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「二○一七年一千店，二○二○年（營收）兩千億元」。走進任何一家全聯福利中心店內辦公室，都可看到牆上高掛的這兩大成長目標，若能順利達陣，全聯勢必將撼動統一超商的本土零售業龍頭地位（編按：二○一四年，統一超商年營收為二千零七十九億元）。 不過，全聯目前才七百四十家門市，去年營業額更只有七百六十億元，要達成此一目標，未來五年內，須靠跳躍式成長。然而，國內零售市場已趨飽和，超市更受到量販店、便利商店兩頭夾擊，全聯憑什麼勝出？ 向來低調的全聯實業董事長林敏雄，接受《商業周刊》獨家專訪時，首度揭露其爆發式成長的秘密武器：電子商務。「PChome要六小時，我一小時內就能到貨！」展現進軍電商的強烈企圖。以下是專訪摘要： 全聯怎麼熬過來？堅持便宜！賠的我吸收，便宜20％才有競爭力 《商業周刊》問（以下簡稱問）：一九九八年，你接下合作社形態的軍公教福利中心，當時只有六十六家店，如今成長超過十倍。是怎麼熬過來的？ 林敏雄答（以下簡稱答）：全聯會交到我手上，是因當時我擔任台北二信（華泰銀行前身）理事主席，合作社不以營利為目的、不開發票，賺的錢分給會員不歸經營者，過去它量大就賺錢。但一九九八年時，便利商店、量販店越開越多，它開始不賺錢，幾位「老仙」（已故中部政壇大老張啟仲等人）不想經營，登門找我幫忙，我說我也不會做這個（零售業），但他們說我有生意腦袋，不會害我。我這個人快言快語，說OK之後，頭洗下去才知道，這行那麼難做（大笑）。 問：最困難是什麼？你又是如何突破的？ 答：最難的……（停頓），當然千頭萬緒，當時要接一千多個員工、六十幾家店，我對這完全沒有概念，又不能停業一天，只能就地取材；那時做超市，頂好很旺、松青也是大財團，別人店開得這麼美，我黑黑臭臭。 還有，以前福利中心是公家單位，我接了之後轉民營，要開發票，但售價一毛錢也沒調整，價格不能變，不然怎麼比拚？一直開到兩百家店才損益兩平，二百五十家店時開始賺錢，賠的都我自己吸收。開到快兩百家店時，開始做生鮮，售價一樣要便宜同業二○％，才能繼續保有競爭力，現在大部分的全聯都有生鮮商品了。 問：為什麼便宜二○％，不是一○％？ 答：以前軍公教就這樣，最大品牌可口可樂，別人（一瓶）賣二十五元我賣十八元，因為我量夠大，只是（便宜策略）從乾貨延續到生鮮。當時松青在北部比我大，頂好有一百多家，但現在松青做不到（年營收）五十億元，頂好我看也不到一百五十億元。六十六家店時，如果我急著想賺錢，就沒有今天的競爭力了，現在國際大廠，寶僑（P&G）、花王在我這邊都第一，我量最大。 但靠便宜占市場，品質一定要好，若品質被消費者嫌，那你的便宜就化成零了。便宜不能有瑕疵，尤其生鮮。（二○○四年）併楊聯社時，我問員工會不會買自己店內的生鮮，他們說好像不會，我二話不說，把生鮮部門全部撤掉，因為技術還不到位，是後來再併善美的、台北農產，還去日本考察、請來兩位日籍顧問，才敢下去做。 現在豬肉買進來，我們冷藏時先用吸油紙包一天一夜去腥味，這也是日本技術；岡山新蓋生鮮包裝廠、五股也在蓋，還有自動分貨的物流廠，我敢說都是國內最新、最大的，扎根我不惜成本，務必做到最好。 營收要破兩千億？靠電子商務！我這麼多實體店，接到訂單馬上送 問：去年徐重仁先生出任全聯總裁時，宣布二○二○年要做到營收兩千億元，國內零售市場已飽和，這麼大膽的目標，要靠什麼成長？ 答：那要看徐總裁的能耐（哈哈），我看總裁還有很多辦法。