費者心中？宏達電的策略是回歸本質，先由內部思考，「到底宏達電這個品牌要帶給消費者的意義是 什麼？」他們討論出，宏達電的品牌必須要有個性，這包括三個條件：expressional（有情感的）、ownable（獨有的）、honest（誠實 的）。王景弘說，做出能讓人感動的產品是基本要件，再來必須要有獨特個性。

「你問消費者創新，他們可能會優先聯想到蘋果；但你問消費者humble（謙遜），他們不會回答你蘋果、三星，最有可能的是宏達電。」王景弘說，這就是品 牌獨有的個性，而宏達電要傳達給消費者的形象，就是謙遜。

至於誠實，「品牌就是公司文化，宏達電從公司文化就要求員工誠實，才能進一步傳達給消費者，而不是讓消費者感受到宏達電的品牌是行銷『做』出來的。」這三 大要素交集在一起，「Quietly Brilliant」就這麼誕生。

「Quietly Brilliant」用宏達電人的語言來說，叫作謙和智慧，成就美好體驗，但這仍然太抽象。王景弘用一個景象來描述：全世界前幾大手機品牌坐在一起，蘋果 iPhone最獨來獨往又離經叛道；諾基亞、摩托羅拉、三星則較有發言權，因為他們有本錢可以拍廣告與消費者溝通。「宏達電則默默地與其他大品牌坐在一 起，說話不那麼大聲，卻不停用產品來與消費者溝通。」品牌與行銷完全切割 用產品溝通消費者既然強調用產品溝通，王景弘說，宏達電的手機就必須給消費者最好的使用體驗。

手握著宏達電手機，王景弘信手拈來都是故事。「很多消費者有這種經驗，拿智慧型手機拍照，明明已經按下拍照鍵，卻慢了一到兩秒才真正拍下畫面，所以很多人 都拍不好。」手機鏡頭的延遲反應，在宏達電研發團隊看來，就是一種不好的使用者體驗，可是受限於手機厚薄度，要做到與單眼相機同樣的反應速度，幾乎不可 能。

於是，工程師思考到，如果相機功能一開啟，就能自動替你儲存影像呢？「從你打開相機功能的第一秒開始，程式就自動拍下每個畫面，你在第三秒按下拍照鍵，我 們就透過程式，調出第三秒存下來的影像，這麼一來，用手機拍照不再有時間差了！」王景弘說，這種功能叫作instant capture（即時拍攝），是工程師覺得手機拍照功能的體驗不夠好，所以要做得更好的一個例子。

又例如宏達電上個月才剛發表的音韻機（Rhyme），這支號稱為女性消費者量身打造的手機，設計團隊是一群宏達電的女設計師。

她們仔細研究女性消費者的各項需求，聽音樂、拍照、重視外形，「女性會喜歡什麼色彩？粉紅色嗎？」王景弘反問，「那就太膚淺了，粉紅色是設計團隊最先排除 的顏色，因為對部分女性而言，粉紅色反而是她們最不喜歡的顏色。」還有，「女性消費者常把手機放在包包裡，結果電話一來不是聽不到鈴聲響，就是伸手在包包 裡『大海撈針』撈半天。」所以，音韻機在設計過程裡被要求電話鈴聲比一般手機大聲，「可是，一旦消費者伸手拿起手機，讓它感受到震動，音量就隨之降低。」 而女性消費者喜歡拍照、分享照片，還喜歡在上傳照片前自行加工修圖，所以音韻機又內建了修圖程式。

這幾個看似簡單的需求，卻是宏達電投入大批資源才建立的產品區隔，「若說這麼多年，我們做對了什麼事，那就是宏達電很清楚地把品牌與行銷切割開來，因為品 牌要求的遠比行銷多太多。」王景弘說。

為了把宏達電的品牌意義深植到每位員工心中，宏達電還特意將品牌意義設計在名片上，四種不同圖案分別代表設計簡單、以顧客為中心、研發能量與永遠帶來驚喜 的禮物，讓宏達電每位員工能進一步對外宣揚。

