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每年股東會都是鴻海的重頭戲，今年郭台銘更是備齊資料，大方分享讓幕僚緊張、讓投資人信服，又讓郭台銘驕傲的發展藍圖。而當中最重要的關鍵，其實就圍繞在三件事。 撰文‧何佩珊 今年鴻海股東會再次上演一場七小時的馬拉松，六月二十五日，鴻海土城總部大禮堂座無虛席，除了數百位小股東前來朝聖，也包括國內外超過三十位分析師。有人開玩笑：「今年股東會來這麼多人，大概是想拿手機吧！」但就如同巴克萊資本證券分析師楊應超在報告中所寫：「傳統硬體業務將無法幫鴻海在未來保持每年一○％至一五％的成長。」大家真正想知道的是，未來鴻海有什麼值得期待？ 在股東會上，鴻海董事長郭台銘自信滿滿地許下今年營收成長一定超過一○％的承諾，意味鴻海今年營收還將再增加近四千億元，突破四兆元大關，而這同時代表著，成長對鴻海將是愈來愈艱鉅的挑戰。 郭台銘知道外界的憂慮，因此罕見地準備近十頁簡報，原本預定二十分鐘的演講，花了近一小時才報告完畢。不同於過去只談集團的亮點，這次溝通的是邁向十兆帝國的策略藍圖。或許可說是郭台銘近年來報告內容最「軟」、「蘋果味最淡」的股東會。 關鍵1 終端硬體當前鋒 ﹁八爪章魚﹂延伸無限大 鴻海高階主管透露，股東會前其實勸過郭台銘，「不應該秀出這麼多張簡報。」不過郭台銘顯然一點都不怕競爭對手，畢竟「全世界有誰像鴻海一樣，雲、端、網三者兼具？」郭台銘在長達七個小時的股東會裡，沒有一絲疲憊，只有滿滿的自信，「別人想進來我的行業要花四十年，但我要進他的只要兩年！」究竟是什麼樣的佈局藍圖，讓郭台銘的幕僚緊張、讓投資人信服、又讓郭台銘驕傲？ 雖然今年郭台銘的談話主軸是轉型，但在鴻海的發展藍圖中，最容易理解，也最能夠吸引目光的還是鴻海最擅長的硬體。他宣佈，鴻海的觸角已經從原本的八屏︵手機、平板、ＮＢ、ＰＣ、手提電視、傳統電視、教育平板、平板電腦︶，再新添機器人、穿戴裝置和電動車，總共達到十一屏。 這三項新佈局都是時下最熱門話題，也可以預期將是鴻海開拓新疆土的重要前鋒。但就像郭台銘所說：「颱風來的時候，連豬都會飛。」他知道如果沒有抓到核心價值，隨時都可能從高處摔下來。 鴻海智庫執行長楊家彥點明郭台銘的思路，「現在終端產品都已經變成紅海，在跨業競爭的環境下，只做終端的人終將成為弱勢。」即使鴻海已經有四十年的硬體研發製造經驗，和完整的垂直整合佈局，可說是在硬體製造領域發展至極致，但這在新時代還是遠遠不夠。 「穿戴裝置、機器人如果沒有和大數據和雲端平台結合，那都只是玩具、只是潮，禁不起考驗。」郭台銘很清楚什麼才是未來的核心。而他沒有說出口的是，如果有雲端在後台支撐，未來這些硬體就算賠錢做也不用怕。 在硬體背後，未來真正能支撐鴻海成長的，是那個叫作「雲」的大腦。 關鍵2 一魚可以多吃 雲端當扮演核心大腦 其實，這不是郭台銘第一年在股東會上談雲了，早在二○一一年他就曾對國內外媒體大秀鴻海的專利雲機櫃。而且他聲稱「全球有超過六○％的資料中心伺服器都是我們做的。」最近臉書當機，郭台銘忍不住酸了廣達，「那︵指臉書的資料中心︶不是我們做的。」還強調「我們做的等級比較高，不會當機。」過去高高在上的客戶惠普如今也放低身段，執行長Meg Whitman親自來台灣尋求合作。如今雙方不僅各出資五○％成立合資公司，惠普還要把硬體和銷售工作統統都交給鴻海，所以鴻海可以在代工費用之外，分得更高的利潤。 這樣的商業模式轉變對鴻海具有重大意義，但就雲端佈局來說，仍只是冰山一角，因為鴻海不只要幫別人建雲，更要建立自己的雲網路︵InterCloud︶。 對內，未來這些散佈全球的雲端中心可以為鴻海分析來自客戶、上百萬名員工、家屬，以及數千家供應鏈夥伴，和未來數百萬個電信客戶所帶進來的龐大資料量，這些數據都將成為鴻海的新金礦。 最直接的例子，郭台銘指出：「我們在全世界十二個國家設有工廠，全都連接起來就會產生大數據，我們就知道這個東西在哪個地方賣得好？哪個地方賣得不好？我們應該準備多少料？」對外，郭台銘以自己的小孩當例子：「妞妞五歲，小虎三歲，他們生過什麼病、吃過什麼藥，從出生開始就有數位化全紀錄，所以人本身就會是大數據。」也就是說，鴻海不只可以用於內部運算，更可以化身雲端供應商，賣這些雲端服務。 因此，今年四月，鴻海已大動作和中國電信數據商世紀互聯結盟，宣佈雙方將陸續在天津等地興建資料中心。業界人士分析，鴻海在得到惠普授權後，不只可以用低價銷售名牌貨，同時也可以用在自家資料中心。另一方面，「鴻海從○九年開始將廠區往中國內陸遷徙，這些沿海基地的空缺正好成為鴻海佈局資料中心的據點。」關鍵3 ４Ｇ打通任督二脈 出招就是比別人快一步 但是有好腦袋、有健全的身體，還得打通任督二脈，才可能練出打遍天下的絕世武功。對鴻海來說， ４Ｇ通訊就是打通鴻海帝國雲、端佈局的祕密武器。 這也說明了當小股東質疑：「鴻海買入亞太，每股二十元太貴」時，郭台銘卻回應：「很便宜。」雖然有人不免質疑，其他競爭對手就算本身不經營４Ｇ，也一樣處在４Ｇ連網環境，鴻海想喝牛奶何必自己養牛？但楊家彥解釋，「鴻海所在的產業是不快點創新就會被淘汰，和傳統電信商的思惟完全不同，如果兩邊步調不能一致，要如何創造出最大綜效？」最簡單的例子，當鴻海也具有電信營運商身份時，它比誰都可以更快知道電信業者對網通設備的需求，比所有人都更快想得到下一步該怎麼走，也得以更快嘗試那些因４Ｇ而觸發的新應用、新技術。郭台銘透露，因為有４Ｇ，鴻海已經開始規畫建立台灣的３Ｄ圖資。 從終端硬體、雲端資料中心，再到４Ｇ網路，看似三方向佈局，其實都是緊密相連的同一件事──智慧服務生態系。採取合縱連橫策略，一網打盡工作、教育、娛樂、家庭、安全、健康、財產交易採購，以及環保交通這八大生活，將是鴻海眼前最重要的工作。除了目前和軟銀合作機器人、和世紀互聯合建資料中心，鴻海六月三十日上午八點半再公告以三八○九﹒八億韓元(折合新台幣約一一二億元)入股韓國ＳＫ集團旗下資訊服務供應商SK C&C，取得四．九％股權。市場解讀，鴻海這一步棋，補足的不只是在ＩＴ服務和雲端資料中心的能量，代表的更將是台韓兩大集團在電信網路、物聯網等全方面合作的開展。而且郭台銘已經預告，下半年開始還會有很多高科技投資案陸續公佈。 股東會隔天，鴻海股價上漲了二％，連帶集團個股也跟著收紅，看來郭台銘似乎成功提振了投資者信心。不過不論是內資、外資，市場調升鴻海評等最主要的理由還是在於看好下半年iPhone 6的成長動能。 瑞銀亞太區下游硬體首席分析師謝宗文直言，郭台銘確實看得比別人前面，也先做了準備，「歸根究柢，還是要看他怎麼賺錢？」就如同郭台銘說一五年至一七年都還會是一個調結構的過程，接下來鴻海的執行力能否完美拼出那張十兆帝國的藍圖，還有待時間驗證。 