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每次開放陸客自由行題材一出現，就帶動觀光飯店類股股價一波漲幅，其中以觀光股王晶華酒店為最，曾有人不以為然表示，「飯店房間就這麼多，還能多賺到哪裡去！」其實，晶華的確在看得見的房間之外，創造出看不見的隱形業務。 這個隱形業務就是來自於飯店館外的外燴餐飲。 尾牙和春酒向來是飯店業最忙碌的時刻，以○九年來說，晶華光是兩個月在館內承接的尾牙和春酒宴就有二千五百桌，不過，與此同時，原班人馬在館外也辦了二千五百桌，為晶華額外帶來一千七百萬元的營收。 「房間住滿以後，除非漲價，不然很難有額外收入，」晶華宴會業務部總監丁秀卿說。高檔飯店要走入街頭搶生意，就得放下「五星級的身段」，換上「市井的腦袋」。 三年前，晶華業務人員開始到對方公司去提案、參與投標，甚至把主廚請到現場親自料理，讓對方試菜，這是過去不曾有的經驗。 價格也做調整，通常，在飯店內「辦桌」至少兩萬元起跳，而外燴桌價就很有彈性，「整體來說，大約比館內便宜八千到一萬元，」丁秀卿說。 走出舒適圈！小跑步送菜，好像上戰場 有 了五星級品牌加持，再加上親民的價格，晶華要接到單並不難，「真正難在開始準備的那一刻起，」宴會總監蔣大雄表示，走出舒適環境是第一個難關，館內廚房設 備齊全，是平日最熟悉的場域，外燴場地陌生，還有許多「考驗」，像是有的出餐地方離餐桌有兩百公尺遠，服務生得用小跑步的方式送菜，有的場地某段路有傾斜 三十五度的斜坡，「菜不是用端的，要用扛的。」 除此，送菜、收餐動線安排也是一大問題，蔣大雄說，過去在館內辦宴會，最多一次五十五桌，外燴最多做到四、五百桌，擴增十倍，「就連擺桌距離都要斤斤計較，只要每桌差十公分，一排下來，到最後桌子可能會擺不下！」 事前除實地勘查，還得沙盤推演，例如先把場地分成六大區，每區一位經理負責，大區之下再分成四到六小區，由副理負責；一台推車送八桌菜，要橫向走或縱向走，全部都要事先規畫好，蔣大雄形容：「好像要上戰場打仗一樣！」 磨出隱形大軍！餐飲建教生變固定班底 另一大考驗是外燴現場上的菜「失溫速度快」，宴會業務部行政總主廚劉明興說，企業辦尾牙的時間通常是一年當中天氣最冷時，若在戶外，更要確保「菜上桌時還會冒煙」，為此，晶華採取的是「大廚房加小廚房」的操作策略。 晶華團隊通常在外燴現場選擇距離出菜口最近的空曠地，搭建起中央廚房作業區，當成「大廚房」，大廚房將菜大致完成後，送到出菜口前，再由配餐區的小廚房做最後的料理、擺盤，以確保菜色的新鮮度和熱度。 桌 數放大十倍，服務人員從哪裡來？丁秀卿表示，除了飯店，晶華也從旗下館外餐廳如WASABI日本料理、泰市場、三燔本家等調派人力支援，另外還有一批「隱 形大軍」是餐飲學校學生。丁秀卿說，晶華以建教合作方式與餐飲科系學校簽約，培養固定班底，「多半是有經驗的學生，也有在飯店內實習過，可以馬上上手。」 晶 華跨足外燴餐飲三年來，業績逐年攀升，從○八年的一千二百萬元、○九年一千七百萬元，到一○年預估有二千四百萬元，雖然營收數字，對比晶華酒店三十億元的 年營收看來並不高，「但換個角度來看，藉由每一次的外燴，其實是在做我們的品牌行銷，不但讓晶華的餐飲實力有了不同的發揮，也帶來其他生意的商機，」丁秀 卿說。 集團公關副總經理張筠舉例，很多以前沒吃過晶華的企業員工在尾牙上有機會接觸，日後自己的婚宴會將晶華列入考慮，而在為企業舉辦完尾 牙之後，也有後續的合作如員工聚餐，或是向飯店訂購餐券、購買禮品、企業客戶訂房等，「一場尾牙給客戶留下好印象之後，企業一年三百六十五天的生意是做不 完的！」 做出企業口碑！宏達電、英特爾皆座上賓 包括宏達電、廣達、緯創、光寶、上海商銀、英特爾（Intel）等企業都曾是 晶華外燴尾牙宴「座上賓」，有了辦大型外燴的口碑，去年七月，晶華承接大陸第二大直銷業、完美中國日用品公司來台舉辦共五千二百位員工的獎勵旅遊，在台北 南港展覽館舉行中午、晚上兩場，各五百桌左右的超大型外燴宴飲活動，對晶華來說，又是一筆來自館外的「隱形業績」。 所以，雖然外燴的營收貢 獻並不高，利潤更是只有館內餐飲的三分之一，但是丁秀卿強調，每一次舉辦外燴就是最生猛精實的人才試煉戰，讓平日「關」在飯店的同仁有了完全不同的歷練， 最高紀錄曾經在同一天在館內外共承接十七場尾牙宴，同時服務約一萬四千人，讓累積的能量徹底發揮。而其後帶來的品牌宣傳效益更是驚人，這樣的「隱形業 務」，也正好完全符合晶華董事長潘思亮「重管理、輕資產」的思維。 |
