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【商貿】最強勁的競爭對手，複合增速是沃爾瑪3倍——Costco:“極致低價”+“尖貨”策略

新零售啟示錄：Costco為何能留住90%的會員？

野草新消費 2017-12-31 14:51

來源 | 野草新消費

作者 | 七月

作為全球第二大零售品牌，Costco也是全球最大的連鎖會員制倉儲量販店，年銷售額接近1300億美元，市值接近820億美元，在全球擁有741個倉庫。然而，Costco卻不以銷售為主要盈利方向，它的秘訣在哪里？

尤其是在新零售的故事講了一遍又一遍後，焦慮的除了風雨飄搖的傳統商超百貨、線上流量枯竭的互聯網企業，還有擔心錯過風口的各路資本方。傳統商超的出路究竟在哪里？或許Costco能告訴我們新零售另一個版本的故事。

為什麽要做會員制？

Costco並不是一家傳統意義上的零售商。

當其他零售商都在為銷售量瘋狂吸引顧客時，Costco卻訂下了一套將部分顧客堵在門外的會員制度：60美元年費的非執行會員，或是120美元年費、最高可獲2%返現至1000美元的執行會員。與一般提供增值服務的部分會員制不同，Costco實行的完全會員制強調，只有會員才有資格入內購物。

比起普通零售，Costco所奉行的會員制與預付費的健身房更加相似。消費者付費的本質並不是商品，而是服務——Costco利用規模效應將優惠讓利給消費者，同時給予他們更好的體驗。

會員制為消費者構建了美好願景，它類似於健身房給人“我即將擁有健康體魄”的錯覺，Costco的會員也會被省錢的前景所吸引。即使他們沒有從中獲利，也願意為將來省錢的可能性而續約。

從這個角度上來說，會員制能夠獲取相當一部分低頻小單顧客的溢出價值，然後，會員制的好處還不止於此。

首先是縮小了目標客戶範圍。Costco將目標客戶鎖定在中產階級家庭，“是否願意支出會員費”成為區分受眾購買力最簡單的標準。在會費門檻之上，Costco圈定了較為精準的客戶群體，相應地，對會員的數據監測更簡單，也更容易提高服務水平和運營效率。

其次，預收會員費用為公司帶來了龐大的現金流。據資料顯示， Costco的會費利潤約占其總利潤的70%。2017財年，Costco的凈利潤為26.8億美元，而其凈營運現金流為67.3億美元。這部分消費前已獲得的現金流，很大程度上增強了Costco的采購和風險應對能力。

第三，會員制也便於提升用戶的忠誠度。在同等價格和質量水平下，消費者往往會因前期的會費成本而優先考慮在Costco消費，以期讓自己的會員資格物有所值。

在不斷的良性循環中，消費者更加認可已選擇的品牌，並保持著較高的黏性。Costco首席財務官Richard Galanti指出，2017財年第三季度，Costco總計擁有1830萬執行會員，產生200億美元銷售額，約占總銷售額的70.9%。

在這種會員模式下，銷售額的波動不會影響整體的利潤。Costco並不需要依靠會員強大的購買力來保持盈利，即便內外環境導致銷售額降低，它只需要讓消費者看到成為會員的價值，會費已經足夠保證利潤的穩定。

鎖定人群的關鍵因素

如此看來，對於Costco來說，核心的問題就從“如何增加毛利率和銷售額”變成了“如何吸引和留存會員”。據資料顯示，Costco北美地區的會員留存率為91%，而全球的會員留存率為87%。Costco在會員留存上的驚人表現究竟是如何實現的？

強化成本控制的顆粒度和提供更為精準的產品服務，可能是唯一的答案。

針對中產階級目標群體，Costco提出時間和性價比是最重要的因素。保持平均10%左右的利潤率，Costco團隊會從世界各地挑選單品類多品種的大宗商品，提供包括食品、服裝、家電到汽車、加油、體檢等優質低價的一站式服務。在此前提下，成本控制是Costco維持價格優勢的關鍵。

在固定成本上，Costco將土地成本降到最低，與麥當勞類似，Costco選擇購買持有而非租賃土地的方式，以減少長期的租金支出。而Costco旗下的商超幾乎全部位於郊區，最大程度上降低了土地成本。

面對另外一塊重要的的成本支出—人力成本，Costco盡力做到了此項成本最小化。一般來說，倉儲式超市所需的員工相對少，Costco在確保員工高服務水準的前提下，為員工提供了高薪和福利，來減少人員流失帶來的損失。