鴻海近三年股東會重要談話 年度 談話重點 備註 2012‧自動化，未來五到十年自動化機械全部取代人工‧堺十代廠自夏普獨立，目標三年後在台灣上市‧鴻海帝國第七艦隊每年至少要有兩艘艦艇上市‧每年增加三萬個工業用機械人‧堺十代廠2013年開始獲利‧F-乙盛、榮創、樺漢陸續在2013、2014年上市櫃2013‧集團至少還有20隻小金雞‧三個月辦一次小股東說明會‧介紹連接器、奈米碳管、膠材三事業群接班人‧天鈺、鴻騰、英特盛等，預計將陸續上市櫃‧小股東說明會因報名太踴躍沒有成行2014‧2015至2017年做全面性結構調整‧集團佈局從8屏1網1雲增加到11屏3網2雲‧4G要搭配集團的雲、端佈局走向全世界‧7月1日起陸續宣佈重大投資‧鴻海今年營收和獲利成長都從10%起跳‧要做15000美元以下的電動車‧11屏：手機、平板、NB、PC、手提電視、傳統電視、教育平板、平板電腦、機器人、穿戴裝置、電動車‧3網：互聯網、物聯網、智慧電網 ‧2雲：霧計算、雲計算 ‧6月30日公告入股SKC＆C 整理：何佩珊 | ||||||
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機器人對多數人來說，是這兩年才紅的產品，Google做機器人、蘋果也談機器人，連鴻海與日本軟銀都在開發機器人；但對全球最大消費機器人公司iRobot執行長安格爾來說，機器人則是他24年來始終堅持的夢想。 撰文‧賴筱凡 距離美國麻省理工學院（ＭＩＴ）三十分鐘車程的地方，外頭草坪鮮綠如茵，一台戰地用的掃除地雷機器人，正在上頭快速爬行著；走進建築物，踏入長廊便有一個即時視訊機器人迎面而來；地上則有掃地機器人正在工作著。這裡是全球最大消費型機器人公司iRobot位在美國麻省的總部。 「現在，是發展機器人產業最好的時機。」iRobot董事長兼執行長安格爾說這句話時，比任何時候都還興奮。對於被美國《Fast Company》雜誌選為最有創意的機器人公司，或被納入全球機器人與自動化指數（Robo-Stox ETF），對安格爾來說都是他在追逐夢想過程中的附加榮耀。 《星際大戰︾，啟發創業夢找資金到處碰壁 只好妥協做軍事機器人促使安格爾在過去二十四年來努力不懈的，則是他踏入機器人領域的初衷——打造一個能夠與人類一起生活的機器人。 一九九○年，多數科技廠都將眼光放在桌上型電腦的時代，卻有三位ＭＩＴ畢業生決定創立一家機器人公司，理由聽起來很不可思議，「就是想要打造電影《星際大戰》裡頭，一模一樣的R2-D2機器人。」iRobot創辦人之一的格雷納（Helen Greiner）說，憑著這個天真念頭，兩位同學加上他們的指導教授，創辦了iRobot。 說來容易做則難。當科幻電影裡的機器人要走進真實世界，技術的瓶頸、研發的資金，都是艱難的考驗。「我們一直知道，機器人是一個很龐大的夢想，必須有很多科技一起配合才能完成。」安格爾坦言，iRobot成立前八年，連一個外部股東都沒有，他們帶著厚重資料去創投敲門，只求有十五分鐘簡報的機會，但就是沒人願意聽他們說。 為了讓公司生存下去，他們只得把電影裡的機器人暫擺一旁，一定要先做出「賣得掉」的產品。負責軍事機器人的iRobot主管回想，在二十年前，只有國防軍事單位才會有機器人需求，一般家庭根本不會想買機器人。於是，軍事機器人成了他們與現實妥現的第一個讓步。 沒有太酷、時尚的設計，看起來只是一些奇怪齒輪、輸送帶的機械組合，上頭配載視訊攝影機（與電影裡完全不同），眼前這個機器人叫作PackBot，「它看起來很陽春，但九一一攻擊事件發生時，我們就是派PackBot進到世貿中心搜索。」iRobot主管說，當時軍事機器人用途不多，大概只能偵測敵情、掃除地雷等；直到後來，軍事機器人開始投入救災，就連日本三一一大地震，福島核電廠出事，iRobot還把機器人從美國送到日本協助救災。 最危急時，台灣人提供金援花了十四年 終將掃地機器人推向市場除了軍事用途的機器人之外，iRobot還做過許多產品，例如替玩具公司生產會說話的洋娃娃。直到他們遇到第一個願意聽他們談機器人，也相信有朝一日機器人會改變人類生活，進而成為iRobot第一個外部股東後，iRobot才算站穩腳步。而這位慧眼獨具的投資家，就是智融美洲公司董事長莊人川。 「我去向他們做了簡報，Ronald（莊人川）、George（宏碁董事長黃少華）與Steve（宏碁創辦人施振榮），是第一次有人點頭對我們說yes，認同我們的想法。」安格爾有些激動地說，在他們快走到被現實打敗的臨界點時，是台灣拉了iRobot一把。 有了台灣金援，安格爾開始更放心地大展身手，掃地機器人Roomba的出現，更成為安格爾與iRobot最大的轉捩點。 「Roomba是一個突破，讓我們在消費型機器人上，有一個很重要的成就。我們終於發現，在家庭領域裡，消費者真正的需求。」安格爾說。掃地機器人點子是在餐廳發想的，靈感來源很簡單，人類不想做的事，那讓機器人來做。 但擁有一個好的點子，到做出產品、商品上市銷售是截然不同的事。「從我們坐在餐廳想到這個點子，到真正做出來（掃地機器人），中間隔了十四年。」安格爾笑了笑，「我們有很廣的視野，明白機器人這個產品需要時間才辦得到。」安格爾的掃地機器人，沒有「人型」，卻能替人類做完掃地工作，這與人們對「機器人」的想像不同。在Roomba銷售初期，遇到不小的市場阻力。Roomba台灣代理商來思比董事長蕭瑞洋就說，「當時我們標榜是掃地機器人，可是消費者會質疑我們，Roomba圓圓的，哪算是『機器人』？」「Roomba的出現，讓消費者開始初嘗機器人帶來的便利性，不想做的工作就交給機器人。」負責Roomba系列產品的iRobot產品經理麥錫夫說，在掃地機器人之後，他們繼續在家庭生活裡找靈感，「還有哪些工作可以交給機器人來做？」從掃地、拖地、清洗游泳池到打掃雨溝，iRobot無所不用其極地將各式各樣機器人導入家庭。可是，這對安格爾來說，遠遠還不夠。 老人照護，是下一個目標病人透過視訊 醫生就能看診開藥「從我們發想出掃地機器人的點子，做出第一台到銷售上市，已經十幾年，掃地機器人雖然在生活上扮演重要角色，在許多國家的銷售都是第一名；可是，今天的科技已經與十年前很不一樣了，我們現在有更好的工具可以研發更好的機器人。」安格爾說。 就拿人口老化問題來說，「美國每年必須撥出一八％的預算投入醫療照護，很多先進國家都與美國一樣，面臨人口老化問題，關鍵在於如何照顧這些老人。」安格爾直言，這個數字不斷在成長，但問題是，經濟成長速度卻遠不及老年人口的增長。「除非，我們讓醫療機器人來做這件事，讓醫療機器人居家照顧老人。」隨著電腦、智慧型手機快速發展，機器人公司有更好的工具，能開發出功能更強大的機器人。例如，老年人無法長途跋涉到醫院就診時，便能透過醫療機器人，與醫院的醫生進行視訊，心跳、體溫、脈搏等數據還能即時傳回醫院，醫生開立處方箋後，再將藥宅配到病患家。 