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德國最大銀行集團德意志銀行十月初宣布高達二千三百億元的史上最大虧損，一時之間讓人以為是雷曼風暴再現。但新執行長克萊恩力圖脫掉炫麗的投資銀行外衣，重回古典無趣的銀行本業，正是全球金融業重大趨勢的最新代表作。

德意志銀行（Deutsche Bank AG）三個月虧損七十億美元（約二千三百億台幣），創下歐洲金融業從未見過的巨額虧損紀錄，令人膽戰心驚。許多投資人立即回想起二○○八年九月，雷曼兄弟 宣布提列三十九億美元(約新台幣一千二百億元)的虧損，一個禮拜之後，雷曼就倒閉了！

德意志銀行與雷曼有不少神似之處，雷曼在倒閉前三個月的六月九日，被惠譽信評公司將投資等級調降至「AA-」；德意志銀行也在今年五月遭到惠譽調降，史坦普信評公司選在同一天、在今年六月九日將德意志銀行的長期債券發行人信用評等，由A調降二級至「BBB+」，離垃圾債券只有幾步之遙。

一五年的德意志銀行與○八年的雷曼兄弟，都坐在龐大到幾乎無法控制的衍生性商品（編按：依附於其他資產標的物上的金融商品，價值高低取決於其所依附的資產 標的物價值）火藥庫上。特別是歐洲央行將利率水準壓制到零利率，傳統銀行業務又過度競爭，仰賴利差的銀行幾乎無利可圖，但是股東要求回報，高達十萬名的員 工等著發薪水，德意志銀行只好不斷擴大衍生性商品的部位，靠著高風險的交易來維持獲利。

「不說華麗的話」

新執行長 對了德國人胃口到了一三年底，德意志銀行帳上的衍生性商品合約已高達五十四．六兆歐元，是德國GDP（國內生產毛額）的二十倍、整個歐盟GDP的五倍！美 國最大的摩根大通銀行，衍生性商品的風險才五兆美元，不到德意志銀行的十分之一。任何一個風吹草動，都可能帶來致命的危機。

此外，「系統性風險」的烏雲籠罩在歐洲上空，瑞士信貸、英國的渣打銀行換執行長來挽救獲利下滑的危機；皇家蘇格蘭銀行已連續六年虧損，今年八月英國政府賣出五．四％的持股，賣價竟比金融海嘯時的入股價還低。

匯豐銀行六月宣布裁減全球五萬名員工，還要關閉、出售獲利不佳的部門。歐洲媒體說，德意志銀行的危機，「只是歐洲金融業者的冰山一角！」不過，德意志銀行 與雷曼兄弟畢竟不同，至少金融市場的反應冷靜許多。在宣布七十億美元的重大虧損當天，德意志銀行股價一度重挫七％，但低接買盤強勁，隨後兩天的交易更是回 到九月初的平台，顯然，投資人並不預期德意志銀行會出現雷曼式的崩盤。

原來，德意志銀行今年七月一日更換了執行長，新執行長克萊恩（John Cryan）是英國劍橋大學畢業、會計師出身，曾在金融海嘯後擔任瑞士銀行（UBS）財務長，協助瑞士銀行重整。雖然是英國人，卻說得一口流利的德語，德 國媒體說他「行事嚴謹，可用無趣來形容他的領導風格」、「是個嚴肅的『數字人』……，他以強大的意志力改革瑞士銀行，從不說華麗、好聽的話。」顯然，克萊 恩的嚴謹贏得媒體的支持。

德國媒體及投資人相信克萊恩的改革，這與雷曼兄弟倒閉之前截然不同。雷曼執行長富爾德一九九四年上任，經歷九○年代的大多頭、數度金融危機與泡沫，到○八年已是雷曼的皇帝，但富爾德卻掩飾敗象，無意改革，最終導致破產。

損失來源一：商譽跌價

徹底清理十六年前爛帳

因此，克萊恩宣布七十億美元的巨額虧損，反而是重大改革的前兆，徹底清理多年累積的爛帳，打完壞帳之後反而留下回沖利益的空間。這次德意志銀行採取預警手 法，提前三周發布利空訊息，實際上第三季季報要到十月二十九日才會公告，當天克萊恩將要公布「二○二○年策略方案」，讓投資人充滿了期待。