比如，在全美零售員工平均時薪11.39美元的情況下，大部分Costco的員工享受著平均時薪21美元的待遇及醫療保險。作為回報，Costco的每位員工平均產出達到56萬美元，大約為沃爾瑪人效的3倍。

在生產供應環節，Costco將焦點落到了精選SKU。相比於沃爾瑪超過2萬個SKU，Costco的活躍SKU只有4000左右。與此相對，2016年Costco庫存周轉天數只有31.36天，遠低於沃爾瑪的45天。

一方面，更少的SKU節省了預定、追蹤和展示的成本，降低了平均庫存成本；另一方面，單品類的SKU往往代表著足夠大的訂單量和更少的品牌競爭，更利於Costco與供應商的議價。

同時，Costco的自有品牌非常著名。減少中間經銷商，Costco在自有品牌上有更多的利潤空間，足夠利用自有品牌的較高利潤率來平衡名牌的較低利潤率，承受部分低價商品和品牌商品達近乎零利潤甚至虧損的狀態。

而在後端營銷上，Costco近乎沒有支出。相比較於沃爾瑪0.5%，Target 2%的營銷費用，Costco沒有廣告預算，只針對潛在用戶發送郵件，並向現有用戶派送優惠券。Costco允許會員攜帶一名朋友或親屬進行購物，而這恰好也在一定程度上形成了口耳相傳的廣告效應。

可以說，Costco在核心關註產品、服務的基礎上，顛覆性地使用了會員制來圈住目標群體，以商業模式的改良來增強Costco的競爭力。

Costco在華的可能性

2017被稱為新零售元年，相對於便利店、無人貨架等新零售熱度不減的景象，傳統百貨商超在這輪變革中節節敗退。盡管如此，外國品牌依然對中國市場表示出濃厚的興趣。3月，德國ALDI入駐天貓；4月，英國ASDA入駐京東全球購；9月，德國Lidl入駐天貓國際和京東全球購；11月，丹麥Irma入駐網易考拉海購……

而Costco繼2014年進駐天貓國際後，也於今年9月宣布中國大陸第一家店將在上海落地。

消息一出，期待和懷疑同時落在了Costco的肩上。

結合Costco在日本、臺灣等市場的成熟發展來看，中國與Costco主戰場美國相比，人口更密集、顧客消費習慣不一致等情況，可能都不是最主要的問題。參考Costco對標企業沃爾瑪旗下山姆會員店，從它在中國的加速擴張可以預測，目前Costco在中國市場的前景比較樂觀。

可以預見，盡管租金、本地化供應鏈、物流等成本增高將導致商品價格提升，但只要Costco堅持全球采購策略，提供全世界的優質商品，其在全球供應鏈上的優勢必定會成為強大壁壘，可以中國市場再分一杯羹。

那麽，作為線下零售的優等生代表，Costco是否可以抗擊新零售企業的侵蝕，又帶給新零售企業什麽啟示呢？

其實在大談技術與數據、線上與線下時，新零售的範圍被不自覺地縮小了，甚至傳統零售被放置到了新零售的對立面。什麽是新零售？本質上來說，拋開流量變現的故事，單談靠零售本身盈利時，所有能提升運營效率的零售方式，都可以被稱為新零售。

Costco的模式比傳統商超更先進，原因就在於它所提供的商業模式能使它在更高的坪效和人效下運轉。同樣的邏輯，新零售的本質也是提升零售業的坪效與人效。

如何達到零售業態的這個終極目標？由現在大家消費的趨勢走向來看，提升用戶體驗是最核心的關鍵。不論是“產品、效率”的分割，還是“多、快、好、省”的傳統分類，其實都是從不同維度來描述用戶體驗。

在消費升級趨勢下，豐富用戶體驗是零售業必須經歷的裂變。新零售其實就是借助互聯網思維、互聯網工具來提升用戶體驗，最終提高零售運營效率的過程。

顯然，這不是一個你死我活的博弈過程，線上與線下的區別並不是新零售的重點。哪一種模式提供的用戶體驗更好，達成的零售坪效與人效更高，哪種模式就能夠最終存活下來。

區別只在於，傳統零售商更關註的可能是當下的盈利模式是否可持續，而互聯網思維關註的是未來的可能性，是否能夠更多更好地聚集與服務人群，讓線下的這部分流量在未來具有更多的可操作性。

從這個邏輯上來說，Costco已經是當下零售業進化中的佼佼者，短期內沒有投降的可能。為確保未來長期的盈利，Costco已在美國進行了數字化轉型，可以預見的是，它在各國市場上也將逐步結合更多的互聯網思維與技術。

