| ||||||
一家成立僅一年的公司，卻是蘋果iPhone 5能小量出貨的關鍵推手，它是日本顯示公司（Japan Display）。在日本政府的主導下，東芝、索尼、日立的面板廠，從瀕臨出售、整併，到浴火重生，僅僅花費一年時間，究竟它是如何辦到？ 撰文‧賴筱凡 一家公司從虧損、合併，到浴火重生，需要多久的時間？答案是一年，來看看日本顯示公司（Japan Display）的故事。 薄薄一片，只有七．六公釐厚的iPhone 5驚豔市場，正因薄度比iPhone 4大減一八％，讓蘋果吃足苦頭，不僅內嵌式觸控面板量產有問題，良率也是瓶頸。唯一良率達八成、有能力穩定供貨的是它——日本顯示。 你能想像嗎？十二個月前，這家公司還在裁員，整併步調就像多頭馬車；十二個月後，它不僅成為唯一能讓蘋果穩定出貨的面板廠，也做到了台灣面板廠做不到的事。究竟日本顯示公司是怎麼辦到的？ 場景轉到日本東京西新橋的一棟舊大樓裡，沒有太多華麗裝潢，只見裡頭業務人員忙碌著，「iPhone 5的內嵌式觸控面板，只有他們能做，忙翻了。」蘋果供應鏈的業內人士不諱言，蘋果內嵌式觸控面板供應商有三家，日本顯示、夏普（Sharp）與樂金顯示（ＬＧＤ），可是唯一良率達八成的，只有日本顯示。 三廠股權均分 政府主導「因為這是我們最後的機會了！」日本顯示執行長大塚周一曾這麼向內部員工說。裡頭的員工，有的在面板產業工作超過二十年，看著日本面板產業興起，又看著日本面板產業沒落，一年前，甚至在被裁員的邊緣掙扎。 那是全球面板產業有史以來最寒冷的冬天，連全球面板龍頭三星都出現虧損，更別提近年被韓國面板廠重創的日商。 東芝、索尼、日立都曾動過念頭，想賣掉虧損的面板事業群，日立找過鴻海，東芝甚至將新加坡面板廠賣給友達，成了友達發展AMOLED面板的重要基地。「那時，三家公司的員工代表，都找上擁有政府色彩的日本官民共同基金『日本產業革新機構（ＩＮＣＪ）』。」日本顯示發言人久保田一彥說。 確實，三家面板廠、上萬名員工，倘若不找出路，只能坐以待斃。改革，是必要的開始。 在日本政府的主導下，東芝、索尼、日立的面板廠開始一場三合一的大整併，「三家母公司的股權各持有一○％，任何一家都不能多，只要誰多了，這家新公司就會被貼上標籤，變成它的子公司。」久保田一彥坦言，只要東芝、索尼、日立任何一方的股權大於其他兩家，就會有吵不完的紛爭，所以，日本顯示其餘七○％股權，都掌握在ＩＮＣＪ手上。 這在台灣產業裡並不容易，當年經濟部委託聯電榮譽副董宣明智，整併台灣ＤＲＡＭ產業，計畫還沒成形就胎死腹中，很重要的原因在於，「沒人願意放棄主導權，這是台灣科技廠很難改變的文化。」長期觀察台灣面板產業的分析師說，鴻海、許文龍家族在奇美電董事會裡的紛爭不斷，就是最好的例子。 正因要讓三大股東都心服口服，ＩＮＣＪ找來爾必達退休的營運長大塚周一，出任日本顯示執行長，「唯有如此，整家公司才能沒有包袱地改革。」日本顯示主管說。 精英式裁員 截長補短 裁員，是不得不的手段。三家公司上萬名員工，合併後能留下來的只剩六二○○名，「想留下來的人，就得要有這是『最後機會』的認知，不想留下來的人就回到母公司去。」日本顯示主管說，不努力就是整艘船一起沉，但努力的話，或許還有一絲機會。 他們展開了精英式的篩選，「即使三家公司都在生產面板，可是不同公司就有不同的作法、不同的製程，誰的作法最好、效率最高，就用他的（方法）。」久保田一彥說，所有的事情都能量化，製程、效率、良率，他們只用最好的、最有競爭力的產品，完全沒有模糊地帶。 