從十月七日發出的簡短新聞稿中，我們粗略看到這個七十億美元（六十二億歐元）巨額虧損的內容，主要是高達五十八億歐元的「商譽與無形資產跌價損失」。

跌價損失是因一九九九年購併美國信孚銀行而來，雖然德意志銀行因此在華爾街站穩腳跟，但十幾年來浮浮沉沉的投資銀行業務，加上越來越嚴格的資本要求，帳上竟然出現二十三億歐元的商譽跌價損失。

十六年前的購併到今天才付出巨額代價，正在規畫分拆上市的德國郵政銀行也同樣帶來沉重的包袱。德國郵政銀行在○四年股票上市，○八年金融海嘯，德意志銀行 取得三○％股權入主，一○年再公開收購超過五成的股權。郵政銀行目前總市值七十七億歐元（約合新台幣三千億元）。

損失來源二：超提跌價

賣股回沖利益 值得期待

郵政銀行雖然帶來較為穩健的資產負債表，但低迷的獲利與較高的人事成本，讓德意志銀行在今年初宣布，出售五成的郵政銀行股權。妙的是，克萊恩一口氣提列三 十五億歐元的跌價損失準備，幾乎等於售股的全部收入，如果郵政銀行股權一如預期在一六年底之前出售，屆時回沖的利益，將非常驚人。

同樣邏輯，德意志銀行持有一九•九九％的北京華夏銀行股權，也因為「不再列為策略性資產」，同樣提列了六億歐元的跌價損失。對華夏銀行股權「超提」跌價損 失，更是一個令人難以理解的邏輯。德意志銀行在○五年拿出二．七二億歐元取得北京華夏銀行一四％股權，後來又加碼到一九．九九％，如果依照十月初華夏銀行 的股價計算，持股市價有三十一億歐元（約新台幣一千一百億元）。一本萬利的生意，克萊恩竟然還提列了六億歐元的跌價損失。

「絕不能維持現況」

重大改革 要員工做好準備接下來，大家的焦點就在十月二十九日，克萊恩提出的「二○二○年策略」具體的變革方案。這個方案，除了出售德國郵政銀行、北京華夏銀行的股 權，還可能包括大幅裁員四分之一—從目前近十萬人，裁減兩萬三千名員工，並大幅關閉投資銀行、交易部門等，克萊恩在發給員工的信函強調：絕不能維持現狀， 要員工做好變革的準備。

「瘦身」將是德意志銀行改革的具體方向，例如原本為了撐大獲利的衍生性商品交易，已經不斷被轉售或關閉。德意志銀行日前出售了一筆二千五百億美元面額的信 貸違約掉期（credit-default-swaps trading portfolio, CDS）給花旗銀行，最近又準備再賣一批面額超過兩千五百億美元的CDS給美國摩根大通銀行。

這些交易，德意志銀行都折價出售，預計要將證券、投資銀行部門的資產規模，再減少兩千億美元（約新台幣六兆六千億元)，顯示公司大幅削減投資銀行業務的決心。

今年五月，包括德意志銀行在內的多家銀行，與英國、歐洲、美國的金融監管單位達成認罪和解，支付高達六十億美元的罰金，來終結對Libor（倫敦銀行同業 拆放利率）市場不當操控的指控。瑞士信貸、渣打銀行更換執行長，蘇格蘭皇家銀行、巴克萊銀行都同時對投資銀行進行重組與縮編，「無趣的」執行長克萊恩替代 了投資銀行出身的簡恩（Anshu Jain）主導德意志銀行的改革，從倫敦、法蘭克福到紐約，全球的金融業都在「瘦身」，脫掉看似炫麗的投資銀行外衣，重回古典無趣的銀行本業。

銀行靠著金融交易創造高獲利的時代已經結束，從九○年代至今，長達二十年的金融購併、擴張、衍生商品創新、高得嚇人的薪資都將成為歷史。德意志銀行的改革，正是這個重大趨勢的最新代表作。

