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迅雷程浩：痛點不痛，剛需不剛，是90%創業項目的通病

醬紫君 2017-05-03 17:32

本文系i黑馬原創，首發創業家（ID：chuangyejia）口述程浩，整理醬紫君。

前言

2001年的時候，我在矽谷跟一個海歸喝了杯咖啡，就決定了未來十幾年的歷程。這個海歸就是李彥宏，他那個時候已經開始回國創業。當時在矽谷單身的男人，都有回國創業的想法。我們聊了聊，雖然看不太清楚，但是覺得相對於美國是個不錯的機會。於是我就回國來到了百度，然後出來做了迅雷，一直幹到在納斯達克上市。再後來，我主要的精力就放在了投資上。

因此，今天我更多是想用過去的經驗，以及大家都比較熟悉的例子，講一下什麽是精益創業，在精益創業的過程中會遇到哪些問題，以及怎麽用精益的方法去管理內部創新。

問題找錯了

下面，我想問大家第一個問題：在任何一個生意中，什麽是第一重要的？

答案是：被需要永遠是第一重要的，也就是剛需。那麽排在第二位的是什麽？就是高頻。如果我們把剛需作為縱軸，高頻作為橫軸，就很容易看到自己所做的事情處在哪個領域範疇。

1.右上角的第一象限，我們認為是剛需、高頻的行業，這里一定是兵家必爭之地。因為所有剛需又高頻的東西理論上都是入口，一旦是入口了就有羊毛出在豬身上的機會，這個入口本身可能不賺錢，但把握住了這個入口，就可以通過其它增值服務來賺錢。所有互聯網的基礎服務，無論是即時通信、搜索還是門戶，顯然都是剛需且高頻，也就是入口，他們對消費者端都是免費的，就是這個道理。

所以，大家回顧一下自己在做的事情，如果恰好處在剛需且高頻這里，一定要不惜一切代價搶占市場份額。

2.左下角的第三象限，不剛需也不高頻，就不用討論了，沒人做。

3.左上角的第二象限，剛需但不高頻，這樣的行業也很多，比如婚禮服務、婚紗照、買車、買房。因為不是高頻，沒有成為入口的潛力，所以這樣的行業最重要的就是做好每一單生意，而且每一單都要有比較好的利潤，同時形成比較好的口碑。

4.右下角的第四象限，高頻非剛需，這里是偽需求高發區域，因為一旦不是剛需，就一定不會高頻。

高頻其實較為容易通過數據衡量，但剛需有時候卻具有迷惑性。

創業者遇到的非精益創業的第一類坑，就是問題找錯了。舉個開玩笑的例子，我們辛辛苦苦做了一個可以吹頭發的皮鞋，但發現用戶沒這個需要。問題找錯了最常見的情形就是這兩點：痛點不痛，剛需不剛。

什麽是剛需？我總結就三點：要麽極大地提高效率，要麽極大地降低成本，要麽極大地提升體驗。

1.什麽叫極大地提高效率？比如搜索引擎，我們今天已經很難想像沒有搜索引擎之前大家怎麽獲取信息，圖書館還是問周圍的朋友？迅雷也是，把下載速度一下子提高了10倍，以前要等1小時，現在只要幾分鐘。

2.什麽叫極大地降低成本？比如工業機器人，一臺可以承擔四個工人的工作量，這四個工人一年的工資要20萬，但一臺機器人的成本可能就10萬，而且這臺機器人可以連續工作四五年。埃隆•馬斯克的SpaceX也是這個道理，與傳統火箭發射相比，極大的降低了成本。

3.什麽是極大地提升了用戶體驗？大家可以看看iPad，沒見過工藝如此複雜，但操作又如此簡單以至於小孩都能輕松上手的電子產品。

如果能做到上述中的任何一點，過去再牢固的用戶習慣和再緊密的客戶關系都會被你打破。但是，如果你做的東西，讓這三個指標每個都比之前的提高了一點點，那就不是剛需。你這點微創新就是給競爭對手“打工”—分分鐘就被人抄走了。