東芝能讓觸控面板薄度降到最低的內嵌式觸控技術，成了日本顯示最重要的資產；日立的強項在於ＩＰＳ廣視角（螢幕各種角度都不會有死角）面板，也被保留下來；索尼在系統整合的豐富經驗，讓日本顯示可以更了解客戶的需求。 「他們的內嵌式觸控良率能優於別人，就是在於ＬＧＤ、夏普都是自己悶著頭做，日本顯示卻截長補短，整合三家技術來開發。」一名外資面板分析師說。 此外，日本顯示更做了諸多改革，他們賣掉原本裝潢亮麗的大樓，搬進老舊的辦公室，一切從簡，更把組織扁平化，丟棄傳統日本公司分工精細、由下往上（bottom-up）的文化。 「以前擴建一個廠，內部做完決策，還得送回母集團徵詢同意，可是現在日本顯示要從Panasonic手上買一座面板廠，六個月的時間就做完決定。」久保田一彥說，速度、技術是他們現在最在乎的。 在成功替iPhone 5生產內嵌式觸控面板後，日本顯示與蘋果的合作關係勢必將更密切，甚至會提前掛牌上市。日本顯示整合速度超出預期，他們破斧沉舟，丟掉台廠無法放下的包袱，才是能迅速重生的最大關鍵。 日本顯示 成立時間：2011年 負責人：大塚周一 資本額：2300億日圓 主要業務：中小尺寸面板生產製造 主要客戶：蘋果、索尼 日本顯示浴火重生 從三家公司變一家，股權均分、放棄主導權成為整合關鍵東芝 100%持股 東芝移動顯示(TMD) 持股10% 日本顯示(Japan Display) 日本官民共同基金 INCJ持股70% 日立 出資75% 日立顯示 持股10% 佳能 出資25% 索尼 100%持股 索尼移動顯示(SMD) 持股10% | ||||||
在「我很小」之中，做到與別人不一樣，做出有特色、有品位的自己，做出能自我實現的自己，就能擺脫「我大」的不歸路。
如果有一個爸爸是經營之神，還有一個哥哥是華人首富，哥哥爸爸真偉大的感覺如何？
有一年，我與正崴的董事長郭台強（郭台銘之弟）一起去日本打球，在夏涼如水、滿天星斗的夜晚，我問了他這個問題。他回答我：「不去想我哥哥的成就，我只做我自己的事，這樣才會快樂。」
我識趣地轉移話題，但他沒說出口的話，我已可感受：有這樣的哥哥，壓力很大，雖然也有著驕傲，但如果心生比較，就會覺得自己一無是處，甚至會覺得痛苦，所以唯有放下，才能做自己，過自己的日子。
同樣的問題，我沒機會問王文淵（王永在之子，台塑七人小組召集人、接班人）。自從台塑七人小組接掌營運以來，獲利屢創新高，績效成就早已超越父執輩，但一有安全生產工作意外，就被說成「不肖子」，無法承繼台塑精神。這樣的情景，想必也不會好過。
企業經營是一條不歸路，賺錢養活是唯一的答案，以至於經營者很容易走上唯數字化的競爭之路，要做第一、要做最大，好還要更好。
問題是，第一與最大，每個種類、每個行業只有一家，只有一人。如果這是企業經營所追逐的目標，那麼，贏家一人，輸家卻無數，絕大多數的人都會變成失敗者，這將是無趣且陰暗的世界。
郭台強的說法，或許是嚴苛的商場競爭邏輯下，「轉個念頭人生會更好」的最佳答案，別跟爸爸哥哥比，做自己就好。
「做自己」是尋找自己的專業、尋找自己的特色，做出和別人不一樣的方法，走出和別人不一樣的路。只要做出自己，就代表做出「差異化」，做到「差異化」，就表示有不一樣的核心能力及競爭力，不一定會做成第一，也不一定會做到最大，但活得很愉快，活得有特色，賺錢獲利更不成問題。
後王永慶時代的台塑，若一味追逐績效，便絕對走不出「經營之神」的陰影。但如果強化社會責任、強調關懷、強調環保與綠色，這就是差異化，這就是做自己。
做自己，其實是「不爭第一，爭唯一」，避開絕對的規模競爭，避開冷酷的數字比較，也避開多數人成為輸家的遺憾。這是在企業競爭之餘，比較健康的經營態度。