（本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理）

撰文 / 乾隆來

綠油油稻田邊的鐵皮屋工廠，是台灣鄉間尋常的畫面，但在台灣中部，卻藏著一個你所不知道的鐵皮屋傳奇。

台中市神岡，一棟白色牆面的廠房，在陽光照射下閃閃發光。從稻田旁的道路往前走一百公尺，接著，眼前是一輛鮮紅色的法拉利和寶藍色的寶馬（BMW）跑車，一左一右像門神般停在公司門口，我們來到了德大機械。

「德大做刀庫，（營收規模）全球第一。」工研院工具機科技中心組長羅佐良說，德大在台灣市占率逾五成，沒有它，產值一千四百億元的台灣工具機產業恐怕要停擺，如東台、百德、亞崴、高鋒與台中精機等工具機大廠，一字排開都是它的客戶。它的產品，更賣進德國DMG、日本大隈（Okuma）等國際知名工具機大廠，成為旗下夢幻機種的重要零組件。

三字訣稱霸業界

換刀速度○．七六秒，全台最快工具機是「工業之母」，包括iPhone手機、雙B汽車、波音飛機等產品組裝所需的金屬零件，都不能沒有它；每台機器都要內建數十，甚至數百把不同功能的刀具，刀庫正是機器中存放刀的倉庫，可說是工具機的「手」，少了它，機器就無法快速換刀，加工產出一件件符合良率與精密度的零件。

精良的刀庫不但要做到全自動，更重要的是要能做到快、穩、準。台中精機總工程師陳燦輝透露，「德大的刀庫，換刀時間只要○．七六秒，是全台灣最快。」不只如此，高速換刀同時，還能做到精準定位，以及顫震量小於十條（○．○一公分）的穩定和精密度要求。

掀開鐵皮，德大的絕世武功，就藏在快、穩、準三字訣之中，藉此打開長年由德國、日本壟斷的市場，打進工具機產業裡最頂尖的知名大廠。德大的重要客戶、全球第二大工具機廠、日本山崎馬扎克（Mazak）副社長清水紀彥就曾公開讚揚，德大從設計到生產，具有開發能力及技術能力，在品質、交貨期、成本等管理方面不遜於日本廠商，「因為出色的品質控管生產機制，至今共採用了五千五百台以上的刀庫。」德大營收除了與第二名有一倍差距，在刀庫領域穩坐世界第一，一套刀庫要價數十到數百萬元不等。

不願受制於人的創業夢

花半年時間，研發出獨門產品去年，集團營收逾四十億元，員工人均年產值一千三百萬元，比股王大立光約九百萬元的人均產值，還高逾四成；甚至，它近期還成功突破，設計出長期由德國、日本壟斷的機械手臂關鍵零組件「減速機」（編按：一種讓馬達降速，卻又維持高扭力強度的技術，一支機械手臂要用六顆），立刻吸引科技大老，出價二十億元收購未果，因為他無意把辛苦創業的成果，拱手讓人。

德大能在德、日頂尖大廠環伺下，打造出稱霸世界的刀庫傳奇，現年五十四歲的董事長黃耀德，是背後的關鍵推手。

第一次見面，他身穿花襯衫、一塵不染的白長褲，跳脫一般人對黑手老闆的既定印象，甚至記者還沒開口採訪，他就先表明不想出名、不能拍照，但緊接著他熱情地為記者上了整整一小時的技術課。

問他成功的關鍵，他不假思索就說：「我的競爭力就是認真。」從小研究員到大老闆，黃耀德創業的核心精神確實要從「認真」兩字說起。時間，則要拉回一九九○年。

頂著美國機械碩士學歷的他，回台後立刻投了十多家企業履歷，最後獲工研院錄取，成為月領二十七K的副研究員。有一次，為了一個研究向廠商購買零件，他開口殺價，「我說可不可以便宜五十元，他說不行，一點談判空間都沒有。」在經歷這件事後，激起他的創業鬥志。