這個想像並非遙不可及。事實上，iRobot去年底與思科合作，推出第一個視訊機器人，就是應用在企業裡，讓視訊機器人可以巡視產線、代替主管開會。下一步就是讓這些視訊機器人進到醫院，讓醫生不用到偏鄉，一樣也能幫病人看診。 做這些產品對安格爾來說，並不是為了賺錢，就像他一貫堅持iRobot生產的是能改變人類生活的消費型機器人，而不是高利潤的工業機器人。 「我的初衷是創造一個可以打理我們日常生活的機器人，這就像我們小時候看到的卡通一樣，所以我們創造Roomba去解決人類生活問題，這是我選擇的，聚焦在消費型機器人。或許對別的公司來說，工業用機器人是他們的策略方向。」此刻安格爾的眼神裡充滿了堅定。 不忘初衷，正面迎向挑戰即使睡得少、賺得少 也甘之如飴安格爾特別分享了一個小故事，那是十四年前，他接受《華爾街日報》記者採訪時的一個插曲，當他卯足勁向記者大談機器人產業，記者打斷他反斥：「一家公司並不等於一個產業好嗎？」時至今日，這個場景猶在眼前。 今天，從Google、蘋果、鴻海到軟體銀行，各家大廠無一不想搶進機器人產業，可是安格爾沒有半點退卻，原因很簡單，機器人產業比起其他產業，是很不一樣的。「做一款軟體，在產品上市前，你可以透過模擬使用者環境，百分之百掌握使用者的使用情形；而做一款機器人，無法預期消費者的使用環境，大約只有五％的功能可以事先模擬，機器人又必須在任何環境、任何地方都能工作，所以困難度是截然不同的。」這也是為什麼iRobot投入機器人產業二十四年來，始終走得這麼辛苦，即使他們已經靠著一款掃地機器人，成功將年營收從一千兩百萬美元，推升到超過四億美元，但對人類生活的影響卻還是不夠。 問安格爾為什麼對機器人這麼堅持？他笑了笑，「因為它很酷！」他說，如果去問每個三歲小孩，他們想要怎麼樣的機器人？他們會給你各式各樣的答案，描述他們想像的未來，「機器人讓我們的生活更好。」只是，目前人類生活距離這些想像仍然有極大落差，「我的初衷就是要去接受這個挑戰，即使這個過程中我們睡眠很少、工作很多，賺的沒有太多，但這個任務讓我們很興奮，這是我們真的很想去做的事。」或許，就是安格爾對機器人的這股熱忱，才得以讓iRobot穩坐全球消費型機器人龍頭寶座；也是這股熱忱，才讓他在過去二十四年來，始終堅持自己對機器人的夢想。 安格爾（Colin Angle） 出生：1967年 現職：iRobot董事長兼執行長經歷：iRobot創辦人學歷：麻省理工學院電腦資訊碩士 iRobot 成立：1990年 市值：10.4億美元 主要業務：家用與軍事機器人成績：全球最大的消費型機器人公司，掃地機器人擁有全球50%以上市占率 近三年營收 2011年 4.66 億美元 2012年 4.36 億美元 2013年 4.87 億美元 他的機器人公司 全球最創新──《Fast Company》選出５大創意機器人公司 iRobot 打造人類生活中的各式各樣的機器人，從Roomba到最新的視訊機器人，落實機器人走入人類生活的想法。 購併波士頓機器人公司Boston Dynamics，要讓機器人改變世界。 Touch Bionics 用手機就能控制機械手臂。 Northrop Grumman 用無人飛機改變領空權。 Rethink Robotics 打造與人類一起工作，且具學習能力的工業機器人。 資料來源：《Fast Company》雜誌，2014年 | ||||||
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新創公司AirSig，六月成立至今營收仍掛零，但單靠著「空中簽名辨識技術」，只用一○％股份就換得鴻海二百萬美元投資，將公司價值拉抬到二千萬美元，執行長陳柏愷的身價估計也破億元。究竟AirSig有什麼神奇的魅力？ 撰文‧何佩珊 一家只有六個人、不到一萬次App下載量、沒有任何營收的公司，應該價值多少？答案是二千萬美元（約合新台幣六億元）。聽來不可思議，但這正是鴻海日前出手二百萬美元（約新台幣六千萬元）取得一○％股份的台灣新創團隊AirSig。讓人不禁好奇，AirSig究竟有什麼樣的本事，可以讓鴻海董事長郭台銘高價買單？ 看著哈利波特揮動魔法棒，你可曾想過有一天也可以揮一揮手，就幫手機解鎖、登入各種帳號密碼，甚至是開門、開車、付款……。這就是AirSig賣給鴻海的未來。 二○一二年，當時正在交大資工所攻讀博士的AirSig執行長陳柏愷看著手機，忍不住思考，「既然有這麼多過去沒有的感測器，為什麼不能有更安全的身分辨識方式？」經過兩年研發，無數次測試，「空中簽名辨識技術」誕生。 所謂空中簽名辨識，就是不必敲實體或虛擬鍵盤，也不需要指紋或臉孔辨識，只要透過智慧型手機在空中比劃，就能從動作的力道、角度等特徵辨識身分。舉例來說，只要拿手機對著空氣，寫下你原先設定好的簽名，原本被鎖定的螢幕就可以立即解鎖。 技術大突破 挑戰百億市值這原本可能只是又一個躺在實驗室裡不見天日的新技術，直到去年底陳柏愷發現，默默放上Google Play的App，竟然獲得四．五顆星評價。「我很訝異大家會喜歡，因為透過App來使用其實有些繁瑣。」但這加深了他創業的決心。 而第一個浮現在他腦中的創業夥伴是過去在關貿網路的同事：王瑞祥和陳裕傑。 「什麼？你要開公司！」是陳裕傑的第一個反應，「因為柏愷是思惟謹慎，不太冒險的人。」但也因此，他確信這個決定一定經過周全思考，而且他很清楚技術的難度，因此決定放棄現有在千人跨國企業的高薪，加入團隊。同樣的，為了AirSig，王瑞祥至少也推掉四、五十萬元的資安講師收入。他坦白說，「我一開始有些猶豫，但最終被柏愷的技術願景打動。」最後大家湊了一五○萬元，作為創業基金。 其實AirSig的概念早在十年前就有人嘗試過，陳柏愷說，「但目前做最好的，辨識速度都還差我一大截。」陳柏愷在交大資工所博士班的指導老師謝續平對此高度肯定，「他是第一個把這項技術從實驗室走向商業應用的人。」AirSig曾經蒐集了一四二○個空中簽名測試，結果顯示辨識率可以高達九九．二％，而且即使被人看到你寫的軌跡，密碼被破解的可能性也只有○．八％。「既要有高辨識度，又要辨識得出非本人的模仿，就是這個演算法的精妙之處。」王瑞祥說。 低成本是AirSig自豪的另一項優勢。「我們的技術只要搭配陀螺儀和加速器就可以應用。」陳柏愷說，這兩個零件很便宜，而且已經是智慧型手機基本配備。 這就是為什麼他大膽訂下成為百億市值企業的「低標」。陳柏愷認為，蘋果以三．五六億美元購併的指紋辨識公司AuthenTec，因成本高，只能應用到五％手機，「但我們可以吃下九五％的市場！」他說，「不論市場應用面、功能面我都遠比AuthenTec強。」拒絕純資金 要找策略夥伴而陳裕傑認為，一個簡單的問題就足以說明AirSig的未來性：「下一個世代是穿戴裝置的世代，我們要怎麼和這些沒有螢幕的裝置溝通？」