要做到「唯一」，仍然有很高的難度。大多數公司的產品類似、生產方法類似、流程類似、原料類似，這就是沒有創新，當然也沒有競爭力，更不是唯一。
不止企業要「不爭第一，爭唯一」，個人的生涯也應該如此。即使是在罐頭化的教育體系中成長，我們也要開發自己的專長，探索自己的天賦，努力發展出與眾不同的能力。
只有做到唯一的自己，不只是安身立命無虞，極可能還會變成社會中開創新局的傑出人士，這是一點帶有阿Q精神的健康思考。
後記
做自己，就是不要隨波逐流，不要趕流行，不要跟著大眾的樂音起舞，因為流行的贏家，永遠只有極少數人，大多數人都變成襯托者，襯托別人的成功。
每一個人，都可以成為唯一的自己，開發自己的唯一特長，在平凡中特立獨行。
在「我很小」之中，做到與別人不一樣，做出有特色、有品位的自己，做出能自我實現的自己，就能擺脫「我大」的不歸路。
如果有一個爸爸是經營之神，還有一個哥哥是華人首富，哥哥爸爸真偉大的感覺如何？
有一年，我與正崴的董事長郭台強（郭台銘之弟）一起去日本打球，在夏涼如水、滿天星斗的夜晚，我問了他這個問題。他回答我：「不去想我哥哥的成就，我只做我自己的事，這樣才會快樂。」
我識趣地轉移話題，但他沒說出口的話，我已可感受：有這樣的哥哥，壓力很大，雖然也有著驕傲，但如果心生比較，就會覺得自己一無是處，甚至會覺得痛苦，所以唯有放下，才能做自己，過自己的日子。
同樣的問題，我沒機會問王文淵（王永在之子，台塑七人小組召集人、接班人）。自從台塑七人小組接掌營運以來，獲利屢創新高，績效成就早已超越父執輩，但一有安全生產工作意外，就被說成「不肖子」，無法承繼台塑精神。這樣的情景，想必也不會好過。
企業經營是一條不歸路，賺錢養活是唯一的答案，以至於經營者很容易走上唯數字化的競爭之路，要做第一、要做最大，好還要更好。
問題是，第一與最大，每個種類、每個行業只有一家，只有一人。如果這是企業經營所追逐的目標，那麼，贏家一人，輸家卻無數，絕大多數的人都會變成失敗者，這將是無趣且陰暗的世界。
郭台強的說法，或許是嚴苛的商場競爭邏輯下，「轉個念頭人生會更好」的最佳答案，別跟爸爸哥哥比，做自己就好。
「做自己」是尋找自己的專業、尋找自己的特色，做出和別人不一樣的方法，走出和別人不一樣的路。只要做出自己，就代表做出「差異化」，做到「差異化」，就表示有不一樣的核心能力及競爭力，不一定會做成第一，也不一定會做到最大，但活得很愉快，活得有特色，賺錢獲利更不成問題。
後王永慶時代的台塑，若一味追逐績效，便絕對走不出「經營之神」的陰影。但如果強化社會責任、強調關懷、強調環保與綠色，這就是差異化，這就是做自己。
做自己，其實是「不爭第一，爭唯一」，避開絕對的規模競爭，避開冷酷的數字比較，也避開多數人成為輸家的遺憾。這是在企業競爭之餘，比較健康的經營態度。
要做到「唯一」，仍然有很高的難度。大多數公司的產品類似、生產方法類似、流程類似、原料類似，這就是沒有創新，當然也沒有競爭力，更不是唯一。
不止企業要「不爭第一，爭唯一」，個人的生涯也應該如此。即使是在罐頭化的教育體系中成長，我們也要開發自己的專長，探索自己的天賦，努力發展出與眾不同的能力。
只有做到唯一的自己，不只是安身立命無虞，極可能還會變成社會中開創新局的傑出人士，這是一點帶有阿Q精神的健康思考。
後記
做自己，就是不要隨波逐流，不要趕流行，不要跟著大眾的樂音起舞，因為流行的贏家，永遠只有極少數人，大多數人都變成襯托者，襯托別人的成功。
每一個人，都可以成為唯一的自己，開發自己的唯一特長，在平凡中特立獨行。