例如，現在五股在蓋的處理中心，生鮮、水果、熟食都會著墨非常的深，改善的空間還很多，能發展的空間還很大，特別是北部。 舉例來說，在日本，現在已經沒有傳統市場了，在台灣，中南部傳統市場也已沒落了，你去看攤商的年紀都很大了，二代也不想接，台北傳統市場比較強，是因為政府補助裝冷氣更新，不然早不具競爭力了，像忠孝東路善導寺的華山市場，除了阜杭豆漿之外，（攤商）沒有一家做起來，全聯如果能做好，可以吸引這塊商機。我常鼓勵幹部有空就去日本觀摩，也帶他們去看德國的中型超市Aldi，它有九千多家非常厲害，創辦的兩兄弟是德國第一首富，多看、多想自然就會進步。 問：電子商務近年相當興盛，全聯在這方面為何一直沒有進度？未來有什麼具體計畫嗎？ 答：我們找IBM（編按：去年五月，全聯攜手IBM，共同擬定五年轉型發展計畫），電子商務也是其中一塊。實際上，電商的話，PChome以前二十四小時到貨，現在改六小時到貨，那都太慢了，要我來做，一小時以內就能到！生鮮怎麼可能送六小時？我全省這麼多實體店，連離花蓮市區一百多公里的玉里，都有兩家全聯，只要冷藏車在每家店附近循環，接到訂單後就地取材，馬上就能配送到消費者手上。 7-Eleven賣的是便利，我想以後電商也是，現在消費者懶得出門，全聯這幾年（業務）掉最多的就是水、衛生紙，因為太重、太大包提不動，就是被電子商務搶去。全聯做電商，外送生鮮時消費者會一起叫水、衛生紙，你說，PChome有生鮮嗎？況且，我乾貨又比別人便宜兩成！ 問：全聯之前靠著購併策略成長，如楊聯社、善美的超市，全台快速展店，未來購併仍是重要策略？有發展海外市場計畫？之前你有說會適時上市，現在IPO上市櫃計畫有在進行？ 答：再購併不排除，這行業很競爭，嚴格說，第二名就很難存活。全聯我接的時候不到五十分，現在也只有七、八十分，待改善的空間還很多，暫時沒有想出去（海外）。 上市櫃除非經營狀況很穩定，或我老了要退休，才可能考慮，因為像我這樣做法，一定會被（股東）罵死，光是北中南物流中心，就投資超過一百億元，資訊系統這五年陸續花費也會超過三十億元。做生意人家第一是賺錢，我第一不是賺錢而是擴大市場，可能生鮮做很大但還沒賺錢，不按牌理出牌，這沒有資格談上市，且一旦上市櫃會被股東綁住。之前確實有想過啦，但最近真的沒有計畫！ 問：那是因為你不需要現金啦！現在元利建設、華泰銀行加上全聯社，你已經是千億集團了。 答：嘸啦！嘸啦！（大笑） 問：加盟是零售產業擴張的重要手段，為何全聯沒想要做加盟？ 答：超市要加盟真的很難！便利商店陳列商品只有兩、三千品項，但超市有一萬多項，再看歐美先進國家，量販超市以上，幾乎沒有加盟。管理可能是個大問題，日本超市也沒加盟。 問：全聯最近推出新品牌，類似便利商店的imart，這樣是不是正面跟7-Eleven對抗？便利商店從來不強調便宜，全聯進軍便利商店後，便宜還是你堅持的手段？ 答：一樣，便宜是我基本概念，不能跑掉。會做imart是因為有幹部提出來想做，我沒經大腦，就OK，因為有賺一點小錢，就嘗試去做，開幾家也不會怎麼賠！imart有賣熟食，是看到日本超商都有中央廚房供應，就開始試著做。 如何跟小七對決？專攻家庭！全聯可樂才賣18元，年輕人卻無感 便利商店跟超市客層真的不一樣，超市目標是家庭所需，便利商店是個人，兩個市場各做各的。舉例來說，台北市吉林路與錦州街街口，有個全聯，但旁邊就是一家7-Eleven，可樂一瓶賣二十五元，但全聯才十八元耶，7-Eleven生意我看也沒影響呀，年輕人比較沒概念。 問：畢竟你過去是零售業門外漢，有沒有因為做錯什麼決策，付出代價？ 