成為物聯網時代的溝通標準，就是他們看到的未來。 但就如同謝續平所說，「AirSig最大的挑戰不是技術也不是競爭對手，而是如何推廣。」陳柏愷當然也清楚，所以今年初起積極參與各種新創競賽，爭取曝光。而第一個參加的就是在紐約舉辦的TechCrunch Disrupt。 「我們覺得自己比別人強，但那次卻連上台的機會都沒有。」陳柏愷坦言心裡不是滋味，但在展場裡，AirSig大受好評。當時有個人問他：「為什麼這麼好的產品沒有上台參賽？」後來才知道那人是比賽評審之一。 但王瑞祥也說，「一開始我們就決定不要純財務投資，而是要本身有產品，可以搭載我們技術一起出貨的策略夥伴。」所以他們拒絕各國的創投，直到鴻海出現。 王瑞祥記得，和鴻海第一次接觸是在五月的AppWorks Demo Day。AirSig因此得到進入鴻海總部進行簡報的機會。而從這次鴻海授權AirSig發布新聞稿的舉動可以看出，他們確實備受禮遇。 「我們不是一家賣App的公司，我們賣的是技術授權。」陳柏愷解釋，「選擇鴻海的原因，就是希望將這套技術整合進鴻海多元的產品線，跟著鴻海的硬體大量出貨，賺進第一桶金。」今年六月才正式成立公司的AirSig，直到最近才在南港租下辦公室，連張像樣的桌椅都沒有；但他們相信，站在鴻海這個巨人的肩膀上，AirSig將可以加快腳步走向全世界。 AirSig 成立：2014年 執行長：陳柏愷（右） 員工數：6人 估值：新台幣６億元 主要業務：空中簽名 辨識技術 成績：APEC Challenge 2014新創公 司競賽首獎 | ||||||
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台灣之星沒有最多用戶數，４Ｇ頻譜資源也最少，資金實力也有限，看似沒有勝算的一手牌，卻遇上電信業最具明星光環的總經理賴弦五。他左手大挖業界人才，右手祭出價格戰，一齣被逼出潛力的敗犬翻身戲碼，正要上演。 撰文‧賴筱凡、何佩珊 「去年夏天，那時候才剛準備要標４Ｇ（頻譜），我還告訴大家，要投資４Ｇ就是投資台灣大……」坐在台灣之星的辦公室裡，賴弦五說這句話時，臉上表情特別複雜，因為他怎麼也沒想到，一年之後的今天，他已經離開待了十四年的台灣大，成了台灣之星的總經理。 雖有頂新集團資源作後盾，但比起三大電信商，台灣之星用戶規模只有中華電信的六分之一，標到的４Ｇ頻譜最少，算是最沒有競爭優勢的菜鳥業者；相反的，賴弦五的電信產業資歷完整，出身美國貝爾實驗室，還曾被視為台灣大前總經理張孝威接班人。 ４Ｇ這場大戰裡，電信業的明星總經理，怎麼會選上菜鳥電信商？賴弦五偏著頭，在心底琢磨了字句，才這麼回答我們：「大概是血液裡的工程師性格，就是想要解這個題︵指帶領台灣之星挑戰４Ｇ︶。」 震撼市場 資源最少、卻拚資費最低 這是一個很有趣的組合，沒有電信經驗的頂新，合併虧損多年的威寶，最後負責炒這盤菜的人，是剛從台灣大離職的賴弦五。問他來台灣之星前做過哪些功課？賴弦五笑說：「我就是白紙一張來到這裡。」台灣之星總經理這個位子不好坐，這一點，賴弦五太明白。台灣消費者太習慣電信商找三大業者，４Ｇ又多了鴻海撐腰的國碁，先天條件就輸人，後天還失調。任誰看都曉得，這場賽局，台灣之星起手就拿了一副不怎麼好的牌，就連賴弦五都不諱言：「這真的很難，超乎想像的難。」倒是看在旁人眼中，賴弦五可是很有自己的一套。台灣之星副董事長嚴偉誠觀察，「Cliff（賴弦五英文名）就算有再大壓力，還是可以從容應對，好像沒有什麼是他無法承受的。」果不其然，八月二十五日台灣之星開台，賴弦五祭出前三個月申辦的用戶，兩年４Ｇ上網吃到飽，每月資費只要五九九元。價格一出，立刻震撼市場，逼得三大電信商不得不跟進降價反擊。 賴弦五的思考邏輯很簡單，「消費者習慣用三大（電信商），哪類消費者比較願意嘗試新東西？年輕消費者，那台灣之星就鎖定他們。」賴弦五知道，頂新集團二董、也是台灣之星董事長魏應交給他的任務是：在三大之外要有一好。他就必須把台灣之星服務品質做到最好，然後黏住這些用戶。 服務品質要做到電信商最好，關鍵還是人。所以賴弦五一履新就積極找人才，原因無他，「電信不只資本密集，更是人才密集產業。你要先有優秀團隊，才有『Make a Difference（創造差異）』的可能。」現實是，台灣之星是新進業者，競爭條件也沒比別人好，卻照樣讓賴弦五逐步延攬進不少電信業戰將，從銷售規畫、網路服務到加盟經銷等，包括陳志壯、阮德晉等多名副總，都是來自台灣大。 這群人，不乏放棄原有穩定升遷的職位，甘冒風險來到台灣之星，除了對賴弦五的信任，還有更多想要挑戰自我的企圖心。現今的台灣之星，即使是站在威寶的基礎上，但股東是新的、團隊是新的，品牌也是新的，幾乎和創業沒兩樣。 賴弦五找他們加入台灣之星，只和他們談一件事，這是參與一個品牌誕生的機會。「除了三大電信商，幾乎很少新業者。大家多少都累積了電信業的工作經驗，可是，要打造一個全新的品牌，這是第一次。」 吸納人才 別人越看輕，越能激發潛力打造新品牌的夢想，說動了很多人，賴弦五笑了笑：「大概他們覺得我還可以吧！」從２Ｇ時代，賴弦五的名字就開始寫在台灣電信業的歷史中，台灣大合併東信電訊，到後來３Ｇ時代，壯大台灣大版圖，把台灣大營收從七○一億元做到一○九一億元規模，賴弦五的實力是用戰績換來的。 只是，面對這些招來的戰將，賴弦五卻要他們放棄部分在三大電信的所學。賴弦五很堅定，「如果台灣之星只會做三大（電信）那套，那三大電信商就是台灣之星的天花板；如果台灣之星要做得比三大（電信）好，就要有不同的作法。」一般來說，早期申請４Ｇ的消費者，每月付出的電信費用也相對高，這也是為什麼三大電信商都在比誰先開台，越早開台的人就能搶得越多早鳥用戶。但台灣之星不這麼做，而是積極提升網路覆蓋率。 「任何公司都是將本求利，但我們一開始就挑戰覆蓋率，要顛覆消費者對於新公司訊號不好的印象。」賴弦五說，「這件事不容易，因為覆蓋率要高、基地台就要多，資本支出大，虧損就更大。」賴弦五回頭說服股東，「這些年網路業者（指谷歌、臉書崛起）給我們最重要的一課，就是回歸行銷本質，先滿足消費者需求，才去想怎麼賺錢。」他不去看對手早開台爭取到多少客戶，關鍵卻在於，只要他能先找到十萬個客戶進來，好的服務品質讓這十萬人有好口碑，台灣之星就會一步步走向成功。這樣的策略，正好呼應了魏應交定調的「三大一好」。 「我們先看客戶，不看競爭，因為競爭者會阻撓我成功，但不會讓我失敗，只有我能讓我失敗。」賴弦五說。 業界人士透露，賴弦五的策略過於燒錢，引起股東質疑，但嚴偉誠駁斥這樣的說法：「股東到現在沒有任何一句抱怨，二董一直都很讚賞Cliff，我們對他的信任從來沒有變過。」「（台灣之星）要很快賺錢，是不切實際的想法，如果他們（指股東）要想兩年賺錢，就不要投資這個生意。」賴弦五說。 