走過甫開創品牌的篳路藍縷，宏達電從阿福機、鑽石機，到現今品牌策略日漸成熟、更具自信，他們不再為了做手機而做，而是為了做一支能感動消費者的手機。 這，應是宏達電能得到消費者共鳴最重要的原因。

宏達電（2498）

成立：1997年

經營團隊：董事長王雪紅、執行長周永明資 本 額 ：86.2億元主要業務：智慧型手持式裝置之銷售、 研發、製造、組裝、加工及產品售後維修

宏達電成功心法

１. 不依賴廣告，品牌價值建立在消費者體驗上。

２. 比消費者更先想到他們要什麼，追求最佳使用者體驗。

３. 嚴格劃分每支手機的定位區隔，賦予它們不同的生命故事。

hTC品牌選擇因素

口碑好20.1%

功能多19.2%

耐用持久4.3%

高知名度9.7%

商品創新 16.6%

售後服務佳 1.8%

產品品質佳17.6%

設計具時尚感 3.2%

價格合理 3.2%

其他 4.3%

從代工邁向全球百大品牌——hTC品牌之路的三階段

奠定基礎

1997～2006年 ODM代工時期：研發實力基礎扎根一度成為世界最大 PDA 代工廠，並推出首款整合手機功能的PDA Phone ，為宏達電奠定扎實研發製造基礎。

初試啼聲

2006～2009年 正式跨入品牌：手機功能不斷精進決定退出代工市場，跨入品牌，產品從單指觸控到多指觸控、Wi-Fi 到３Ｇ，代表性的機種如阿福機、鑽石機，正式迎戰蘋果iPhone。

大展身手

2009年迄今

重新定義品牌策略「Quietly Brilliant」品牌策略更精細，每支手機定位更清楚，有專為臉書玩家推出的恰恰機，從女性消費者為核心出發的音韻機，替每位消費者打造最佳使用者體 驗。

整理：翁書婷

二十七歲、才剛退伍的陳弘揚，經過六個月的快速訓練，今年三月就空降中國，接掌上海7-ELEVEn的新開門市店長職位。除了強烈的企圖心，陳弘揚還有什麼能耐，讓統一超商在百人之中選上他？

撰文‧林讓均

去年十月，統一超商在上海7-ELEVEn達百店之後，旋即加速展店布局。於此同時，統一超也悄悄擴大獵才組成生力軍，從台灣招募碩士畢業生「空運」到上海，快速訓練六個月之後，立刻派到第一線當門市店長。

這些生力軍的到位，確保了上海7-ELEVEn在快速展店的同時，服務品質依然不打折扣。而二十七歲的陳弘揚，就是7-ELEVEn在二○○九年進駐上海後，第一位透過此計畫派駐上海的「台灣菜鳥店長」。

根據統一超開出的徵才條件，像是陳弘揚這類外派的儲備幹部，年薪加上福利上看新台幣七十萬元，未來還有每年調薪三％的空間，比國內碩士畢業生平均三萬元的起薪，多出近一倍。

看好中國崛起

趁年輕去闖蕩 應試過三關在上海地鐵松虹站附近的7-ELEVEn「松虹店」，三月底才開幕，一踏進門，會發現招呼聲中帶著熟悉的台灣味，因為陳弘揚正以「店長」的身分迎客。

陳弘揚現在回想起來，還覺得有些不可思議。去年七月他才剛退伍，九月在應徵的兩百人中脫穎而出，經過三個月的門市訓練後，十二月隨即飛到上海繼續受訓。不過半年時間，陳弘揚立即在今年三月底接掌一家店，店長養成的速度比台灣還快！