幾年前，智能硬件比較熱鬧，我對此也很感興趣，我應該是中國最早一撥用智能手表的人，三星的還是LG的我忘了，買回來花了半天時間越獄，終於可以用了。

回頭一想，這事兒其實就兩個賣點：

第一、你在跟人聊天的時候，如果來了一條微信，直接看手表就可以了。但說心里話，這個需求不剛性，拿一下手機也並非難事，而且我有時候可能還要回複一下，所以沒怎麽提高效率。

第二、可以測心跳、心率、睡眠質量。然而，誰睡覺還戴著手表？而且即使你告訴我昨天熟睡了4個小時，你有讓我熟睡8個小時的解決方案嗎？光提問題但沒有解決方案，也不是剛需。用了一個禮拜發現每天都需要充電，算了，不戴了。

不知道我講完這段經歷，大家發現一個事情沒有？那就是如果一個產品不是剛需，它所有的問題都是大問題；但只要是剛需，所有的問題都不是問題。比如充電，手機不是每天也需要充電嗎？那為什麽天天都在用呢？是剛需啊，但手環、手表就不行。

所以，只要是剛需，做工粗糙一點兒、價格貴一點兒，問題都不大。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略219字，暫不對外公布 ]

解決方案做錯了

剛剛講的話題是想告訴大家，我們想象的剛需（創業家註：用戶痛點），跟實際上的痛點區別是很大的。很多創業項目做的產品與用戶真正的需求，交叉點很小很小。但是對於創業者來說，比這個更可惜的是，剛需找到了，解決方案卻做錯了。

我們往往沒有意識到大多數剛性需求、痛點，有很多種不同的解決方案。就拿北京的交通來講，想解決堵車的問題，日常限號可以降低20%的車輛上路，收擁堵費或許也有一定的效果。甚至激進一點的方案，每天單雙號就行了，但老百姓不會接受，只能讓我一半時間開車，車價是不是應該也降一半？另外，小區的停車場不夠，大家全停在路邊，把路面交通也堵上了。

包括減肥，也有很多方案，有的人說我就是喜歡多運動，那你就多運動，有的人說我實在沒時間運動，那就少吃點兒。還有人說，兩周之後拍婚紗照來不及運動了，那就需要紮個針灸什麽的減肥。

任何事情都有很多種解決方案，你用的方案是不是最合適的？如何用精益的方式避免做錯方案的問題呢？

1.首先是不要閉門造車。不跟用戶接觸，悶頭自己做，一造半年一年，發現做出來的東西沒人要。其實，之所以這麽做也是害怕別人把自己的點子偷走。

但這完全沒有必要，為什麽？首先，目前大多數創新還是商業模式創新，這意味著門檻沒有那麽高，再藏著、掖著，競爭對手之間也差不了三個月。所以，你最多比人也就領先三個月，但你冒的風險是做了一年沒人要，這個風險不值得冒。還有人擔心被BAT關註到，如果真是BAT的核心賽道，那就早死早超生，這比花了幾年時間再被活活耗死好，所以也不用擔心什麽。

2.其次是不要過早優化。我發現很多創業者核心需求還沒有被驗證，就開始做優化去了。這就好像做了一個可以吹頭發的手機還沒賣出去，就開始考慮怎麽把手機做成超薄的了。這顯然是不對的，核心需求都沒驗證，搞那麽多附加功能幹什麽呢，這沒意義。

3.最後是不要過早擴張。一個吹頭發的手機都沒賣出去，就開始考慮建廠量產、找渠道銷售，這顯然是不對得，因為你的核心需求沒被驗證，做的越大實際未來的成本越高。

其實成功的創業者也並沒有先知先覺，想要直接從A點看到B點，拉一條直線過去，這是不現實的。只能不斷的通過嘗試，去逼近最終的有效方案。在這個過程中，要快速試錯、低成本試錯。