面對市場上的攻擊傳言，賴弦五一笑置之，隨即又板起臉孔，「當所有的人都覺得你是Underdog（敗犬），認定你是很難做贏他們，別人越看低你，才越能激發你的潛力。」 績效掛帥 把缺點當優點，用創新突圍對於台灣之星祭出價格戰，反遭對手攻擊他們速度慢，賴弦五面不改色，「說我們速度慢是事實，我也不會說速度不重要。但若今天有兩家高鐵，一家到台中只要五十分鐘，票價八百元；一家開得比較慢，到台中要六十分鐘，但票價五百元，請問消費者會怎麼選擇？」速度固然重要，卻不是消費者選擇電信商的唯一依歸。對消費者來說，當速度達到某種程度，日常生活夠用，還會在乎極速是多少嗎？賴弦五反過頭來說，「三大（電信）幫我很多，因為他們每天說我們速度慢、說我們不好，所以客戶用了之後，就會超乎想像的好。在我觀察，九九％的人用過服務後，都很訝異，因為台灣之星的服務比他們想像好得多。」再拿台灣之星的規模小來談，多數時候這像是缺點，但換個角度看，賴弦五認為，沒包袱反而讓他們打起仗來更靈活，策略執行更精準。「最大的缺點，就是最大的優點。」這是賴弦五向來奉為圭臬的信念。 他舉客服為例，三大電信為了提升服務品質，建立大批客服團隊，看似是競爭優勢，相反的，客服高額人事費用也是最大的缺點。提升服務品質並非只有建立客服一途，對賴弦五來說，自然不會再用過去三大電信模式套在台灣之星上。 其實，賴弦五是個極度以績效掛帥的人，這一點，從台灣大到台灣之星，都沒有變過。他笑稱，他沒有治軍嚴謹，但管理嚴格；他沒有事必躬親，但針對需要他多著墨的部分，他高度關注。 儘管外界仍保守看待台灣之星，市調機構ＩＤＣ電信通訊研究部資深市場分析師葉振男就直言，「如果新業者不能打出有效策略，資金終有燒完的一天。」但賴弦五不以為意，「若不是當年在東訊、台固也是從小公司做起，或許我就沒有勇氣來台灣之星。」他深信，電信服務不是買漢堡，可以今天吃這家，明天換那家，這是一種講求承諾的服務，不論是品牌形象建立，或是消費者習慣的改變，都需要時間。 直率的他聳了聳肩，「或許明年八月，開台一年，就會是檢視我們第一張成績單的最好時間點。」 賴弦五 出生：1958年 現職：台灣之星總經理 經歷：台灣固網資深副總經理、富洋媒體科技執行長、台灣大哥大總經理學歷：美國北卡州立大學電機工程碩士、政大EMBA 婚姻：已婚 台灣之星規模小，打仗更靈活——四家電信業者規模比較 電信商 2013年營收 （億元） 行動用戶數 中華電信 2279.81 突破1100萬戶台灣大 1091.43 約730萬戶遠 傳 896.71 約730萬戶台灣之星 73.3* 170~180萬戶註：*為威寶2013年營收；資料來源：各公司 | ||||||
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一家從負債二千億元開始的面板廠，曾經一度沒有董事長、兩大股東也不力挺，他們擔負年虧六百億元的「慘業」罵名，卻靠著從根拔起的改革信念，逼自己打破極限，從追隨者變業界創新者，這是群創重生的故事。 撰文‧賴筱凡、周品均 三年前，群創每賣一片面板就賠一片，每天一開工要賠掉上億元，群龍無首的﹁三合一」公司，背負著超過二千億元的債務；三年後，群創站穩全世界第三大面板廠地位，在推動電視新規格上贏得漂亮一仗，甚至啟動再工業化計畫，要把產線搬回台灣創造更多就業機會。 「俗語說從零開始，我們不是，我們是從負二千億元開始。」一位群創資深員工嘆了一口氣。二○○九年群創與奇美電合併，合併後的群創一舉超越友達，成為台灣最大面板廠，然而，誰也沒想到，面板產業的寒冬卻來得這麼快。「慘業」、「沒有董事長的面板廠」，大家是這麼形容當時的群創。 一一年，群創（原為奇美電）大虧六四四．三九億元，時任董事長廖錦祥因身體因素辭職，面對巨額債務，群創背後的兩大股東鴻海與奇美實業都深怕被群創拖下水，那幾乎是群創成立以來最黑暗的日子，因為沒有董事長，連經營團隊要出面與銀行協商，都受到極大責難。 有管就有用 建立資料平台每天盯進度 「我永遠記得那個畫面，台下坐著超過一百名銀行團的債務協商代表，指著段董（段行建當時為奇美電總經理）就罵，說要債務協商連個董事長都沒有。」跟在段行建身邊超過十年的群創基金會執行長、也是段行建祕書的羅美君說，那是她認識段行建這麼多年，最慘的一刻。 群創董事長位置從缺了一百天後，帶著經營團隊，段行建接下了這個重擔；當時的群創，一邊要整併奇美電、統寶，一邊還得在負債累累的情況下，讓這輛老爺車繼續在路上奔馳，要想提高運轉速度，也只能從每一個零組件慢慢調整起。 「我還真的很感謝合併這件事，因為群創合併了奇美電，才讓原本的奇美電有了改變的可能。」群創總經理、原為奇美電掌舵者的王志超坦言，來自「幸福企業」奇美電的員工們，一直到被群創合併了之後，才真正認知到，他們已經退無可退。 王志超說，以前的奇美電缺乏統整管理，明明是同一個案子，業務、採購卻各有一套數字，光要確定哪個數據是對的，就要吵上大半天。王志超從根改起，第一步就要員工把所有的資料都放在平台上，讓資訊沒有落差，為了做到這一點，王志超甚至每天盯上線人數。 「段董說的很對，『有盯有管一定有用』，我就負責把這件事盯成大家的習慣。」現在，當日營收做多少，產出多少片面板，王志超瞭若指掌。「再也不用聽業務、採購和研發吵得臉紅脖子粗，數字一拿出來，答案就很明顯。」王志超說，這件事在群創內部起了化學作用，當每位員工都必須做出改革時，公司內部的文化與氛圍也跟著有微妙變化。 曾在面板業待過八年的WitsView前研究協理劉陳宏，就對群創這套內部管理系統有相當高的評價，他說，群創內部的整合系統，特別是採購業務系統化，對內部管理與成本管控，效果都相當明顯。 再者，除了整頓內部的過程，群創也不能原地踏步，想存活，就得想辦法有更多產能、增加更多利潤。可是，當時的群創一年還給銀行的債務就多達百億元以上，段行建和王志超都認知到一點，要靠資本支出來擴充產能，是不可能的事。 一吋都不浪費 擠出一條五代線產能 「怎麼辦？要產能只能靠『擠』出來啊！」王志超將所有的廠長找來集思廣益，「哪些機台的效率明顯低，我們就從它的效率開始提升起。」這種聚焦式地對症下藥雖然有效，但當效率拉到與其他機台相同時，產能限制的瓶頸又出現了。 於是，他們開始想，五代線的玻璃面積一次產出就是四片三十二吋面板，多出來的部分就丟掉。「如果我們把這些要丟掉的玻璃也一起畫進來使用呢？我們可能可以改切三十九吋的面板，把每一片玻璃用到極致，或許是一個辦法。」王志超說。 由於原本的設備都是為了切割三十二吋面板而設計，要放大到三十九吋，光罩等設備都要跟著改，但王志超沒有別的路走，指令一下，廠長、研發人員全部動起來，主動找設備廠討論機台改造的可行性。 「一開始，設備廠都覺得怎麼可能，極限就是在那裡，但極限是要用來打破的。」王志超說。