在台灣也有許多店長的職缺，為什麼陳弘揚要遠至上海當店長？

「中國是全世界關注的市場，沒理由不趁著年輕去闖一闖！」父親陳靜說，陳弘揚念研究所時，曾跟著教授到對岸考察，親眼見到中國的經濟不斷成長，「孩子有這 種眼光和企圖心，我們當父母的，就算不捨也感到欣慰！」退伍後，陳弘揚陸續應徵上三份工作，雖然統一超的薪水不是最高，但他仍選擇到上海7-ELEVEn 當儲備幹部，因為這是唯一可以到中國工作的機會！

統一超應徵赴上海的台灣儲幹，總共要闖三關。第一關是在網路上做性向測驗，第二關則是徵才專員的口試，最後一關才是上海統一超的主管親自面試。

第二、三關加起來總共三個半小時的面試，陳弘揚如何讓統一超的主考官留下好印象？

陳弘揚說，第二關時，主考官問他「自己認為『抗壓性』及『適應能力』如何？請分別舉例！」他用具體事件來應答，例如，他說研究所時經常同時接下四、五份報告，此時就會把自己關在研究室兩個禮拜，一直到報告交出才「出關」，以此說明自己正面處理高壓的能力。

他也發揮七年級生的幽默，以「別人當兵很痛苦，但我卻把當兵視作『久一點的夏令營』，學著樂在其中！」這兩個問題，可一探陳弘揚是否有外派的人格特質。

而第三關考的則是「見識」。當時上海統一超的主管請他「談談對便利商店與上海7-ELEVEn的了解」，陳弘揚發揮他做研究的精神，早在面試之前就蒐集情報，做足了功課，當場能夠引用數據回答。

發揮打工經驗

運用叫賣話術 貨品銷更快一位上海統一超商的主管就說，陳弘揚夠敏銳、學得快，而且不怕困難，這是他脫穎而出的關鍵。

除了個性使然，陳弘揚之所以擁有上述特質，還在於豐富的打工經驗。上大學的暑假就開始打工的他，曾經在台積電穿無塵衣搬過晶圓，也曾在迪化街高聲叫賣魷魚 絲，林林總總打過七、八份工，他歸納心得「愈無聊的工作（指搬晶圓），賺的錢愈多！」但時薪較少、與人接觸的服務業工作，反而是他興趣所在，也讓他學得最 多。

「賣魷魚絲時，你不能只說『很好吃』，要去形容口感，像是『魷魚絲裡添加獨家蜂蜜，甜甜鹹鹹的喔！』多說一句話，就多一分成交機會！」說話表情豐富的陳弘揚說，這些銷售技巧他也用在門市行銷上。

例如前陣子做優酪乳的促銷活動，他不是說「一瓶只賣三塊九（人民幣，以下同）！」而是說「原價五塊，現在只賣三塊九喔！」直接點出價差，讓消費者覺得便宜，下意識掏錢就買。這檔活動在三小時內就賣出一百瓶優酪乳，成績不錯。

而當店長最基本的功夫，就是熟悉商圈，對於初來乍到陌生異域的陳弘揚如何快速上手？

「我下班沒事就會站在路口，觀察人流怎麼走。」租屋處就在附近的陳弘揚說，他平常走路上班，會挑不同時段出門，觀察不同時點的人流分布。

「像是傍晚時，行人出了地鐵通常往左走，因為那邊是集合式住宅，但這些人不是我們的主顧客，我們的目標客群是上班族！」陳弘揚隨手指向便利店後方的統一企 業廣場大樓。這棟新大樓進駐率百分百、共有二十三家企業，他隨著物業經理去拜訪過各辦公室，爭取午餐時段的盒餐訂單。

隨時掌握鄰里動態，成為菜鳥店長生存的首要功課。現在最令他不安的，就是競爭對手的促銷活動，「對面的卜蜂蓮花超市有美食街，我沒事就去看看他們菜色怎樣，是否能與我們的快餐島比。」根據這些「情蒐」，他再端出對應的行銷策略。