大家可能會覺得挺高深，但其實精益這兩個字一點兒都不高深，因為每個人在生活上都是很精益的，只是你不覺得而已。

比如你從北京調動到深圳工作了，帶著老婆、孩子去深圳安家，你面臨的問題是買房，買房要考慮很多因素，首先是這個片區治安好不好，學區環境好不好？然後是交通環境好不好，離單位近不近？生活是否方便？周邊是否有很多商場、餐館、公園。剛去深圳的人，通常來講可能不會立刻買房，那麽你看，很多人都知道先去租房，這就是一個低成本快速試錯的方案。

再簡單點，自助餐都吃過吧？大家都是上來看著喜歡的，少量各拿一些，覺得真的好吃再使勁吃，沒人上來盯著一個直接吃飽！其實也是同一個道理。從這個意思上來說，每個人都是生活中的精益者，只是你一直沒感覺到。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略334字，暫不對外公布 ]

忽略了隱性成本

很多創業者往往記得該怎麽把產品做得精益，卻忽視了精益是一個整體的過程。在講這個之前，先講一下：顯性成本和隱性成本。

顯性成本：也就是表面的能量化的成本，雇了多少人，辦公成本是多少。

隱性成本：無法精確計算的成本，比如內外溝通的成本，團隊的磨合成本，你沒法量化這些東西。

創業者最常見的不精益的問題就是：非常在意顯性成本，但經常忽略隱性成本。

通常，把員工工資壓的很低；或者招收新手，以及不那麽優秀的人；或者找過於簡陋的辦公室。這確實在顯性成本上降低了，但大大提升了隱性成本。隱性成本包括什麽？使得招聘效率很低，帶新手非常浪費時間，辦公環境太差，導致你想招的那10個人，8個都不來了。

我現在也投了一些企業，也會對他們講，你們招聘不要像我創業時候那樣，因為迅雷那時候真是沒錢，第一年全靠自己的錢。而現在靠譜一點兒的創業者前期拿到投資非常容易，所以不要過於吝惜。

我特別不贊成公司早期就各地開分公司的做法。通常開這種分公司都有些誘因的，例如當地政府給你一些政策，或者給你房租免費，或者每招一個大學生補多少錢，而且人力成本肯定低嘛。但是他們忽略了溝通成本。迅雷在1000人的時候，我們仍然發現北京、深圳兩地的溝通效率比在一起工作的時候低太多了。創業公司其實更需要效率，因為節奏更快。所以“顯性”上你賺了點小便宜，但是“隱性”上你降低了效率。

此外，也不要為了省房租把辦公室搬到郊區或者很偏遠的地方，搞得自己每天上班得花兩個小時，員工也不願意來。

最後，特別想跟大家分享一點，如果我再創業，100個人之內的時候我絕對不會招新手，新手培育和磨合成本高，規模再大一些才會考慮帶一些新人。

說了這麽多，最大的隱性成本是什麽？一定是時間成本。精益能幫助大家做什麽？節約時間、減少浪費。創業者最大的損失是什麽？不是任何形式的錢，而是辛辛苦苦加班加點做出來的東西沒人要。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略312字，暫不對外公布 ]

如何保持精益

相信有很多創業者，在取得一定成績之後，發現團隊很難再保持原來精益的狀態了，很多事情的流程越來越長，推進越來越慢。的確，成熟企業的內部創新是很困難的事情，一般都會面臨五個問題，這個我絕對是過來人了。

1.堆人。企業做大之後，內部創新通常遇到的典型問題就是，我有人、有資源，希望能夠盡快把產品做出來，盡快把業務做大。所以一上來，就在項目上放50人，人多力量大嘛。

但大家知道這里面最大的問題是什麽？無論是內部創新還是外部創新？最需要驗證的都是需求，而需求跟你放多少人沒關系。如果沒需求，放2個人還是放50個人都一樣，但你放2個人還是放50個人的浪費是截然不同的。