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賣居家用品的老闆很多，但絕少像代理進口頂級廚具德廚名店的德荃企業董事長蔡方中這樣，下班後，每週會花十多個小時洗菜、切菜，只為了做出一桌好料理。身兼台北市廚具公會理事長的蔡方中，專賣昂貴廚具。全部德國進口的除臭排油煙機環保廚房，開價千萬元。代理的二十多個品牌當中，有一台要價新台幣六十萬、七十萬元的義大利進口急速冷凍冰箱，也有價位不比一輛國產車便宜的成套餐桌椅，以及擺進帝寶豪宅臥房的沙發和床組等。 搶金字塔頂端商機的德廚，過去十年維持每年三○％的業績成長率。 德廚位在台北東區的黃金店面，有門禁管制，不給沒事先預約的路人隨意參觀，而每週至少一餐，蔡方中寧可讓大門深鎖，也要享受燒一大桌菜，給員工或好友品嘗的美好時光。 挑菜、洗菜自己來從料理手感經驗中找商機 下廚做菜，也是蔡方中不在辦公室時最投入的活動。 採訪這一天，他端出的主菜是義式油封丁骨牛排，是歐洲旅行嘗到後，拜師學來的新菜，肉品是來自北部知名的牛肉專業供應商美福公司。 同場上桌的，還有正統台式焢肉，豬肉、蔥來自宜蘭三星，是個體戶飼主一天只殺一頭的黑毛豬，食材購自濱江市場。 「採買，是烹調最重要的步驟！」蔡方中說，若是一早去關西打高爾夫球，前一天他還會先打電話給當地熟識的肉販，打完球順便帶一副豬肝回來，「哎呀，東西新鮮，隨便煮都美味得不得了……。」 不假他人之手的，還有挑菜、洗菜。他說，親手摘取菜葉，或剝開一葉葉高麗菜，植物的脆度或藏在菜葉裡的蟲子，總能讓人感受到來自土地的旺盛生命力。料理過程的手感經驗，蔡方中從中品味出新商機，是他創業三十年後，可以一直緊抓頂級客層的秘訣。 藉下廚抓住顧客需求個位數訂單變年賣數百張 舉例來說，十四年前，德廚率先引進當時一台就要價新台幣五十多萬元的家用急速冷凍冰箱，業務部門的同仁們面面相覷，不知道該怎麼向顧客推銷，第一年銷量只賣出個位數，但如今一年已有兩百、三百張訂單。 這樣的需求並非來自傾聽客戶的聲音，而是因為親自下廚，清楚食材該如何保存，才能保有原味，「Toro（頂級鮪魚生魚片）若能夠在四十分鐘內急速冷凍，保存在收縮包裝內，八個月後退冰口感，仍像現切的一樣。」他說，蘋果也是，急速冷凍才能維持食材細胞壁的完整，並完全鎖住水分，和十幾個小時才完全冷凍、再解凍的口感完全不同，他告訴客戶這個原理後，再出手去賣能急速冷凍的冰箱，自然特別具有說服力。 受母親的影響，蔡方中雖然從小就對料理有著濃厚興趣，但是一週花上十來個小時找食材、進廚房，是這十年來才逐漸建立的習慣。 「一位瑞士友人告訴我，千萬別因過度累積財富，剝奪了子女們奮鬥的權利。」他說，歐洲人對於財富觀念的一句話，點醒了他思考並自問，做生意，該追求的到底是什麼？「如果不是讓生活變得更美好，那又是什麼呢？」 | ||||||