「因為成本考量、招募方便，目前上海7-ELEVEn的一百位店長大多是上海在地人才，但之所以還會空運台灣儲幹到上海當店長，主要是希望引進台灣的服務精神！」主掌上海7-ELEVEn的統一超副總蘇嘉麒，點出台灣店長的戰略意義。

台式熱情服務

貼心舉動吸客 讓員工見習而陳弘揚也很清楚自己的價值。目前他管的上海員工有十二人，年紀幾乎都比他小，是典型父母捧在掌心的「獨一代」（一胎化政策的第一代），根本不習慣服務別人。

陳弘揚只好以身作則，「下雨天，我常為進門的客人遞上紙巾，連他們在店內用餐筷子掉了，不用開口，我會立刻補上一雙！」陳弘揚說，每次他的貼心舉動都換來 客人的「目瞪口呆」，「因為從來沒有人這樣服務過他們！」當地員工不見得有樣學樣，陳弘揚當然有自己的一套管理心得。有一次，陳弘揚看到店員端咖啡給客 人，杯緣上卻留有咖啡漬，馬上叮嚀他：「你不把咖啡擦乾淨，下次他不上門了，你不就沒工作了嗎？」還有一次，店內結帳短少了五元，他要員工分攤補上，員工 卻不願意，他於是剖析，「我們三個攤五元，等於一個人只要出一塊多，這樣你都不願意了，那公司幹麼一力承擔五元的虧損！」慣打比喻、善用當地口語的他歸 納，大陸員工相當主張自我權益，因此要經常剖析利害關係給他聽，對於原則性問題則要堅持底線，不容許「踩線」。

例如曾有員工試探他「店長，我工作做不完，你要多給我一小時的加班薪水！」他聽了馬上把錄像（錄影帶）調出來，指著螢幕說，「你那時在打醬油（打混），其實可以做另一件事，如此一來，不就不用加班了嗎？」當場讓員工心服口服。

遠赴上海半年，只回過一次台灣的陳弘揚說，外派薪水換算起來不見得比較高，但是「趁年輕去闖蕩，就算失敗了，也能賺到經驗！」隨著上海7-ELEVEn的快速展店，最近他將調回總部特訓，並努力在一年內，從管一家店的小店長變成管六家店的區組長。

陳弘揚

出生：1985年

現職：上海7-ELEVEn松虹店店長經歷：高中開始打過7、8份工學歷：中原大學企管研究所

淡江大學公共行政系

陳弘揚超級店長必殺技

1. 管理大陸員工要剖析利害關係，不要空談道理。

2. 原則性問題要堅守底線，不容踩線。

3. 行銷話術愈具體愈好，營造「超值」感。

4. 隨時探查商圈情報，端出因應對策。

職級：跳2級 「儲備營運幹部」→半年內變成「上海松虹店店長」管人：多12倍 從打工仔→管一家店、共12人薪水：翻1倍 打工月薪最多3萬元，年收36萬元→目前年薪加福利約70萬元

證所稅正式定案後，台股至今出現千億量能僅五個交易日，顯見台股失溫已成常態。在證交所都無法正常營利、券商傳出裁員潮的慘澹環境下，政府難道還要無所作為，將一切推諉於國際景氣不佳嗎？

撰文‧葉揚甲

「前幾天，我一如往常來到辦公室，發現隔壁那個還來不及熟悉的年輕同仁的辦公桌，早已被收拾得乾乾淨淨。其實我一點都不訝異，因為類似的狀況在金融海嘯後已不知凡幾。現在空在旁邊的已經有四張桌椅，年底前恐怕還有人會撐不下去。」說這話的是一位擁有證券經紀資歷逾十年的營業員鄭煜暉。

「不只菜鳥要熬出頭的機率微乎其微，連年資三到四年的營業員，遇到這波長期低量，都只能領底薪二十三Ｋ（二萬三千元）。」鄭煜暉苦笑說，自己每個月的績效獎金，在證所稅三讀過後，也至少差了一半以上。