新零售最後的對決

在國內市場上，盡管Costco的會員制所需要的規模效應讓許多商家望而卻步，Costco依然是做線下零售需要參考學習的對象之一。新零售潮下也出現了很多以Costco模式理念為母本，並在此基礎上探索互聯網玩法的企業。

以盒馬鮮生為例，它在商業形態上受到Costco相當大的影響。盒馬將Costco的團隊精選供應模式升級為買斷的“買手制”來打造核心競爭力。而盒馬提出未來占比超過50%的自有品牌商品，也可以在Costco功成名就的自有品牌Kirkland Signature上找到痕跡。再往下下沈到一站式“餐飲+超市”的服務與倉庫模式的陳列，無一不透露著Costco的氣息。

而不同於Costco中國市場線上借助天貓的簡單模式，擁有互聯網基因的盒馬在技術和電商層面更多的發力。一方面，盒馬的數據技術在對顧客進行更精準監測的同時，極大提高了人效；

另一方面，盒馬重金打造的線上商城和物流系統也足夠形成商業壁壘。盡管目前盒馬鮮生自建物流的較重模式在盈利能力上還存在爭議，但其培養的用戶習慣一旦養成，未來將有更多的變化形式。

總結說來，紅紅火火的新零售最終也需要回到商業的本質，比拼坪效與人效的運營效率。不管是內部模式改良還是外部技術加持，零售的變革終將在用戶體驗上迎來正面對決。

素材來源： Seeking Alpha、Investopedia、USA TODAY、That's

*本文由野草新消費原創，作者七月，編輯長歌。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（djsl831）。

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樂天瑪特擬撤出、Costco剛進入！外資零售巨頭在中國內地市場的進退之路

在韓國易買得撤出中國內地市場之後，又一家韓國零售巨頭正逐步退出。經過一段時間的“緋聞”後，利群股份（601366 .SH）終於披露，該公司擬收購樂天購物(香港)控股有限公司持有100%股權的香港法人公司2家及華東地區法人公司10家，以實現收購該12家公司直接持有或通過其子公司間接持有的15處房產和72家門店等經營性商業資產之目的，交易對價為人民幣16.65億元。

第一財經記者多方采訪了解到，樂天瑪特長期在中國市場經營不佳，此前有數十家門店關閉，出售門店對於樂天瑪特而言是止損之舉。而對利群股份而言則是區域化擴張的商機。連續兩大韓國巨頭出售中國內地市場門店，讓業者看到實體零售的壓力巨大。但頗有意思的是，與此同時，被譽為沃爾瑪山姆會員店“勁敵”的美國零售商Costco卻進入了中國內地市場，這被業界認為是水土不服的陳舊零售業者被淘汰，而具有高性價比的零售業態正迎來春天。

命運多舛的樂天瑪特

和易買得類似，樂天瑪特已經進入中國市場多年，根據公開資料顯示，2008年5月，樂天瑪特以鯨吞北京萬客隆8家門店為標誌，正式進入中國內地市場，並在2009年底將門店數量提升至100家。彼時，樂天瑪特的雄心是希望到2018年能在中國內地市場將門店擴至300家。

然而還沒有到2018年，樂天瑪特已經支撐不住了。“樂天瑪特和易買得都是韓國零售商，有些類似之處，比如策略方面會有水土不服，且很難修正，因為所有的策略都由韓國總部來設定，不夠靈活化。和易買得一樣，樂天瑪特在中國內地市場一直有巨大的盈利壓力。更加雪上加霜的是，此前由於部分門店因為存在不規範經營而被停業。”有知情者告訴第一財經記者。

第一財經記者梳理公開資料發現，從2012年開始，樂天瑪特在中國內地市場的關店潮開始了，之後更是有數十家門店處於停業狀態。如斯狀況下，樂天瑪特當然開始尋找買家以止損。

可惜樂天瑪特中國內地門店的出售談判並不容易。第一財經記者多方采訪獲悉，樂天瑪特方面一直也很焦慮，期間，幾家有意向的收購者先後都沒有談妥。“包括物美、收購了易買得中國內地市場門店的正大集團等都接洽過樂天瑪特。數月前，利群股份開始考察樂天瑪特項目，因此一度傳出‘緋聞’。但當時利群股份沒有正面承認。”上述知情者透露。