換做一般人殺價不成大概就算了，他為了控制成本，也不讓自己的產品受制於人，決定跳下去研發，半年後，成功研發出當初廠商的獨門產品：刀庫。

身為機械碩士，黃耀德這麼說，「機械這東西有什麼難，要做不做而已，願意做就有。」當時，台灣的刀庫廠只有一家，一台刀庫開價二十萬元，日本製則賣三十萬元，而他研發的成本只要十萬元；於是，一九九四年，三十二歲的黃耀德從十坪大廠房起家創業。

超龜毛精神

產品兩大獨特性，擠進日本窄門但看得到市場，卻未必吃得到，一開始前九個月，他一張訂單也沒接到，眼看著創業金再三個月就要告罄準備收攤，此時天降甘霖，一位出身工研院的台商老闆，下了四十台的訂單；到了第二年，當資金又再度只能撐三個月時，老字號的工具機廠台中精機，也下了一筆訂單。這兩筆訂單，幫助他熬過了創業的前兩個年頭。

萬事起頭難，一旦產品有了實績，黃耀德的事業開始漸入佳境，接著他逐一拜訪台灣工具機大廠，市價一半、甚至三分之一的價格，讓他跑業務幾乎無往不利，「第一年營業額一千萬元、第二年兩千萬元、第三年四千萬元，第四年八千萬元……。」黃耀德很快嘗到創業的甘味。

但德大產品並非只靠價格取勝。十年前，把刀庫賣進精密機械大國日本代表廠商山崎馬扎克，則是他走出台灣，打開國際市場的關鍵一役。

在此之前日本廠商普遍看不起台灣，德大異軍突起，連日本工具機大廠都嘖嘖稱奇，甚至引發工作機械工業會（JMTBA，類似台灣工具機公會）成員的討論，誰也沒想到，台灣製造的刀庫品質竟然能達標。

德大產品擁有兩項獨特性：一是他的產品能通過運轉五百萬次的壽命測試，二是完成低溫攝氏零度的測試，為此，他甚至把刀庫送到冷凍車裡冰，冰到零度時趕快測試各種運轉無虞，前前後後至少花了一年反覆調校，才擠進日本客戶的窄門。

能做到這點，關鍵在於黃耀德對產品精益求精的龜毛精神。陳燦輝還觀察到，黃耀德不僅對品質的要求很龜毛，也聽得進客戶抱怨。舉例來說，當有客戶抱怨維修不方便、換刀系統壽命太短，他的回應一定是努力改進，就算不是德大產品的問題，也一定先回去分析確認，下次再告訴客戶哪邊出問題，「一定要找出原因才叫龜毛。」陳燦輝形容。

聽得進客戶抱怨

只要客戶挑剔，修改到完美為止「有問題怎麼辦？改！又出現問題，再改！」黃耀德無法忍受任何人對自家產品的抱怨，不論是材質、設計或尺寸、公差（機械零件可容許的誤差範圍）哪個部分出問題，他一定想辦法解決，「就是不能讓人家抱怨呀，應該可說是完美主義者。」也因此，儘管德大已累積上萬種刀庫，到現在每一種都還在繼續改，不斷琢磨到接近完美為止。

他追求完美的龜毛程度，從經營款待客戶也可窺知一二。他交代公務車後座一定要放公司產品型錄，凡是辦展邀客戶來參訪，客戶住宿的飯店房間也要有德大產品型錄、客戶名字，力求建立專業、體貼印象；他也嚴禁長期配合的車行司機抽菸、嚼檳榔，司機的衣服沒紮好或穿拖鞋，只要他一看到，該司機從此列入拒絕往來戶，就為了讓客戶留下最好印象。

德大這種做到最好的競爭力，不單是靠技術的追求而已，黃耀德說，「我不是技術取勝，是認真取勝。」打入日本市場初期，德大的產品品質不夠好，客戶毫不客氣地抱怨，他不找藉口，誠實面對產品缺點，認真改善，藉此紮穩馬步。

他透露，當品質問題發生時，日本客戶會要求寫檢討報告，台灣企業報告結論常寫人為疏失，會加強品保，他發現這在日本人眼中不叫檢討報告、絕對會被打槍；日本客戶一定要求檢討出讓品質出問題的原因，例如，如果追究檢討的結果是員工沒有把螺絲鎖緊，但這還不夠，還要像醫生一樣，確認病因後，再提出對症下藥的療方。

