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算不上業界大咖的玉山金，總資產擠不進台灣前8大金控，卻憑著幾個關鍵決策，成為金融業的一支奇兵。

台灣金控業，外資的最愛是誰？

這個答案你可能想不到，竟然是在台灣十五家金控中，連資產排行前八大都擠不進去的玉山金。

玉山金的外資持股比率突破六○％，創下台灣金控公司的新紀錄。外資敢背書，來自玉山金亮麗的獲利成績。沒有財團背景、沒有壽險公司投資部位加持，玉山金過去三年來的稅後淨利成長近兩倍。

數字會說話。十月八日，玉山金公布今年前九月成績，稅後淨利超過一百零三億元，續創歷年同期新高紀錄，比去年同期成長二三％，成長率是同期金控獲利王富邦金的近三倍。

玉山金總經理黃男州指出，玉山金的成長動能，關鍵就是財富管理、信用卡等手續費貢獻，而且財管業務已連續三年成長幅度逾四成，高居市場成長率第一名。

不抽佣金反賣爆商品！

類全委保單規模，是業界平均8.5倍「玉山金財管最特別的地方，就是不抽佣的制度，」某外資投信副總經理指出。

叫理專銷售商品，但不抽佣金，這根本是跌破業界眼鏡的做法！

不抽佣金，確實反映在玉山銀理專的薪酬上，難以跟同業相提並論。在中信銀、台新銀的超級業務員理專，年薪上看三百萬王五百萬元的不在少數。玉山金財富管理事業群副總經理張綸宇坦言，這個薪酬數字在玉山銀的理專中，極為罕見。

但，玉山銀（玉山金的事業主體）今年端出來的成績，卻又叫業界嘖嘖稱奇。

現在銀行財富管理最熱門的商品，已經不是固定月配息的高收益債券基金，取而代之的是由投信、銀行、保險業三方合作，推出的「類全委投資型保單」。這兩年來保持類全委投資型保單募集紀錄的，都是玉山銀。

去年，玉山銀以「雙利雙收」保單募到八十五億元，創業界紀錄；今年上半年面臨景氣急凍，但玉山銀的「多利多收」保單又募到近一百一十億元，再創新高。

據統計，今年上半年連結投資帳戶的保單逾一百五十檔，規模逾兩千億元，等於平均一檔規模約只有十三億元。換言之，玉山銀這檔類全委保單規模，是業界平均值的近八.五倍。

財富管理已經成為銀行業的金雞母，比歷史，玉山銀不算悠久；比人數，玉山銀也遠不如中信、台新等銀行。

玉山銀的小兵為何能立大功？因為玉山銀一舉打破過往銀行、投信、投資人之間「永遠只有銀行是贏家」的財富管理基金銷售生態鏈，這一切，得從玉山金拒絕麥肯錫開始說起。

二〇一二年，玉山金導入麥肯錫來做財富管理的專案協助，「麥肯錫最後提出的所有建議，我們都採用了，但只有一項堅持不用，就是理專佣金制，」張綸宇說。

最小部門做最大創新！

全台唯一用新財管生態系創造三贏當時麥肯錫提出了一套符合業界標準的佣金制度給玉山，但玉山金認為不符合公司文化而捨棄，現在全台灣只有玉山金的理專沒有手續費佣金收入，而是以年終績效獎金發放。「當初我們設計時，考慮到tcam work（團隊合作）是最重要的核心能力。」黃男州解釋：「如果用commission （佣金），團隊合作可能就會斷裂。」這就像客人逛百貨公司的櫃位，「你是甲的顧客，我是乙，你跟他買，佣金給甲賺，最好就不要跟我講話，因為我們是競爭關係。」黃男州說，當初就是擔心這種「較勁」心態，影響到理專對顧客的服務態度，故捨棄此模式。

而且，佣金制度是將理專放在最艱難的「人性」考驗之中。假設賣A產品的佣金高於B產品，但真正符合顧客所需的是B產品，理專是否會為了衝高短期業績，仍推薦A產品？

玉山金的這個決定，讓張綸宇有了「以小吃大」的機會。原本，玉山金的財管部門是銀行裡最小的新部門，客戶都在別的部門手上，玉山銀財管要成功，就得靠其他 部門同事的客戶轉介與協助，理專不抽佣，就不會造成員工之間的績效差異，讓別的部門願意把手上客戶介紹給理專認識，進行資產規畫。

有了企業文化當後盾，玉山財管的策略營造出獨一無二的「玉山財管生態系」，也就是銀行、投資人、投信的三贏策略。

過去，投信透過銀行通路募集基金，閉鎖期過後，投資人的錢就會在理專建議下贖回，轉投另一檔基金，這與理專為了賺交易手續費有關係。投信業者雖然不滿，但看在銀行是重要通路的份上，也只能敢怒不敢言。對投資人來說，報酬率高低更是難以預測。

一旦不抽佣金，理專就沒有叫投資人贖回的壓力，投信公司發行的基金也不會因為閉鎖期過後，資產規模大幅縮水。

玉山銀評估理專表現的主要指標並非佣金收入，而是顧客委託的資產規模是否成長，這種立場與投信業者追求基金規模擴大的邏輯，不謀而合。

再者，張綸宇要求各分行，一旦某檔基金閉鎖期打開後，募集之基金不得低於原規模的一半或三分之二，若低於此數字，就會列為考績的扣分項目。

這就是為何玉山銀的基金 保管規模，平均每年成長逾百億元，規模增量高居所有金控之冠，而且每家投信高層，一談到玉山銀，都異口同聲指出:「太多投信都想找他們做生意，但要排隊很 久!」玉山金是財管的後進者，客戶又比同業少，為了發揮銷售實力，他們決定打破業界慣例，採取「聚焦策略」，也就是集中火力，讓全公司只銷售特定一檔產品。

