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一年新开95家门店，为何柳传志和王思聪都看中了拜博口腔？

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201704/t20170427_780570.htm

　2015年中-2016年中，拜博口腔一年时间新开95家连锁门店，这种扩张速度在牙科领域史无前例。从过往经验来看，大规模连锁扩张的道路并不是牙科最好的选择，在欧美，牙科大多以分散的个体社区门诊的形式存在。资本为何在牙科门诊连锁领域砸下重金？答案是，对国内牙科企业和投资人来说，门诊连锁是整个牙科产业链上最易突破的环节。

　　
　　资本与民营牙科联姻的趋势已经热了两三年，以联想控股旗下拜博口腔为代表的民营牙科连锁品牌越来越多，且不约而同走上了大规模扩张的道路。对牙科来说，大规模连锁是一种可取的商业模式吗？对资本来说，投资牙科连锁是一门好生意吗？
　　
　　在所有正在扩张的牙科连锁品牌中，最为突出的是拜博口腔 （表1）。2015年中-2016年中，拜博口腔新增了95家连锁门店，使得其连锁店总数达到了180家，其中包括46家医院和134家诊所，覆盖24个省份和直辖市，医生数量从672人增至934人。

　　
　　有违牙科传统的高速扩张
　　
　　拜博口腔一年新开95家门店，这种大规模、高速扩张的势头，可谓逆传统牙科风气而行。
　　
　　过去，牙科诊所虽然发展迅速，但是愿意从事连锁化经营的却没有几家。大多数民营牙科诊所在一个地方生根后，往往客流稳定，现金流充足。如果牙科门诊走持续扩张道路的话，一来现金流压力会很大。以拜博口腔为例，其一年内扩张了95家门店，同期亏损也由4900万元增加到3.67亿元。原因很简单，由于业务扩张迅速，其筹建不到一年的门店数量增多，新门店业务尚处于不断爬坡阶段，而医护人才、设备、技术和IT资讯系统等方面又要持续投入，所以盈利遥遥无期。
　　
　　二来，作为知识密集型的行业，牙科门诊对人才依赖度极高，而在国内，民营牙科对人才的吸引力并不比公立医疗机构有明显的优势，扩张后一旦医疗质量没法保障，任何一家门店出现问题，整体品牌都将受到影响。再者，大多数走连锁经营模式的口腔门诊，都需要引入财务投资者来缓解高速扩张带来的资金压力。而对财务投资者来说，IPO是最为便捷的退出途径，然而，牙科一旦上市，就要面对投资者对公司业绩的要求，最好是“业绩稳增长，年年有分红”，这就反过来给上市的牙科品牌带来压力。有的牙科品牌为了维持扩容速度，往往放弃直营模式，转而寻求更加简单便捷的加盟连锁的道路，这又会带来管理上的风险。
　　
　　综上，对大多数小型牙科门诊的经营者来说，他们不想做得那么辛苦，三五家连锁足够维持丰沛的现金流，“不缺钱、不扩张、不上市”应是其理性的选择。
　　
　　从国外经验来看，大规模连锁也并非牙科的典型经营模式。联想控股医疗服务投资部执行董事魏凯在接受新财富采访时表示，投资牙科之前，联想投资团队在美国考察时就发现，“美国牙科门诊更多是以社区个体门诊的形式存在，连锁模式并不常见”。
　　
　　然而，最终的结果如大家所见，2014年7月联想控股与拜博口腔联姻，前者砸下10亿元重金拿下后者超过50%的股权，后者从此也开启了大规模扩张的道路。
　　
　　走机构化发展的中国牙科
　　
　　那么，联想为什么会看重口腔连锁模式？拜博口腔又为何要疯狂扩张？在国内，走连锁道路对民营牙科来说是一种可行的商业模式吗？
　　
　　拜博口腔董事长黎昌仁于上世纪90年代从内地公立医院辞职来到深圳打工，四年后他开设了自己的牙科诊所，之后又决心做连锁品牌。“当初想做连锁，并没有太多考虑，只是想把规模做大。因为我立志要将牙科作为自己一辈子的事业，既然如此，那就做连锁品牌，形成资源共享的模式。”黎昌仁在接受新财富采访时表示，凭借自身多年一线的从医经验，感觉牙科市场空间巨大，国家政策对民营医疗发展也越来越支持。
　　
　　如果拜博口腔当初决定做连锁仅凭董事长的直觉，作为投资方的联想控股，不可能仅凭一时冲动就砸下重金，详尽的市场调查分析必不可少。
　　
　　不可否认，牙科在国内的市场发展空间巨大。根据欧睿统计，2013年中国每万人牙医数为1.0，相比之下，日本2010年该数据是8.0，加拿大2008年该数据为5.8，英国2012年该数据为5.3。中国在这一指标上明显落后于发达国家。数据表明，一个地区的人均GDP水平与该地区每十万人的牙医数成正比关系，以台湾为例，随着人均GDP的增长，人们在牙医方面的需求上也跟着增长（表2）。从这个角度而言，人均GDP仍处于上升通道的国内牙科市场仍将持续稳定向上。