最令他印象深刻的是，下半年某個成交量僅四百多億元的交易日，那天他只接到一張三百萬元的單；正在苦惱業績如此低落，沒想到收盤後一結算，竟然高居當天該分公司的業績排行榜第一名，這種業績在成交量好時，連前十名都排不進去。

大戶觀望 下單金額也縮水然而，鄭煜暉的公司是台灣前十大券商，所屬的營業據點總共有二十多位營業員，而且鄰近台北市內湖區美麗華百樂園，並非窮鄉僻壤。

依鄭煜暉的觀察，過去交易態度積極、動輒下單千萬元的大戶，現在幾乎都是看得多、做得少，可能一個禮拜才會做一次交易。但在好不容易等到大戶的委託單時，卻又發現大戶下單的金額明顯縮水，從原來千萬元的頻繁進出，變成現在百萬元的謹慎操作，甚至有不少大戶直接就在市場上銷聲匿跡。對於靠手續費為生的營業員來說，如此煎熬的日子已好一陣子了。

一九九○年入行至今，年資已逾二十年的福邦證券營業員王瑞錩感受更深，「今年三月前都還能領得到月薪八、九萬元，但九月卻只剩三萬元，而且勢必還會往下縮減。」二十多年的耕耘，似乎真的要被政府自以為是的公平正義毀於一旦。

王瑞錩的營業員朋友更慘，這陣子薪資縮水的程度，已經讓他負擔不起房貸，只好被迫在房屋被法拍前先行求售。原本能夠按部就班的人生理財計畫，就這樣被「好心」的政府給輕易打亂。

「證所稅議題持續發燒的同時，已經超過十個同仁被資遣了。」一位不願具名的營業員指出，對於專營經紀業務的券商而言，證所稅的殺傷力最強，辦公室雖然多達一百多位營業員，但悲哀的是，真正有事情做的寥寥可數。

「如果不自己進場灌績效，每個月就只剩一萬八七八○元的最低工資。」如果是剛加入證券業的年輕同仁，這種薪資，剛好打平台北市的房租與拮据的生活所需，「在證所稅的影響下，一定還會有更多人被資遣。」迫於低薪的無奈，這位營業員還聽說，很多同仁在兩點收盤後，都不像從前去享用一頓中午沒時間吃的午餐，反而是積極地爭取兼差或打零工的機會。「說實在的，衷心呼籲政府研擬一套讓這些每個月只領得到最低薪資的年輕人，還能對證券業未來抱持希望的計畫。」大勢所逼之下，其實券商的核心單位，像承銷部、研究部及自營部的人事凍結消息，今年以來亦未曾停歇過。

元富投顧總經理劉坤錫表示，大概在兩個多月前，立法院臨時會三讀通過證所稅制度後，不少重量級的客戶皆選擇在此紛擾之際，將全權委託操作的資金一舉抽離，讓全委代操的金額規模瞬間縮減兩成，影響甚巨(投信投顧公會統計，本國自然人委任全體投顧的總契約金額，三月至九月縮減超過四億元，為原來規模的九．七％)。

由此可見，證所稅間接影響所及的，不只局限於第一線的證券經紀人員。

主力轉往香港 成交量更低更糟的是，資金撤出後，就沒有回流的跡象，好似對台灣的未來有股莫名的絕望感。當《今周刊》提及人事問題，劉坤錫只簡短答道：「擴編是不大可能，能夠度過就不錯了。」一語道盡當前券商所處的艱困環境與無奈心情。

底薪領不下去的營業員，選擇離開；經營難有起色的券商，選擇被併。券商合併的案例，在證所稅宣布復徵後，便如火如荼地展開。例如，永豐金證券併太平洋證券、鼎富證券主動求售於元大寶來證券、宏遠證券甚至出售信義大樓總部，只求被證所稅造成的災難滅頂前，還可抓住一片浮木。