結果，他們將產線改造後，同樣的片數卻能生產更大面積的面板，產能利用率還增加了七個百分點。 靠著東縮西減，群創就這樣憑空增加一條五代線廠的產能。問題又來了，市場上的主流規格是三十二吋，根本沒有人賣三十九吋的產品，群創的面板要賣給誰？ 王志超讓底下的業務分頭去遊說電視品牌客戶們，但說白了，當時的群創財務問題連帶影響客戶的信心，更別提客戶架上都在賣三十二吋的電視，根本沒人願意花心力幫群創推三十九吋電視，連王志超親自出馬都沒用。 一線大廠不願意推，他們就從二線客戶下手，找了一家日本電視品牌合作，大力遊說他們。剛好對方想在Best Buy通路嘗試新產品，即使產品還沒到客戶手中，他們硬是用保麗龍板切成三十九吋電視的樣子，直接在Best Buy開賣。「效果意外的好，消費者買單的意願很高。」王志超說，這讓客戶信心大增，極力拉抬三十九吋電視的下單量。 一名長期觀察面板產業的資深分析師解釋，「群創推三十九吋面板，不僅符合段行建要把產能利用率做到最大的理念，還正中消費者喜歡大螢幕的趨勢，讓群創成功奪回規格制定的話語權。」打響尺寸差異化的第一炮後，緊接著，群創再推４Ｋ電視，用更好的畫素來吸引消費者。王志超的策略很簡單，三星用ＯＬＥＤ電視來吸引消費者，群創就推出更低成本的４Ｋ電視，一樣講究高畫素，價格卻比ＯＬＥＤ電視還親民，消費者選購４Ｋ電視的意願，自然就比高價ＯＬＥＤ電視高。 兩招創新策略的打法果然奏效，逼得三星、樂金等韓國廠商只能回頭跟著群創推新尺寸與４Ｋ電視。王志超的邏輯很簡單，「如果你不創新，只會跟在別人後頭跑，客戶永遠會把你當tier 2、tier 3（二線、三線供應商），而不是tier 1（一線供應商）。」 生產線返台 ﹁再工業化」抗中國面板廠資深產業分析師觀察，「群創近兩年來跳脫規格追隨者的框架，明顯比競爭對手友達的策略還有創新性。」同樣的，面對中國面板廠急起直追的威脅，群創也不怯戰。「你看中國八．五代廠一路蓋，如果群創跟他們做一樣的產品，那所有產品線勢必都會被壓著打。」時常台灣、中國兩地跑的王志超太清楚，台灣面板廠要勝出，就必須做中國面板廠不會做的事，新尺寸是如此、４Ｋ電視也是。 更何況，中國薪資連年漲，製造優勢已經不如以往，在在都讓段行建動了要把生產線搬回台灣的念頭。今年七月，群創宣示啟動「再工業化（Reindustrilization）」計畫，要把中國二五％到三○％的產能移回台灣，提高自動化。 羅美君透露，會用「再工業化」這個詞，靈感就是來自美國總統歐巴馬，他推動製造業返美，群創一樣也要做這件事，靠自動化設備，把產線搬回台灣來。唯有這樣，群創才能有更高的競爭力，就算中國面板廠趕上來，群創也不擔心。 走過美國反壟斷官司，走過三家面板廠合一的十萬大軍整頓，群創一路走來，不靠政府、不靠富爸爸，靠的只有自己的改革意志。如今，群創第二季獲利較前一季大增十六倍，上半年每股稅後純益○．三五元，總算可以脫離「慘業」這個形容詞了。 群創 成立時間：2003年 負責人：董事長段行建， 總經理王志超 資本額：995億元 主要業務：面板 主要客戶：三星、索尼 | ||||||
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鴻海四兆帝國的接班大業即將啟動？ 過去被外界認定是浸淫文創、不想接班的郭台銘長子郭守正，首度對外告白：「我要爭取接班！」一句話顛覆了外界原本的想像。 在父親巨大身影下，《今周刊》首度揭開他的神祕面紗，這位首富之子，行事作風平民，他常搭捷運，一件POLO衫穿了多年，一只公事包拎到泛黃起毛，還捨不得丟。 這位昔日的文青，能否成為鴻海帝國接班人？ 撰文‧劉俞青、梁任瑋 研究員‧黃家慧 如果在台北捷運車上，看到一位身高一八三公分、長相酷似鴻海集團董事長郭台銘的年輕人，手上拎著一只泛舊的公事包，和朋友有說有笑地一起搭車，別懷疑，他是郭台銘的兒子郭守正。 沒有錯！這位將來最有可能承接父親鴻海帝國的首富之子，就和你我一樣，穿著尋常的POLO衫，偶爾也搭乘大眾運輸工具上下班。 在父親召喚下，郭守正決定扛下重責大任，將鴻海重返３Ｃ零售通路的指標案──「台北資訊園區」這個案子做好。他的第一張成績單，是他取得父親肯定的重要關鍵，也是他未來能否接班的關鍵一役。 入秋的十月中旬，外頭陽光還是很熾熱，台北市新生南路上的「台北資訊園區」（外界稱「台北秋葉原」，郭守正定位為「三創生活園區」）大樓前，一輛大型吊車在陽光直射下，正吊起一落落的鋼架；走進大樓裡，每個櫃位上，各個小型裝潢工程也正如火如荼地進行。一切的趕工，只為了十二月底、耶誕節前將開始的試營運。 「這裡還要裝上ＬＥＤ燈、那邊要裝觸控儀板……」一樓賣場裡最大的櫃位是「中華電信」，負責裝修的設計公司人員在現場指揮，工人正不斷把許多ＩＣ板搬進來。 「Jeff天天在這裡盯場，他盯很緊。」一位現場的工作人員表示。 員工口中的「Jeff」不是別人，就是郭守正。他不只親自在現場盯進度，而且是從賣場的定位規畫、招商、到最後的營運，全心投入，甚至在大樓還沒有完工前，他索性就在旁邊租了一間臨時辦公室，當作他的臨時調度中心，員工跑進跑出也比較方便。 「我們確實都在這邊全面趕工。」鴻海公關室主任朱文敏證實。團隊全面待命，不敢稍有閃失，也反映出郭守正心中的焦慮與在乎，因為這是他返回鴻海集團的第一役，這一仗，全部的人都睜大眼睛等著看。 「台北資訊園區」是二○一○年六月，鴻海集團旗下的三創數位公司與台北市府正式簽約的ＢＯＴ案，總投資金額為三十八億元，由三創數位取得五十年的營運權。 他，回鴻海擔任要職這個「特助」不一樣 可以代表鴻海簽約、致詞原本三創數位董事長是由賽博數碼董事長張瑞麟擔任，而郭守正則是在一二年下半年，悄悄回到鴻海集團，並且在父親郭台銘欽點、郭守正自己極力爭取下，決定從鴻海失敗過多次的「通路賣場」出發。父親的安排，無非是希望給郭守正多一點揮灑空間。 花了三、四個月的時間，郭守正與前董事長張瑞麟交接，並且在去年一月，「台北資訊園區」上梁典禮上，郭守正首度以三創數位董事長頭銜現身，外界認定，這是他回到鴻海體系、準備接班的第一步。這一年他三十七歲，距離他回來台灣，已經整整九年。 「在我心中，我從來沒有離開過，我一直都在鴻海。」接受《今周刊》專訪時，他首度澄清。 今年三十八歲的郭守正，讀到國中時在郭台銘安排下，赴美念書，在加州大學柏克萊分校念工業工程管理學系。○四年回國，與在美國念書結識的妻子黃子容結婚；回國後，他看準趨勢，選擇在文創領域中創業，但外界不知道的是，同一時間，這位王子也捲起袖子，在鴻海深圳工廠裡一待就是好幾年，所有「接班」該有的歷練，他一件沒少過。 我們訝異這段從來沒有對外透露過的「基層經歷」，郭守正揮揮手說「這其實沒什麼。」除此之外，郭守正在集團內的頭銜與職務，也越來越浮上枱面，除了擔任三創數位董事長，他同時在集團內擔任「董事長特助」。雖然郭台銘有多位特助，但是郭守正這位「特助」，畢竟不同於其他人。 