此前，一位韓國流通行業的知情人士向第一財經記者獨家透露，樂天瑪特中國內地市場業務出售程序的前期接洽已經啟動。因在中國內地市場業務不穩定性逐漸增大，樂天瑪特業務的損失額急劇上升;因此樂天瑪特近期已指定高盛為出售程序的主管投行，由高盛方面與潛在收購者進行接洽，競購者數量約為5家左右。其中包括泰國正大集團、一家“在中國區長期並穩定運營”的美國倉儲超市連鎖、以及一家美國私募股權基金(PEF)。而如今，利群股份終於宣布對樂天瑪特中國內地市場部分門店的收購。

利群的算盤和挑戰

利群股份是一家區域性零售商，總部位於山東，業務涉及商業零售、物流配送、餐飲、住宿、娛樂、旅遊等多個領域。其2017年年報顯示，該集團擁有41家零售門店，44家便利店，3家“福記農場”生鮮社區店，門店分布於青島、煙臺、威海、日照、東營、淄博、濰坊以及江蘇連雲港地區。2017年利群股份實現營業總收入105.538億元，同比增長2.54％；上市公司凈利潤為3.945億元，同比增長9.03％。

“對於一家區域零售商而言，通過並購可以達到的最直接目標就是全國化擴張和迅速開店，而且收購價格也很劃算。”資深零售業分析人士沈軍指出。

利群股份表示，這是其全國戰略布局的重要舉措。本次交易完成後，該公司門店將輻射江蘇、安徽、浙江、上海四個區域市場，同時也可以鞏固公司在山東市場的市場占有率和輻射能力，實現公司從區域性商業集團到全國性商業集團的跨越。未來在逐步開設收購門店的同時，公司會啟動江蘇區域的綜合物流中心的選址和建設，實現區域集中配送。隨著終端市場規模的大幅增加，公司與上遊廠家的議價能力也將增強，規模優勢顯現，公司綜合毛利率有進一步提升的空間。

“樂天瑪特是希望利群股份全盤接手其所有門店，但利群股份只願意接受相對優質的店，即樂天系原本收購的時代零售門店。因此除去已經出售的門店，樂天瑪特在中國內地市場還有約十幾家門店，估計之後也會逐步出售，慢慢退出中國內地市場。”知情者透露。

沈軍認為，利群股份要註意的風險是，這些樂天瑪特的門店有相當一部分是在停業狀態，如何在翻牌後重啟門店並不容易。

談及風險，利群股份表示，同步啟動多家門店開業籌備工作，對公司的經營管理能力也是一個很大的挑戰，而且多家門店集中開業產生一定的期間費用，短期內會對公司的利潤指標產生一定負面影響；但從長期來看對公司的市場影響力和規模都具有很大提升作用。截至記者發稿時，樂天方面暫無回應。

進退之間

在業界看來，易買得和樂天瑪特先後出售中國內地市場門店的舉措是有共通性的。

“實體零售業本身在這幾年就很艱難，加上成本高企和電商沖擊都成為實體零售業者的挑戰。一些陳舊的傳統業態比如百貨等都頻頻遭遇關店。而成本頗高的便利店也經歷過關店潮。大賣場這個業態當然有存在的必要性，但如果水土不服，比如易買得和樂天瑪特，則都會有問題。關店或出售門店是止損之舉。”資深零售業專家丁浩洲分析。

頗有意思的是，在樂天瑪特準備撤退時，美國零售巨頭Costco卻積極“殺入”了中國內地市場。據悉，Costco日前與上海浦東康橋(集團)有限公司正式簽署投資協議書，Costco將在浦東康橋設立中國區投資性總部，並和合作夥伴星河控股集團共同建設一家會員俱樂部零售旗艦店。

第一財經記者了解到，Costco被譽為沃爾瑪麾下山姆會員店的勁敵，因為兩者都是會員制的大型倉儲式零售門店。這類門店采取大包裝、高性價比的銷售模式，會員的客單價會遠高於一般的賣場，且顧客體驗感強。

有消息稱，Costco每年收取的會員費，幾乎就等於其全年的純利潤額。在過去的一個季度中，Costco的營業額為282億美元，全公司凈利潤為9.68億美元，其中會員費收入就達6.44億，貢獻了67%。

“幾大國際零售商在中國內地市場的‘進’和‘退’也可以看出如今實體商業的變化趨勢。實體零售有存在的必要，但需要轉型，比如增加體驗感，提高性價比，讓顧客認為有必要到門店消費。而倉儲式零售門店就能很好地增強顧客體驗感，並且由於很多商品都是直供和經過嚴選的爆款或大包裝商品，因此這類高性價比的大型實體店會頗有前景。”沈軍認為。

雷軍﹕小米盼像美超市Costco 目標3年開店1000間