不論這些券商是主動求售，還是被迫接受，都很明白直指著同一禍首，就是政府在景氣低迷不振時，仍執意推出無疑是對券商再補一槍的證所稅。

政府對資本市場不甚友善的態度，外資不會想來，內資則拚命想外逃。統一投顧董事長黎方國說道，資金在自由經濟體系間的流動是無法控管的，特別是即將被證所稅桎梏的台灣，在國際間將不再有足夠的誘因吸引「聰明錢」進駐停泊。

過去在股市呼風喚雨，重要性不亞於法人的主力作手，也都積極尋求海外的投資管道，據傳，香港是這些主力所嚮往的新戰場。鄭煜暉想起有一位大戶向他提到，想要將資金從台灣撤到香港，「直接在香港開國際性戶頭，不僅免付複委託的手續費，更不用繳台灣的證所稅。」由此可見，成交量的萎縮恐怕並非金管會所言，一切都只是「全球經濟未見明顯復甦導致」這麼單純的原因。政府對於實施證所稅的態度，愈是堅決不肯退讓，一般股民對於台股的未來，就愈感到無奈黯然。

「沒有量，就沒有價。」黎方國直言，在三月證所稅議題拋出後，讓台股高周轉率的特色發生質變，對比韓國證券交易所的股市周轉率，台股明顯遜色。一旦證所稅正式在明年上路，預期台股周轉速度會持續失速，這絕非自詡為亞洲金融中心的台灣，所能忽視的重要警訊。

額外業務增 達不到就被裁此時此刻，主政者是否應該站在人民的角度，將當前的局勢納入，重新評估，究竟證所稅復徵追求的「公平正義」，是不是仍遠大於已經造成的、或者未來可能受到波及的個人及產業傷害。

最後，姑且不論原因，只要台股低量的現象無法改善，就勢必有更多的第一線經紀從業人員迫於無奈而離開。福邦證券董事長黃顯華對台股當前的窒息量同樣備感憂心，他坦言，這種量能，市場大概有一半的營業員都只能領底薪。有些逼得緊的券商，營業員為求生計，甚至不惜自己下單灌業績，還有的乾脆在下班後另覓打工機會，但這絕非長久之計。

聽到這種狀況，不禁讓鄭煜暉回想起剛入行時，恰好是網路泡沫後結束沒多久，那時台股單日成交量最低僅二百多億元，只有目前的一半，但鄭煜暉竟認為現在的情況比那時還差。「當年網路股的高股價，很明顯是空中樓閣，隨時崩塌沒人會懷疑；現在台灣卻是實質經濟全面陷入無解，高科技做不贏韓國，低成本又做輸中國。有人說這次會重蹈一九二九年大蕭條，單論台灣，我覺得很有可能。」見過台股大風大浪的王瑞錩更直言，「這不是大環境的蕭條，這是一個產業將被消滅。」而消滅的動作正在持續進行，鄭煜暉舉例，其所屬的金控最近針對賦閒的營業員，加諸許多「集團業務」，包括信用卡、產險及基金銷售，都已訂出明確罰則，「做不到，就等著被列入裁員名單。」可見政府若不展開積極作為，金管會「券商不會大裁員」之說，恐怕會成為官員不食人間煙火的另一經典語錄。

裁員風起！

今年3月證所稅議題起 成交量、營業員薪資一路下跌月分 集中市場成交量（兆元） 經常性薪資（萬元） 非經常性薪資（萬元） 受雇

人數

2月 2.78 5.3 1.1 51118 3月 2.30 5.9 1.7 51055 4月 1.52 5.8 0.2 50827 5月 1.61 5.4 0.4 50925 6月 1.34 5.4 1.4 50574 7月 1.45 5.4 0.7 50542 8月 1.67 5.2 0.4 50285 註：調查行業別為證券期貨及其他金融業 資料來源：行政院主計總處