 
　　
　　从人均牙科开支来看，与发达国家相比，中国的牙科市场容量也存在明显的提升空间（表3）。

　　
　　市场空间适合以何种模式来瓜分？
　　
　　经过一番仔细研究分析，魏凯发现，欧美牙科市场的状况对国内不太具有参考意义。欧美的医生培养体系较为完善，医生拿到执业证书后，基本已经30多岁，具备个人开诊所的能力。此外，欧美金融配套发达，可以为职业医师提供贷款、保险等，具备执业资格的医师从学校毕业出来基本就能贷款开设个人诊所。这是美国社区个人诊所遍地开花的主要原因。
　　
　　以上两点恰恰都是国内医生所不具备的。长期以来，国内医疗系统都是以公立医院为主导，医生大多由公立医院培养出来。对这些医生来说，独立执业意味着要放弃公立医院的待遇，没有了安全感和保障不说，还要承担申请牌照、选址、投资等方面的压力。就算诊所开起来，在没有资源、竞争激烈的情况下，盈利周期很可能大大拉长，考虑到这些连环的风险，大部分医生还是愿意留在公立医院系统，甚少单独开诊。
　　
　　这种差别形成了中国医疗管理偏机构化主导，而欧美则是偏医师为主导的格局。“机构化对中国来说是非常有必要的方式，医疗设备投入越来越大，医疗监管要求越来越高，集团化的运作会给老百姓更多信心，人才培养也需要集团化的连锁模式。”魏凯说。
　　
　　在口腔医疗领域有多年投资经验的德摩资本总经理王志新从消费文化心理上做了补充解释：“美国更崇尚个人主义，美国人更适应家庭医生，亚洲人则喜欢从众，开连锁则是亚洲市场的共性。”他的说法也有市场的佐证，亚洲的日本、新加坡、韩国、台湾等地，都较早地形成了牙科连锁品牌。
　　
　　巨大的市场空间带来的可不仅仅是牙科门诊单一环节的机会，纵观牙科产业链，从上游的耗材、器械、设备到门诊、服务以及人才培养等环节，均能从中受益。
　　
　　牙科产业链上最易突破的环节
　　
　　那么资本为何在门诊环节砸下重金呢？
　　
　　答案是，对国内牙科企业和投资人来说，门诊环节是整个牙科产业链上最易突破的环节。
　　
　　全球牙科产业链大致可以划分为诊断服务、义齿、种植、耗材、设备、正畸、流通等环节。门诊之外，链条上的其他高利润环节，如医疗器械、耗材等，绝大部分都依靠进口。“就连耗材中做假牙的材料、种植钉等基本都是国外进口，我们还没有自己的品牌。”黎昌仁介绍。由此，催生出了进口耗材及医疗器械层层代理的模式，复星医药（600196）的主要业务之一就是医疗器械及耗材的代理销售。目前国内耗材和器械流通领域的公司多如牛毛、高度分散，对小型诊所来说，大大推高了耗材和器械的采购成本（表4）。
　　
　　以最常见的牙椅为例，全球40%左右的牙椅出自佛山，但都属于低端设备配置，以几千块的价格卖到德国、美国，经品牌公司加上芯片、数字化程序等核心零部件，再进行一番包装转手卖到国内，一台牙椅就变成了8万-20万元之间的价格，中间的利差全部由国外品牌商获得。
　　
　　“这些核心零部件技术壁垒很强，导致德国、美国在该领域拥有垄断地位。”王志新介绍。
　　
　　而投资一家技术研发型公司的风险，大大高于投资一家门诊连锁品牌。相较牙科上游产业，门诊的门槛不高，一家诊所的核心是人才，包括一名主任、一名助理主任、一名前台主管、一名护士长等，这在国内并不难实现。
　　
　　而门诊的毛利并不低，公开数据显示，整个口腔医疗服务行业平均毛利率在40%左右，这从通策医疗（600763）2016年半年报数据可见佐证。这家主业布局于口腔专科、目前控股和参股了10家口腔医院的上市公司，2016年中期收入3.79亿元，利润8852万元，口腔业务毛利率保持在40%水平上。
　　
　　除此之外，走连锁规模化经营道路，还能有效降低成本提升净利润率。这可以从新三板挂牌的可恩口腔（830938）和A股上市公司通策医疗的对比中看出来。
　　
　　可恩口腔主要分布在山东，目前共有9家门店，其2015年毛利率为53.3%，比通策医疗同期高出11.5个百分点，净利润率为12%，比通策医疗同期低10.8个百分点。导致可恩口腔毛利率高而净利润率低的主要原因是，可恩口腔规模较小，管理费用和销售费用占比较高。未来，随着连锁机构的增多，新增机构实现盈利稳定后，由于资源共享作用，其管理和销售费用占比会逐步降低，净利润率有望逐步提升。
　　
　　门槛低、毛利高、整体市场空间可期，外加政策鼓励，这足以引来资本的目光。而决定他们要走大规模扩张道路的因素还在于，大规模连锁可以有效降低采购成本：单个门诊采购量很小，没有话语权，规模化连锁经营采购量提升之后，议价空间增大，成本能有效降低。
　　
　　高预期之下，各路资本开始加大对牙科的投入，连从事地产业的绿城集团都投建了大型口腔医院。近两年来，各种牙科连锁门诊遍地开花。新三板公司沪鸽口腔（832202）2015年财报显示，国内民营牙科的比重已经上升至 60%以上，且呈现逐年递增的趋势。
　　
　　资本与企业在走连锁化扩张道路上达成了共识，佳美、圣贝、瑞尔、可恩等连锁口腔都开启了快速扩张的步伐，并形成一定的品牌优势。Wind投融资数据显示，2016年4月，马泷齿科完成纪源资本领投的8500万元B轮融资；2016年8月，欢乐口腔完成华泰医疗产业基金领投的3.5亿元A轮融资，这两家齿科均在融资完成后宣布了快速扩张的计划。除此之外，还有一些过去十多年发展较慢的牙科连锁，在近一两年都加快了扩张的步伐。此前每年只开一家店的瑞尔齿科，在过去一年时间里联合旗下子品牌也迅速扩张了几十家门店。承袭国外品牌的上海圣贝国际牙科连锁集团董事长兼总裁陈新贤称，规划在20年内建设200家医院，并在扩张到20家的时候争取上市。
　　
　　定位中产 品牌下沉
　　
　　同样是做连锁，为何唯独拜博口腔的扩张速度高于同行？
　　
　　不过，尽管都是做连锁扩张，拜博口腔的扩张速度明显快于同行，其一年新增95家门店，这种扩张速度在全世界恐怕都找不到第二家（表5）。