|
||||||
|
年輕的時候，時常在馬路上因為開車與人發生口角，甚至引發衝突。 剛畢業時，我騎了一台偉士牌一百五十c.c.的摩托車，馬力足，速度快，有一次一輛轎車緊急向右邊變換車道，讓我的車子無路可去，差一點撞上人行道，我大 怒，騎著摩托車加速追趕，在下一個紅綠燈，攔下了這輛車，我把摩托車停在車前，讓他走不了，然後下車理論，沒想到車上走下來四個壯漢，我還是不服輸，吵了 一架，最後以我受傷收場。 之後，我並未因此收斂，遇到任何糾紛，總是要爭個是非對錯，不管代價有多高，我只要認為我對，我絕不退縮，一定要爭到對方道歉為止。 我認為這是有公理的世界，有理走遍天下，無理寸步難行，因此只要我對，我一定力爭到底。 就這樣，我為了爭對錯，吃了許多大虧，除了在馬路上與陌生人爭吵、打架之外，在工作及生活上也爭對錯，得到了許多教訓。 我曾為了主管公不公平，似乎對某些同事特別好，向主管抗議。主管當然不會承認，而且通常有各種理由解釋他的處理方武，我不但爭不到對錯，還遭來主管的特殊眼光對待，從此成為部門中的異議分子。 我在做生意時，也不時會遇到不講理的客戶，口氣傲慢，提出許多不合理的要求，卻沒有相對的承諾。這時我也會據理力爭，指出他們的不合理，希望他們改變態度。結果是客戶都覺得我是很奇怪的人，哪來這麼多怪脾氣，最後不只這一次生意做不到，甚至把我們公司列為拒絕往來戶。 在家中，我也不時會和親人、老婆發生爭執，我也一樣要爭個是非對錯，可是對錯永遠搞不清楚，只會得到親情的撕裂與關係的緊張，我開始思考，是非對錯真有那麼重要嗎？ 一個長輩告訴我，在家中，是講親情、講慼情、講感覺的地方，不是爭是非對錯的地方，就算親人錯了，我們也要包容；爭對錯，只會讓親情出現裂痕。 而在工作職場上則是講究結果、講究關係、講究互動的，雖然也會講究對錯，但是會有太多模糊不清的情境，如果非要弄清楚是非對錯，只會讓職場關係緊張。 職場中唯一需要講究的是結果，是我們想達到什麼目的。 我需要你配合，是講道理；逼迫你配合，是用權力；命令你配合，還是用溝通、引導你配合，還是用拜託、乞求你配合，只要結果合乎我的期待，是非對錯並不重要。 至於在日常生活中每天都在乎對錯，更是辛苦，要爭對錯，就要花精神、花力氣，甚至還要付代價，而爭來的對錯，只不過是無實質意義的面子而已。 我年長了，才學會「不爭對錯，爭結果」，似乎太晚了!」何飛鵬部落格：feipengho.pixnet.net/blog 何飛鵬粉絲團：wwW.facebook.com/ hofeipeng
撰文者何飛鵬 | ||||||
醞釀六、七個月，華碩的接班人浮上檯面，但不是副手曾鏘聲，也不是執行長沈振來，而是挖老戰友回鍋。 「就跟雍正接大位一樣！每個人都想爭大位啊，結果最不爭的，反而最後卻拿到了這個位置……。」這是華碩一位前高階主管，對華碩宣布將延攬和碩副董事長徐世昌擔任策略長的感想。後續還傳出，施崇棠將把董事長大位，交棒給徐。 徐世昌是華碩四位創辦人當中，最具閒雲野鶴個性的人。華碩的董事長大位，離開的創辦人之一謝偉琦、和碩董事長童子賢都沒坐到，反而竟是最年輕、一直在檯面下的徐世昌出線。 有意思的是，當華碩與和碩人知道徐世昌將坐大位時，都認為以目前的情勢看來，也只有他，能罩住全局。一九九○年，徐世昌和童子賢、廖敏雄，以及謝偉琦共同創辦華碩，五十五歲的他年紀最輕，卻聰明絕頂。 據了解，施崇棠在半年前就找上徐世昌回去華碩，這應是兩人之前沒想過的選項。因為，當年分家時，徐世昌跟童子賢是一起離開華碩，前者想策略，後者善於授權用人，才帶領和碩走出困境。 