答：常常做錯，大大小小的錯誤決策太多了。像以前有人建議做美妝拉高客單價，我迷迷糊糊說好，但做下去才知道，保養品還可以，（做）美妝每家店還得加人，要多花好幾億，徐總裁來之後問，「既然是錯誤決策為何不收？」 問：全聯品牌能有今天，回想十六年前，你有預想到嗎？ 答：其實做品牌，真的是誤打誤撞，我們之前連行銷部都沒有，是一年多前，徐總裁來了之後才成立行銷處，之前只想著擴張，沒有刻意操作品牌。 全聯先生的廣告，也是因為朋友女兒在奧美才接觸的，一開始奧美說一年要兩億元預算，才夠資格拍CF（電視廣告），我說這是賺五毛一塊的生意，不要說兩億，五千萬預算都沒有，最後東湊西湊才勉強擠出三千萬元，直到現在，廣告預算一年也才一億多。 比較起建築，我真的比較喜歡做零售啦！說起來，我做建築業和零售業，是很衝突的兩個行業，建築業很重門面，創業初期，土地掮客看我開什麼車秤斤兩，所以當時說什麼都要開賓士，這二十幾年我都改坐廂型車。 建築及金融都比較受限啦，零售比較可以照自己的意思做，像我之前都自己跑廠商，現在比較少，但跟有些供應商感情還是很好，像佳格，全聯是佳格的第一通路，而佳格很多品項，在全聯也是銷售第一，我的採購（人員）就是直接跟佳格曹老闆（指董事長曹德風）聯絡，真的是直接跟他本人通電話，他真的很認真。 我從接手全聯到今天，都是次月十日帳對好，就直接匯現金給廠商，不像同行有的開六十天、甚至三個月票期。我很自豪這十七年來，付款絕對沒有慢過一天，開建設公司三、四十年也是如此，這社會可以保證，不是策略厲害，而是誠信。 總歸一句話，當時我接全聯時的心態也對：不想賺錢最大！ 【延伸閱讀】徐重仁下一個任務：讓年輕人走進全聯 「他們被徐總管得哇哇叫的時候，我就要出來當潤滑劑啦！」全聯董事長林敏雄一句話，傳神形容徐重仁帶領全聯轉型，「大象翻身」帶來的不適與衝突。 轉任全聯總裁四百五十天，徐重仁接受專訪，首次坦言他的短期目標，是要做「小七的外皮，全聯的價格。」 他說，改善門面、服務和維持低價，可以並存。至少，要讓顧客上門是因為真的喜歡來，而不只是為了便宜，「不要讓年輕人覺得到全聯很丟臉。」 目前，全聯七成客群年齡層集中在三十到五十九歲間，要品牌再造、吸收年輕客群，最快的方法，是複製統一超的成功經驗。「至少要先提升到Seven（指統一超）的水準，下一階段再來談世界級超市，」徐重仁從統一超帶來的子弟兵、全聯總經理蔡篤昌說。 他笑說，過去半年，比他在流通業二十八年開的會都還要多，「我像傳教士，開會兩小時內結束要管，店員有沒有說謝謝也要管！」 現在的全聯門市，清掃頻率從半年縮短到一個月一次，收銀完成時間限縮在七分鐘內。店內信箱，還會定時出現徐重仁的總裁部落格文章，分享處事態度。從實作到心態，徐重仁想做的，是全聯的「質變」。為達到此目標，他的傳教士部隊，仍不斷壯大。 據了解，統一超旗下合資公司樂清（Duskin）原總經理鄭大智，已於二月轉任全聯副總經理，主掌營業部門。而為全力改善店質，全聯區經理「管區」也從一人十四店，減少至十店。新增的十六位區經理中，亦不少是原統一超的區顧問。 只是，全為直營店的全聯，和統一超加盟主為主的體系，仍有落差，要讓無利可圖、領死薪水的全聯員工欣然接受改變，並不容易。也因此，該公司在今年農曆年前傳出離職潮，臉書上更出現供全聯員工抱怨的粉絲團，驚動林敏雄、徐重仁親自上網查看。 看來，要做到「小七皮、全聯骨」或許容易，但要讓全聯人都擁有「小七魂」，仍是徐重仁下一個四百五十天的大挑戰。 （文●郭子苓） | ||||||