「賣一千檔的時候，只能靠理專;只賣一檔，大家可以一起來!」張綸宇說。該產品上架前，會針對所有員工做好徹底的教育訓練，從分行經理、房貸專員到企金業務，無一例外，倘若顧客有興趣，其他員工就再轉介給理專。

這就是為何玉山銀財管能成功的原因：別的銀行只有財管部門的理專在衝刺，但玉山銀卻是全員行銷。

玉山銀的財管沒有佣金制，理專沒有積極銷售的壓力，對於基金的介紹可以比別家銀行更詳細、深入。這反映在玉山金的客訴率上，黃男州說，平均每一百個客戶，只有三個客戶會有客訴。亦即客訴率只有三％，這與其他銀行客訴率動輒兩位數以上相比，堪稱奇蹟。

玉山金拒絕麥肯錫，拿掉「佣金制」這個緊箍咒，讓投信的基金規模不縮水、投資人不用頻繁交易、銀行賺到手續費又減少客訴，形成三贏的財富管理生態，讓玉山銀前九月的財管手續費成長率達五成。

玉山的財富管理，就像雁行理論中飛在最前的第一隻雁子，已開始拉動別的雁子(產品線)。黃男州舉例，財富管理做得好，VIP顧客就會多，外幣存款比較容易拉升，玉山銀外幣存款在國銀中排名，從去年八月的第十二名，到今年八月來到第七名，就是受惠於財富管理帶動。

半年新訓養團隊精神！

經20年培育，一級主管皆「玉山寶寶」拿掉「佣金制」說來容易，但這正是國內銀行業最大的模仿障礙。

「玉山銀這三年快速成長的關鍵原因，就是不分個金、法金、內外勤，全行總動員來合作銷售的模式，」一家民營金控高層指出，沒有玉山這種獨特的企業文化做不 到如此，這已成為玉山的「護城河」，即便其他金控想複製其模式，也是徒勞。但，這個獨特的企業文化護城河，玉山金花了超過二十年時間在打造。

目前玉山金逾八千三百位員工裡，有九成是自行培訓，過去二十三年來，每位新進員工的第一堂課，都由玉山金創辦人暨董事長黃永仁親自講解玉山的企業文化。

為塑造玉山金員工團隊精神，玉山金新人的訓練期長達六個月。前六週全部住在一起，此階段的訓練強調團體合作。這在國內企業中堪稱長期且罕見的培養計畫，但無法讓企業的獲利在短時間成長。攤開玉山金的財報，在二0二年以前，玉山金的年度盈餘都跨不過五十億元門檻。

但玉山金在二0二一年，成立滿二十年後，當年獲利達七十億元，外資持股也開始增加，同時玉山金的外資持股比重首度超越中信金，成為金控第一。

歷練二十年的培訓，現在玉山金所有一級主管，除黃埔一期的總經理黃男州，從財管事業群負責人張綸宇、個金執行長陳炳良、法金執行長陳茂欽、數位金融長李正國等人，都是血統純正，從第一份工作就待到現在的「玉山寶寶」。

玉山金現在有九成員工是公司股東，所有員工持股占股本二成以上，成為台灣金控業員工持股比最高的金控。

海嘯來襲高層帶頭減薪!

理專考評標準：客人第一獲利第二經營團隊與占比達二0％以上的股東，都能秉持同一個信念嗎？

最大考驗，是0八年金融海嘯。當時所有金融機構獲利都大縮水，玉山金獲利只剩十億元左右，玉山金經營團隊決定，經理級以上的主管減薪逾五％，仍維持理專年終績效獎金水準且不裁員。這等於宣示玉山金的團隊精神，不因大環境而改變。

在玉山，衡量理專表現的考評標準，主要為顧客的報酬率、委託給理專的資產是否成長、客訴率高低等，為公司創 造利潤僅是其一。「玉山金穩紮穩打，很堅持要把基礎打好，」多年來擔任玉山金獨立董事的台大管理學院名譽教授柯承恩指出，其實早在數年前，董事會成員已問 過玉山金高層不止一次：「為什麼你們每年都得獎無數，卻一直沒反映在獲利和財務表現上？」黃永仁的答案總是如此：「先建立扎實的根基，才能尋求突破的機 會。」當玉山金經營團隊願意在0八年為員工減薪，向員工展現他們塑造的團隊文化，讓「不領佣金文化」能在玉山的理專問形成一致共識，就是黃永仁敢向短線利 益說「不」，堅持紀律下來的結果。

一九九一年台灣開放十六家新銀行成立至今，已有超過十家銀行被購併，剩下的不是有「富爸爸」財團當靠山，就是苦撐等著買主出現，只有玉山金堅持二十年專業經理人治理，如今才能熬出頭，成為外資最愛的金控公司。

最年輕副總經理

45歲張輸宇對行銷商品秉持「全體總動員」論點:「賣1千檔基金靠理專；賷1檔，大家可一起來。」

1分鐘看玉山金

成立：1992年

上市：2002年

董事長玉山銀行、玉山證劵、玉山創投、玉山保險等

分行數：136家

員工數：8,351人