關鍵轉折之一，跟被施崇棠視為徒弟、未來接班人的華碩前財務長張偉明之死有關。去年七月，罹患憂鬱症的張偉明燒炭自殺，完全打亂了施崇棠世代接班的布局。 一位華碩高層透露，現任執行長沈振來在〇八年華碩首度遭遇虧損後，一度讓施崇棠跟副董事長曾鏘聲跳下來分管三大部門，接班之路並不順遂。 至今，專長在硬體的沈振來，未在手機的軟體應用上有大突破，也未在商用市場有明顯的斬獲。但可見的未來，若蘋果真的推出可撓式手機，勢必將會侵蝕華碩現有的筆記型電腦與平板市場。 眼見瓶頸難解，施崇棠選擇把大位交給信任的徐世昌。據了解，其是華碩內影響施崇棠最深的人，兩人關係亦師亦友。當年，華碩與和碩分家時，施崇棠是選擇先交棒給徐世昌，但他婉拒後，才把和碩交給童子賢。 他軟體強，內部喻為天才 論能力，徐世昌對技術的狂熱與鑽研，不輸「宅男」施崇棠，內部是用天才去形容他。 尤其是，論軟體能力，他是公認的強。 童子賢在過去接受本刊專訪時曾經提及，徐世昌對「基本功」的東西做非常細，譬如他看到微軟在作業系統Windows 方面改變趨勢，會把微軟公開的所有資料，一個字、一個字，花兩年到三年，再追蹤一遍，一面追蹤一面做筆記，整理出綱要與哲學，然後再看出設計架構。 徐世昌也懂策略，市場上力抗鴻海的華擎科技，就是二〇〇二年在他手上主導成立，主打中低階主機板生意，第一年就獲利，不僅完成和華碩區隔市場使命，也阻擋鴻海進逼，有「小巨獅」之稱。 他人緣好，堪稱四人之首 「可以用英文跟外國人開玩笑，」他不拘小節，抓大放小，極具親和力。 早期創業時，童子賢要給他看公司財務報表，徐世昌只會問他一句話「有沒有虧錢？」然後就不看了。最令童子賢難忘的一件事是，徐世昌買了車子，但根本是「懶得看」，把錢付了，直到業務幫他把車子開到家門口，他才看到自己買的車長什麼模樣，問他為什麼，他說:「我在想其他問題，沒有時間。」不計較的個性，讓他能在童子賢和施崇棠因分家鬧得不愉快期間，成為唯一能在兩邊都說得上話的人。 說到底，徐世昌要掌管一個營收破四千七百億元、 六千五百人的企業，最後一個關鍵還是，唯有他，才可能罩得住目前的權力結構。 五月一日起，施崇棠先是給徐世昌「策略長」 的位置，這個位置，可大可小。 華碩人內部最直接的反應是，他未來，要如何跟雙J合作。一位J，是執行長沈振來(Jerry)，一位J是副董事長曾鏘聲(Jonathan)。 徐世昌跟沈振來其實是同 輩，在宏碁期間都是工程師，沈振來的年齡還比徐世昌大一歲。徐世日曰擁有創辦人名分，而沈振來曾在其旗下的研發處工作，這點是讓沈能與其共事，甚至聽命於他的籌碼。 不過，過去一年，沈振來大幅拔擢子弟兵，讓內部出現三位營運長，他應也意識到內部組織將有轉變。 而根據華碩最新持股資料，沈持股〇.四五％，已是董監事第三大；第一大是施崇棠四.〇五％；第二大是監察人、嘉義陽明醫院婦產科主治醫師楊隆輝，是施崇棠與曾鏘聲的二等親。 但更關鍵的是，在華碩作風嚴峻、掌財務大權的曾鏘聲，願意與徐世昌共事，將有助其坐穩大位。 徐世昌的出線乍聽令人訝異，但一面，華碩有拉力，華碩品牌共主的位置，確實能給其職涯中最大的舞台；一面，和碩本週的臨時股東會，傳將進行世代交接，讓現任執行長程建中與營運長廖賜政擁有更多權力，讓徐世昌能夠完成階段性任務。 對於熟悉華碩體系分合的業內人來看，這場人事案，比戲劇更具張力。 最習慣事必躬親的施崇棠竟要交棒，最不爭的人竟然坐上大位，跟徐世昌最具有革命情戚的童子賢，要開始劃清界線，才能解除客戶疑惑，華碩內最篤定的接班布局也因此驟變了……。 而這就是最真實的商場。 撰文者顏瓊玉 | ||