　　
　　事实上，不同民营连锁口腔门诊都在积极扩张，资金实力是导致他们门店数量增长出现差距的主要原因之一。投资连锁是一门烧钱的生意。圣贝国际牙科连锁集团董事长兼总裁陈新贤称，单个门店投资在4000万-6000万元之间。即便将费用再缩减，每家门店的投资数额也不会低于千万元，一年以几十家门店的速度扩张，则是几亿元的投入费用。
　　
　　联想控股高度认可了牙科连锁模式，因而重金砸向拜博口腔，以助推其连锁化扩张，投资规模至今在口腔投资领域无出其右。联想控股在投资拜博口腔时显然是看准了市场趋势，先发制人，抢占市场。
　　
　　资金之外，不同连锁门诊的定位及扩张模式，对扩张速度也起了重要作用。
　　
　　通策医疗主营口腔医院，虽同样为民营口腔专科，但走的是医院模式，而非连锁门诊。公司采取的扩张模式是并购扩张，主要路径是参与地方公立医院改制，进而控制一家口腔医院。以这种模式推进并不容易，地方政府在改制谈判中的主动性较强，改制难度较大，谈判周期较长，因而外延式扩张的进程较难把握。另外，每并购一家地方医院需要的资金量都很大，这种特征决定了其在网点数量上无法快速扩张。