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十一月十二日傍晚六點，美國加州迪士尼冒險樂園，正常的營業時間尚未結束，遊行大街已經掛上「VIP ONLY」的牌子。他們要迎接的，是一千一百位從太平洋另一端來的貴客。 帝王蟹、龍蝦、牛肋排、烤火雞如流水般無限量供應，米老鼠、唐老鴨、高飛狗穿梭宴會間與賓客合照。餐後與玩具總動員、超人特攻隊中的人物一起繞園遊行，最後再欣賞一場長達二十分鐘的冰雪奇緣水舞秀。 這是史上第一次，迪士尼在園內封街辦流水席。 「就我印象所及，迪士尼從未給予一家跨國公司這種待遇！」在迪士尼擁有二十二年資歷的媒體總監杜伊爾（Robert Deuel）表示。 為了顧及到從世界各地買票進場的遊客，迪士尼極少在正常營業時間出借場地。自一九五五年開園以來，只有沙烏地阿拉伯王子曾以王室的身分砸下新台幣六億元，包下整座遊樂園。即使美國本地公司如富國銀行（Wells Fargo），也只能在特定區域辦活動。 由於這次的規格之高前所未有，迪士尼特別組成了一個兩百多人的跨部門團隊，提早半年調整並公告當天的遊客路線，由亞洲區銷售總監親自監督，除了執行之外還全程記錄細節，準備做為日後承接類似活動的範本。 百億營收危機：高齡化前後世代業績占比達七：三 令人驚訝的是，如此大陣仗的歷史性創舉，竟是安麗台灣為了犒賞經銷商所舉辦的獎勵旅遊。 「再不做出改變，吸引新血加入，我們（對年輕人來說）就會變成明星花露水，」安麗台灣區總裁劉明雄說。 二○一三年，安麗台灣業績首度突破一百億元，不僅創下連續五年營收新高的紀錄，根據直銷世紀的報導，領先第二名達四十二億元，龍頭寶座地位穩固。 然而亮麗的數字背後，隱藏著一個看不見的危機。百億營收中，近七成是由年長直銷商所貢獻，三十五歲以下的青年直銷商生產力占比僅三○．五％。並且， 安麗台灣內部預估，今年的業績成長率約三％到四％，比起往年動輒兩位數的成長，已有趨緩跡象。 拒絕過氣變法：年輕化導入新科技＋年度獎勵旅遊 向來不以眼前成就為滿足的劉明雄因此提高了警覺：「我們看的不是兩年、三年，而是未來十年！」他認為，如果沒有趕快採取行動，安麗可能就成了過氣的代名詞。 早在三年前，劉明雄就有意識的在推行年輕化策略。在分享上，請來二十七歲的超馬選手陳彥博、二十四歲的教育家劉安婷，取代傳統的鑽石級經銷商擔任演講嘉賓，講題也不再圍繞在業績數字上，而是更多探尋工作的價值與意義。 課堂上，打破傳統排排坐的嚴肅形式，允許年輕人可以拿杯咖啡，隨意坐在地上，分享討論經銷心得。 工具上，搭上智慧型手機與行動上網浪潮，用App取代紙本資訊，把所有資訊整合上雲端，讓年輕人可以在隨時隨地邊低頭滑手機邊做業績。 娛樂上，舉辦星期天一大早騎自行車的「心騎日」活動，劉明雄親自帶隊「尬車」，一邊拉近與年輕人距離，一邊了解新世代的想法。去年的年會，甚至忍痛放棄他最愛的蔡琴，改邀請年輕人的偶像五月天來獻唱。 並且，為了讓年輕人有更多參與感，舞台上分享或接受表揚的不再清一色是年長的經銷商。「我們正在研究新的激勵制度，讓年輕人可以更快獲得成就感，」劉明雄說。 而最能激勵經銷商士氣的，莫過於一年一度的獎勵旅遊。 對四、五年級生來說，只要能出國，就是新鮮經驗。但「對新世代來說，你沒有端出獨一無二的體驗，很難吸引到他們，」安麗台灣總經理陳惠雯說。 以迪士尼樂園為例，許多七年級生可能早就去到不想再去，但「在遊樂園裡面封街吃辦桌，這種經驗絕對不會有吧？」陳惠雯說。 為了實現這個瘋狂的構想，陳惠雯與其團隊過去一年至少飛了加州六次，實地考察場地狀況，寫出三百多頁的工作手冊，掌握所有的細節。而為了符合消防法規，一張座位圖修改了十二次，從市政府到州政府不斷來回溝通協調，展現出堅持到底的決心，最後終於讓迪士尼執行長伊格（Robert Iger）拍板同意。 避年長者反彈：兩線並進推動創新，也保有傳統做法 然而年輕化最大的困難點，在於年長者的反彈。不少資深經銷商開始覺得公司為何在政策上獨厚年輕人，App、行動上網等工具的創新，對他們來說不是便利，反而是負擔。 「所以我們必須兩線並進，一面推動創新，一面還是保有傳統的彈性與做法，」劉明雄說。就連部分娛樂或開會的場次，也分為年輕場與年長場，有些是專屬年輕族群，有些則開放讓所有人參與。 如同百年企業IBM必須讓大象跳舞，今年三十二歲的安麗台灣也得讓老狗變出新把戲。迪士尼封街打響亮麗的一炮，但在制度上如何讓三十六萬經銷商都能跟上，將是年輕化工程最大的課題。 | ||||||