去年三月，他首度以「富士康科技集團董事長特助」的身分，在北京與樂視網簽約合作，不僅在中國媒體見證下，在合約上親筆簽下自己的名字，更是第一次在公開場合，代表鴻海集團上台致詞。儘管這場簽約活動因為在中國進行，在台灣沒有引起太多媒體注意，卻是郭守正邁向接班之路的里程碑。 差不多就在同一時間，郭守正還提筆寫了一封信，向他過去在文創公司的同仁們告別，信中提到，時候到了，他必須「回去」承擔一些責任；但同時他也再三保證，過去他開設的這些文創相關公司，業務不會縮減，請大家放心。 「郭守正要接班？」這個問題令外界好奇，在鴻海內部，當然更是高度敏感。有人揣測，是否郭台銘已經積極為接班展開布局？其實，連郭台銘自己對外，針對「接班」一事，在不同時間點、不同的心情下，他的說法也都反覆不一。 ○八年金融海嘯之前，他曾具體地說：「今年四月一日，我將退居第二線。」到了小女兒妞妞出生，他開心地說，「要一直拚到妞妞出嫁。」而最近，他短短時間內又反覆兩次，一次說「自己很快要退休了，要交棒給年輕人。」一次又說「不會很快退休。」郭台銘究竟要何時退休？要如何退休？答案至今仍只有「他」自己心底最清楚，他嘴裡的說法也許不一，但「作法」或許透露了些許端倪。 過去八年，郭守正是快樂的文創人，他優游在自己文創的世界裡，成立「藝墨文創管理集團」，旗下有電影發行公司、出版社、動畫公司，也做電視製作，也確實闖出一些成績，例如他出資拍攝的電影《奇蹟的夏天》，就曾經得過金馬獎最佳紀錄片獎，但也賠掉不少錢，燒掉許多資源；得失之間，有著他對文創的熱情與付出。 但也許是時候到了，也許是父子間的默契，最近兩年，郭守正接班的「事蹟」越來越多，他邁開步伐，一路從遠方一步步走近郭台銘的身邊。 他，得拿出本事服人郭董告誡：「你沒有戰功，我要怎麼給？」除了一肩扛起「三創生活園區」的營運大任、代表鴻海對外簽約之外，內部人士透露，只要和數位內容、通訊相關的業務，包括這次４Ｇ的標售，與最近可能重燃希望的中嘉案，郭守正都是專案小組的成員之一，參與研議，然後再向專案負責人、也是亞太電信董事長呂芳敏報告。據一位友人透露，就連鴻海在日本的堺工廠事務，郭守正都有參與，由此可見，郭台銘想讓這位長子多多見習、接受各種磨練的用心。 但在父親的心底，這個每年全球四兆元營收、一二○萬名員工的帝國江山，要交給專業經理人？還是郭守正？郭台銘在內部會議上不只一次說過：「你要有戰功我才能給，你沒有功，我怎麼給？」甚至一急起來，直言：「你這個人啊，怎麼教不會！」屬虎的郭台銘教訓兒子，一句句，或許令人氣餒，但卻是愛之深，責之切，是父親對兒子的殷切企盼。「接班」兩字不說出口，但周邊人都感染了氣氛。 這三、四年來，鴻海集團架構悄悄變化，「邦聯制度」隱然成形。如網路連接事業群切割成立ＦＩＴ，由鴻海老臣盧松青帶頭負責；電信業務由亞太電信呂芳敏領銜；做ＰＣＢ的臻鼎、做ＬＥＤ的榮創，都陸續獨立切割。 郭台銘讓各種業務、老幹新枝都各有一片天，未來，鴻海將逐步轉型成為控股公司，讓專業經理人各擁一片天，但集團由控股公司的形式掌控各事業群，郭董如果有一天退休了，是不是會把核心控股公司──「鴻海」留給兒子郭守正負責？答案只有他自己心裡清楚。 他，低調不愛出鋒頭被不認識他的同事當維修工人 也不以為意郭守正，身高一八三公分，他站在那裡，不用開口，活脫就是郭台銘的翻版；但除了外表，他幾乎沒有一處像郭台銘。 「Jeff不快樂！」父親巨大的身影，從來沒有一刻不在郭守正的心底。一位他多年好友直言，從小，郭守正幾乎是在「父親缺席」的環境下長大，郭台銘自己也坦言，鴻海創業前三年，他幾乎每晚都睡在工廠，那時郭守正才兩、三歲，正是啟蒙的年紀，郭守正在母親林淑如一手照顧下長大。 當時家裡經濟還很拮据，這也養成郭守正從小節儉的性格，直到上了小學，郭台銘才買第一間房子。 從這裡也可以理解，為何他會喜歡坐捷運、衣著樸實了。據友人透露，有時和郭守正一起搭捷運，他對一路可以不被認出來，感到小確幸。在朋友眼中，他是溫暖善良的大男孩，只要談到自己喜歡的文創、電影，話匣子一開就停不下來，他愛看書，更愛電影，信手拈來，可以大聊許多冷門的外國電影。 但多數的時候，他都低調不多話，「缺乏存在感」到幾乎讓人忘了他的存在，曾經有一次，甚至被不認識他的同事，當成來修影印機的工人，他也不在乎，捲起袖子真的換起墨水匣來。 但兩年前開始，這個大男孩的人生，有了明顯的變化。郭守正擱下熱愛的文創，越來越走進爸爸主導的「鴻海帝國」，外界用「接班」、「王子」形容他，在這個以製造業起家，所有成本必須計算到一角、一分的世界，與他過去熟悉的文創領域有著天壤之別。 一開始，郭守正上班，延續過去在文創公司一樣，每天早上穿著大件的POLO衫、過膝的短褲，腳上穿著球鞋，踏進鴻海位在新北市土城總部五樓的「總裁辦公室」，和身邊一群穿著標準襯衫加西裝褲的鴻海高階主管，顯得很不一樣。 如果當天早上有會要開，他在開會前不久才踏進辦公室，開完會就離開辦公室。有時「郭董」臨時要找他，還要叫人打手機問他人在哪裡，這在治軍嚴謹、號令天下的鴻海裡，也讓人有些側目。 但認識郭守正的人都知道，他絕對不是拿喬，或自以為是。這位「小王子」為人客氣溫和，「幾乎沒有看過他發脾氣」，會有這樣和鴻海人截然不同的行事風格，純粹只是還沒適應鴻海文化罷了。 他，歷經陣痛磨合期回答郭董不滿意 要他當四百員工面前「罰站」郭守正當然也察覺這之間的落差，他一度和他的好友、宏碁電腦創辦人施振榮的二兒子施宣麟（目前自行創立運動行銷公司）一起自嘲：「我們是接班失意二人組。」「但無論如何，Jeff心中最在乎的永遠是父親，所以，他回來了。」他過去的合作夥伴在旁觀察說。 好友說，只要爸爸一句肯定，郭守正就會很開心，他的個性單純善良，也不諳商場險惡。所以，即使明知有明顯的落差，但郭守正終究是歸隊了。 歸隊之初，這對父子都經歷一段陣痛磨合期。 有一次，郭台銘在土城總部的大禮堂，召開三、四百人的大型會議，由郭台銘親自主持。郭董開會喜歡點人起來回答問題，如果回答不滿意，就會要人站著開會。那天剛好點中了坐在第一排的郭守正，郭守正立刻起立回答，但答案顯然讓郭董不甚滿意，只見郭台銘不假辭色，按照往例直接說：「你站著！」就這樣，郭守正在好幾百名同仁面前，足足站了二十分鐘。 類似的經歷還不止一次。又有一次，由於鴻海召開重要會議都有專業攝影師全程錄影，而這群攝影師團隊的負責人就是郭守正。偏偏當天會議的攝影師，肩上架著攝影機不拍發言人，而是對著郭台銘猛拍，郭台銘說了兩次，攝影鏡頭還是不動如山，郭董一時火大，又是叫負責人郭守正「去罰站」。 「總裁不是不留情面，他只是要告訴大家，在鴻海，『王子犯法與庶民同罪』，Jeff絕對沒有特權。」一位曾經長時間待在郭台銘身邊的人觀察。 