　　
　　1999年开业的瑞尔齿科是国内较早接受风投的连锁门诊。创始人邹其芳给瑞尔的定位是，做高端连锁品牌医疗口腔服务，重心放在预防和美容，目标客户瞄准高端群体。瑞尔齿科第一家门诊开在北京繁华的长安街边上，是多家驻华使馆、跨国公司、知名银行和保险机构的指定齿科服务诊所。
　　
　　走高端模式，则其店面选址、人员配备、装修等级皆不能降低要求，瑞尔齿科一直只走直营的模式，而新开一家新店的成本颇高。创立的前11年，瑞尔齿科保持一年只新开一家店的速度。在对外宣传中，瑞尔齿科自称国内收入规模最大的高端牙科诊所，2009年，瑞尔齿科的销售接近1.5亿元，近几年收入增速一直保持在40%以上。
　　
　　拜博口腔则将品牌下沉，定位在那些乐于在传统医院就医环境中接受权威专业品质治疗的普通中产消费者，这些人一般希望能够减少常规就诊挂号和等候时间，同时对费用支出有着不高于公立医院的明确需求。拜博口腔在为各项医疗项目定价时也特别注意，使得价位更易被普通小康家庭接受。按照黎昌仁的计划，未来拜博口腔要将连锁开到三四线城市乃至县城去，以尽可能抢占市场。其在扩张时采用多路并进的方式，除了直营还采用收购的方式在全国跑马圈地，收购标的一般要求股权简单清晰，并在当地具备一定的规模和盈利能力，对收购标的持股比例不低于70%。收购成功后，标的企业须遵从拜博口腔医疗集团统一经营管理模式及各项规章制度。
　　
　　瑞尔口腔也意识到小康家庭消费市场的增长空间。2012年3月，瑞尔齿科开发第二品牌瑞泰口腔——集门诊、急诊、手术和病房为一体的连锁医院，在定位上与拜博口腔颇为接近，瞄准广大白领和小康之家，选址上也更接近社区。2014年，瑞尔齿科被王思聪看上，其控制的普思资本与新天域、德福、凯鹏等知名基金共同投资了瑞尔齿科第三轮融资，金额总计7000万美元。
　　
　　在扩张模式上，瑞泰除了直营也尝试走收购道路。截至当前，瑞泰口腔已经在北京、重庆设有几十家分院。其在官网披露，预计在未来5年，瑞尔集团将进一步扩大瑞尔诊所的高端市场份额，同时加大口腔医院的建设和并购业务，集团拥有的口腔诊所和口腔医院数量有望达到100家。
　　
　　同质化竞争漩涡
　　
　　目前看来，国内口腔连锁像是集体陷入了一场技术含量不太高的同质化竞争中。
　　
　　规模化不是黎昌仁的终极目标，“我的主业是必须把医疗产业做好，然后可以带动产业链上游”，带动的方式就是通过自主研发和制造。黎昌仁希望，未来能够形成一个真正完整的产业链：医疗设备、耗材研发生产，培训、流程管理、技术输出等。如果这个产业链完整搭建起来，它最终所创造的收益在医疗集团收入的比重要占到50%以上。这种想法，大有通过需求端驱动，依靠经营模式的改变，自主推进技术突进，最终实现产业链重构的意思。
　　
　　不过产业链所展现出的前景虽然十分美好，过程却充满曲折。要从门诊反攻产业链，完成规模效应仅仅是第一步，要守住规模，还至少要在人才培养、企业管理以及企业文化等方面齐头并进。
　　
　　而当前大多数牙科连能否跨越第一道门槛都还是个问题。在此之前，牙科连锁高速扩张不是没有遇到过问题。2007年，佳美口腔拿到国外两家基金的1000万美元融资，开启过一轮快速扩张，两年时间门店从几十家扩张到近百家。然而扩张势头没持续多久，因为大规模亏损，资金吃紧，连锁门店又很快迎来关门潮，重新回到了二十几家连锁门店的规模。
　　
　　牙科连锁注定前期投入大、回报慢、经营周期长，投资人若没有耐心，很容易将企业带沟里。这是一场资本与企业需共同经历的漫长跋涉。
　　
　　按照拜博口腔此前透露的计划，到2017年，其将在全国实现或超过200家网点、连锁布局升至40至50座城市的发展目标。按照2016年中期达到180家的数量，拜博口腔的扩张速度可以说略微超越原计划。当然，其亏损也急剧拉大，仅仅2016年上半年的亏损已经赶上了2015年全年的亏损（表6）。

　　
　　在德摩资本负责人郑立新看来，当前在4.0技术变革下，处于全球产业链弱势地位的中国，正在诞生新的反攻产业链的机会。“作为传统产业的牙科正在涌现出大量效率提升、产业融合、技术突破的创业机会和投资机会，中国企业及医疗机构可以利用新材料、新技术异军突起，依托中国本土快速成长的市场和在国际上的成本优势，打造优质企业，实现弯道超车，进而实现牙科产业链重构。”这也给了很多没有牙科基础的公司快速切入的“跨界打劫”的机会。
　　
　　相对而言，拜博口腔选择的试图从门诊反攻产业链的道路，是一条更为艰难而漫长的道路，而当前全球牙科巨头有强强联合、并购整合的趋势，拜博口腔的产业链重构之路越发显得任重道远。■