2.管理。用成熟業務的管理模式去管理創新，包括哪些呢？KPI設置，管理創新業務到底要不要KPI？

3.高層幹預太多。當然，我們認為這些都是友好的幹預，特別積極的天天問你怎麽樣了，用了產品後還提出各種建議。這種友好的幹預，好還是不好？

4.激勵。創新業務做起來到底如何激勵？

5.公司對於創新失敗的團隊，還能不能給予認可？會不會影響他們的績效，會不會影響他們的晉升，以及公司有沒有容忍創新失敗的寬松環境？

這和創業公司是不同的，因為創業公司非常簡單，做不成這個事兒咱們就散夥了，也不存在容忍之類的問題，無所謂。但在成熟的公司，一旦事情做不起來，費時、費錢、領導人會失去信譽，同時創新失敗團隊士氣會低落。

這些問題怎麽解決呢？

1.企業內部創新一定要用敢死隊，同時要做到風險透明化。雖然這個項目我們覺得有機會，而且做起來了價值很大，但仍然要跟組員講，做不成的可能性還是很高的。失敗很正常，大家都要有這個心態。而不是上來就給很多承諾。對於創新業務，我們永遠都要心存敬畏。

講清楚後，建議采用“自組織”的方式，讓有信心，願意承擔失敗風險的人進來，沒這個心態的人換個部門去做成熟業務。我特別不建議內部創新的時候用畢業生，因為畢業生沒有社會經驗，對失敗的忍耐度要低很多，一經失敗，便會覺得這公司不靠譜，算了！我還是換個靠譜的公司。而一個老炮，則會沈穩很多。

但是任何公司老手都不多，沒有老手怎麽辦呢？那就保持小規模。經典的小規模就是三個人，一個產品，兩個研發，產品兼設計師，三個人都是測試。反正最開始面對的都是核心用戶，容忍度很高，願意和產品一起成長。畢竟，一個三五人做不好的項目，三五十人也一定做不好。

2.從管理來講，一定要獨立運作，微信就是個很好的例子，離的特別遠，想管也管不了。高層最好不要騷擾，說騷擾稍微重了一點，千萬不要隨時噓寒問暖，你是老板聽你的還是不聽你的？

然後，對產品的發展不要做任何約束，就像VC投企業一樣，要做到只幫忙不添亂，創新部門的產品經理，主動找你說需要什麽資源再幫忙。

3.一定要去KPI。為什麽？這個業務未來是什麽樣子都不知道，你也不可能知道怎麽定KPI。而且，說白了，假設這個產品經理是個有經驗的人，你定什麽KPI我肯定都能拿到，唯KPI論。

比如，你要求APP用戶數達到多少，這很容易，我去買積分墻。然後，你發現這太容易蒙人了，就要求留存率，那我就天天N個Push，而且放大內容尺度，留存率肯定高。你要求DAU，我就做活動。你要考核收入或者利潤，外一做不到我就自充值，國內上市公司收購遊戲公司，這都是“明規則”了，反正是股民買單。

4.團隊激勵，包括物質層面和精神層面，特別是對創新項目，我們叫做重獎輕罰，或者重獎不罰。因為，創新業務大家都是冒險做的，在這方面必須要尊重人性，要做好協調。創新部門獎勵的過多，別的部門不平衡，說我天天也加班，為什麽他升的這麽快？而獎勵的少，創新部門就沒有奮鬥感，畢竟沒有那麽多活雷鋒。同時年終獎不要看業務的結果。

5.從文化角度，要容忍失敗， Google做出這麽多好的產品，其實都是建立在巨大失敗的分母上的。你不能說分母失敗了，就把他趕就跑了，絕對不能以成敗論英雄。

我們在這方面曾經有過非常慘痛的教訓，高調的說要做一個項目，還把這個項目負責人請到年會上講。但這個項目沒做起來，最後管理層肯定很沒面子，做事的人也一樣，直接離職了。