他，慢慢學會算成本辦公室租不出去 才知「不是有設計感就值錢」郭董的態度如此，屬下大將當然也「公事公辦」，這是鴻海既有的文化，卻也讓郭守正經歷了震撼教育，其中最重要一堂課，就叫「成本概念」。 例如去年他回歸集團後，包括三創在內所有他負責的公司，都陸續搬回台北內湖鴻海大樓，其中三樓、五樓都是由郭守正的公司向鴻海承租。 但後來由於人員有所調整，因此有部分辦公室的空間剩出來，郭守正就想把這些騰出的空間轉租給在同一棟大樓的亞太電信。由於文創出身的底子，因此這兩層樓的裝潢都比其他樓層顯得較有設計感，郭守正因此認為，可以略微提高一些租金出租。 沒想到，精打細算的亞太電信卻毫不領情，覺得過多的裝潢對營運一點都沒幫助，更不想以較高的租金承租，因此拒絕了郭守正。至今，這些辦公室還是空在那裡，也讓郭守正領教了鴻海嚴控成本的概念另有一次，三創承作台北花博夢想館的部分業務，其中有一部分３Ｄ投影設備，需要提供一百台的大電視，當時郭守正請集團內負責該業務的同仁幫忙，對方也承諾沒問題。但不知是彼此認知錯誤還是溝通不良，活動結束後，該部門按照定價，寄來帳單，讓郭守正驚覺，「原來不是贊助，是要給錢的。」幾次下來，郭守正也慢慢學會進入狀況，例如這次的重頭戲──「三創生活園區」，根據參與的人士透露，郭守正學著抓緊成本，原本要用歐洲進口的木架，台灣製的價格只要歐洲進口的三分之一，他開始懂得從善如流，乖乖照辦。 而過去以鴻海人的標準，顯得「有些閒散、不算勤快」的個性，在這次主導負責秋葉原的案子時，也全部消失無蹤，郭守正不僅戰戰兢兢，甚至以前難得見到的焦慮，都寫在臉上。 「這個案子前後不知改了多少次，每一次，都是Jeff全力投入。」三創數位的員工透露，郭董私底下對郭守正的殷殷關切，在這個案子中顯露無遺。據透露，郭守正規畫的每個版本，郭台銘不僅親自看過，也都有許多意見，郭守正也都聽進去，並且盡量按照意見改善，力求把案子做到盡善盡美；而父子情深，在籌辦園區的過程中，彼此心中也都有許多感受。 他，越來越進入狀況郭台銘對他要求嚴格 但也會適時幫他一把不過，枱面上，郭董還是郭董，據了解，其中還有一段插曲，去年底，由於「台北資訊園區」的投資金額不斷追加，財務有些緊迫，依鴻海規定，各子公司財務必須各自獨立負責；但按照三創數位的資本、營運計畫，對銀行負債已經到頂，最後不得已，在不得違反鴻海內規的情況下，由財務長「錢媽媽」黃秋蓮跳出來，提出一個權宜之策，就是由母公司鴻海背書保證，才讓銀行點頭願意提高對三創的貸款金額；但這筆追加的負債，還是記在三創的頭上，未來還是要郭守正自己還清，老爸可是不幫忙。 這就是郭家父子，彼此都在乎對方、深愛對方，但在父親建立的龐大帝國底下，一切得照規矩走。按「郭董事長」的規定，只有立下戰功者，才論功行賞；但在「郭爸爸」的心底，多麼想多幫兒子一把、推他一下。而當兒子的，縱使對軍令如山的公司制度再無奈，都得從千里之外歸隊，接下父親的使命。 這對父子繞了一大圈，最後能否心靈交會，時間，會證明一切；這位外表溫和的王子，能否接下虎爸的帝國霸業，五十五萬名股東拭目以待。 郭守正 出生：1976年 現職：三創數位董事長、永齡慈善、教育基金會董事長、鴻海董事長特助學歷：美國加州大學柏克萊分校工業工程管理學系家庭：2004年與妻子黃子容結婚，育有３子１女按「郭董事長」的規定，在鴻海只有立下戰功者，才論功行賞；但在「郭爸爸」的心底，多麼想幫兒子一把。 這對父子在繞了一大圈之後，能否心靈交會，時間會證明一切。 鴻海帝國拓展新業務郭守正進入接班梯隊── 集團目前事業體與負責人 郭台銘 ３Ｃ零售通路 郭守正 電商通路 蔣浩良 數據中心、雲端計算 吳惠鋒 消費性電子 戴正吳 連接器、零組件 盧松青 平板電腦、電子書 陳振國 富智康、手機 池育陽 總財務長 黃秋蓮 面板 段行建 生技醫療 吳良襄 電信、網通 呂芳銘 PC、NB 簡宜彬 機器人、蘋果產品 徐牧基 虎爸給虎子５大磨練啟動接班之路—— 近期郭守正參與鴻海重要事務 1.打造台北秋葉原 3C通路是鴻海的全新業務，郭台銘欽點郭守正打造高規格賣場、主導招商及開幕後的營運 2.與樂視網合作 代表鴻海與樂視網簽約，目前已與樂視網在中國共同合推超級電視3.搶標4G、入主亞太電信與事業群總經理共同主導參與投標， 並參與買家洽談重要會議 4.接掌永齡慈善基金會、永齡教育基金會鴻海透過永齡基金會從事慈善與教育活動，郭守正將代表郭台銘出席基金會活動 5.收購中嘉 與事業群總經理共同研議收購事宜 整理：梁任瑋 老爸鋪路文青變帝國王儲── 郭守正大事紀 遇見趨勢 投入數位內容 1988年 國中時，在父親安排下，赴美讀書 2001年 與黃子容在好萊塢共同成立獨立製片公司Cherry Sky Films 2004年 返台與黃子容結婚 在父親同意下投入文創，成立首映創意（動畫公司） 2005年 創立山水國際娛樂（電影公司） 2006年 出資拍攝電影《奇蹟的夏天》獲得金馬獎最佳紀錄片獎 第一個孩子出生 2007年 因為疼愛孩子，成立「故事島」故事屋成立「藝墨文創管理集團」（文創相關公司的母公司） 2008年 和王偉忠等製作人成立「風賦國際娛樂」 積極爭取準備接棒 2011年 7月「台北資訊園區」（三創生活園區）舉辦動土典禮，當時在集團內還沒有正式頭銜的郭守正意外現身 2012年 任「台北資訊園區」總規畫師，向接班之路挺進 2013年 出任鴻海子公司三創數位董事長，接下「三創生活園區」開發營運大任 「三創生活園區」上梁 6月，接永齡基金會董事長 停止多家文創公司營運 2014年/8月 賣掉絕色影城 2014年/12月 「三創生活園區」開幕 集團之外事業也有一片天 ── 郭守正夫妻的創業成績公司 業務 資本額 職務首映創意 動畫製作 4.55億元 董事，妻子黃子容擔任監察人藝墨文創管理 肖像授權、 品牌推廣 2800萬元 山水國際娛樂 電影發行 8000萬元推守文化 圖書雜誌出版 7300萬元風賦國際娛樂 電視製作 600萬元 妻子黃子容擔任監察人故事島 教育服務 3000萬元 整理：黃家慧 何時交棒？郭董隨時有新想法── 郭台銘近年「退休與接班」發言20012008年交棒時，接班人必須有管理年營收500億元的實力，且每年要達到成長30%的目標2003 退休後，我要買個小島當島主20082007年尾牙，宣布鴻海下放權力給事業群，讓旗下12位總經理成為接班人2008年是我退而不休的一年我將退居第二線，從此只回答是非題2009除了蔣總（蔣浩良），其他幾位和我一樣，都近退休年齡了股價不回來，我就不退休2010 將一直工作到一歲女兒妞妞結婚為止2012我內心有個數字，不達目標不退休2014絕不輕言退休，也不能講要退居二線，不然股票又要跌了；但培養年輕人的方向絕不會改變不久後，我也快退休了，鴻海正在培養年輕人，我已經想好對策了！ 鴻海已經在培養年輕人，未來將走向邦聯制，目前已有具體的對策 還不會這麼快退休 整理：黃家慧 | ||||||