最後一個非常重要的課題：創新到底要在體制內，還是體制外？研究這個課題，我還真的花了一些精力。

拿百度舉個例子，百度其實在過去十幾年做了很多創新業務，有的成功、有的失敗，有的是在體制內、有的是在體制外。這之間有沒有什麽規律？我在這方面做了非常深入的思考，總結了這幾點規律：

創新業務要分為幾類：

1.提高核心競爭力型的，包括百度貼吧、百度百科、百度MP3。目標是提升用戶黏性、提升搜索質量，所以這樣的創新項目一定要在體制內做，因為這就是核心競爭力的一部分。

2.資源輸出型的，包括愛奇藝、去哪兒。這跟提高競爭力型的有什麽區別？資源輸出說白了就是賣流量，可以賣給愛奇藝，也可以給優酷、搜狐，並不影響核心業務的用戶體驗。這類業務，沒做起來，無所謂，做起來了，錦上添花。所以，要考慮在體制外。

3.毫無關聯型的，比如網龍是做遊戲的，做了個91，賣給了百度。這和VC投資是一樣的，跟企業毫無關聯，理論上應該放在體制外做。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略309字，暫不對外公布 ]

三問三答

1.我應不應該留在大公司內部創業呢？

程浩：看你是不是在公司主賽道上，但主賽道上的項目一般來講都是通過事業部的方式管理。如果內部創業不在主賽道上，那就有點懸了。大樹底下好乘涼，這句話對內部業務創新來講完全是錯誤的，準確來講大樹底下完全曬不著太陽，如果你不在公司主賽道，那麽所有資源都輪不到你。

而且，公司對非核心賽道也沒有戰略耐性。初創業務，一定會有各種試錯過程，但如果你在內部做，公司不給你韜光養晦的時間。一旦整體經營不好的情況下，首先砍的就是你這個部門。

2.很多VC都要求我幾句話把項目說清楚，這是不是合理的？

程浩： 當然，而且最好一句話。微軟的業務和戰略複雜不複雜？新的CEO上臺之後就七個字—移動為先雲為先。對創業者來講，必須要很精煉的把你做事情講清楚，甚至講給那些對你這個領域不了解的人，讓他們明白。事實上，我看了太多的項目，凡是啰嗦了半天沒說清楚的，基本上都是沒想清楚。

3.如何引進外部豪華團隊？

程浩：這個問題我確實研究過。因為我們既有成功的經驗，同時也有很慘痛的教訓。引進高管有幾個步驟，看完這個人的簡歷，跟他聊完感覺特別好，你的工作完成了百分之多少呢？10%。你光對他感覺好沒用啊，你還要吸引他來我這兒。他動心了，完成了多少呢？20%。

彼此感興趣，總得出方案吧，他最終在方案上簽字了，完成了百分之多少呢？30%。然後這哥們兒提出辭職流程了，他的老板肯定也想挽留嘛，挽留無效，他堅決來你這兒，完成百分之多少呢？40%。

剩下60%是什麽？是如何讓這個有能力的人，在內部真正發揮價值，建立起他的威望。我們的慘痛教訓是什麽呢？對這個事情太樂觀了，急於求成，把很多業務都交給這個豪華背景的高管了，但他也不是什麽都擅長，結果是精力被極大分散了，最後發現沒有一個業務做的出色。這就產生一個問題，下面所有高管都不服他。

所以我們總結了幾個經驗，不管人來之前把餅畫的多大，來了之後都先從一件事開始幹，要讓他聚焦。而且，要做你認為最有可能做起來的事兒，讓他建立這種信心，然後不斷的循序漸進交給他更多的事，這樣才能整個把他這個人的地位建立起來。

VP和VP級以上的叫空降嘛，大概成功率1/3，但即使我今天重新做，成功率也只有1/2，空降高管無論怎麽樣，都是有風險的，所以大家不要對這個事兒太樂觀

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