也就是說，當確認是人員疏失，就必須追究原因出在哪裡？員工薪水夠不夠？還是心態出問題？因為產品沒一一檢查才沒發現品質狀況，未來每個產品出貨前，都要一一用手指檢查每個螺絲，改進方式更要列入標準作業程序（SOP）中追蹤，才算合格。

「日本小學用歌謠教兒童過馬路：站好，左看看，右看看，往前走，動作確實。」黃耀德認為，一般人也都知道要改善，也並非做不到，只是一旦要花好多時間，往往就不願意去做，「說來說去就一件事，有些人不解決問題，面臨困難就退縮，有些人就是去找方法，想方法解決。」為了讓公司保持競爭力，他親自面試每一位員工，儘管自己是碩士學位，卻篤信學歷無用論，任用人不問學歷，只問能力，他的考題只有一題：三十分鐘內，在考卷上寫下飛機能飛的原因，但不限制上網查資料或利用其他資源找答案，唯一的目的，就是測驗應徵者是否具備解決問題的能力。

同時，他對員工祭出了棒子與胡蘿蔔的策略，生產線每年固定淘汰績效最差的最後兩名員工，但提供平均薪資五十五K、每年至少加薪五％的待遇。

研究魂上癮

逾二十年沒過年，在家畫設計圖天生對機械設計有興趣的他，也是研究狂，為了投入研發，從創業迄今，已有超過二十年沒過農曆年，都在家中畫圖、設計，研究怎麼創造新技術。台中市經發局長呂曜志因考察機械業而認識黃耀德，也用「研發狂」來形容他。

呂曜志說，有一次去找黃耀德，他竟然花了整個晚上的時間，秀出五個簡報談最新技術與創業點子，「果然是工研院出來的老闆。」羅佐良則觀察，黃耀德很願意嘗試新東西，除了運用鋁或塑膠等不同材質研發，測試產品速度、重量可否再優化之外，最近還進階到用電腦軟體自動設計產品，一一把重量、機械剛性、疲勞、穩定度、邊界、接觸條件等超過三十組參數需求與不同組合放進電腦中，在智慧軟體設計協助下，讓產品設計更有效率；甚至想了超過十個題目，到處找人執行，「他同意失敗，但要知道失敗的原因。」德大的資本額為五千萬元，黃耀德捨得每年投資兩倍資本額，砸一億元在培養人才和研發技術上。

先前，他花了三年、砸下上千萬元研發出機械手臂減速機，正是願意投入研發的成果。

無可救藥的完美主義

產品若不夠好，客戶捧錢也不賣儘管新產品很吸睛，他追求完美的龜毛精神卻再度發威，許多客戶想出價買下他研發出的減速機，他卻認為還是「半成品」而惜售。

「一般廠商能賣就賣，他不會因為客戶要買，就賣。」羅佐良透露，中國廠商只要求機械手臂減速機使用壽命達三千、五千小時，德大則已突破八千小時，不只中國客戶，連美國、日本都有客戶想買，他卻認為，還不夠好、還未達到媲美日本製的一萬小時，對客戶「say NO」，「客戶要求就這樣賣沒關係，他不賣，除非測試到完美。」這段創業路，黃耀德走了二十二年，龜毛，是機械同業普遍對他的形容詞；認真，則是他在訪問中提過好多次的關鍵詞。

事實上，他從十三歲就想創業，這和他小小年紀就開始養成的「成就動機」有關。「創業很屌、當老闆很屌，不用被人家罵，可以罵人家。」學生時代的黃耀德曾到姑丈在高雄的機械廠打工，姑丈走路有風的老闆形象，從此深深烙印在心中。

他回想小時候雖然衣食無虞，但其實家境並不寬裕；念五專的時候，看到同學買當時當紅的Sony隨身聽，騎機車甚至開車上學，想擁有的欲望激發出他的成就動力，「當你看到別人好，想要跟他一樣。」黃耀德這樣自我剖析，「我認真做好，應該會有相當報酬，才能顯現出我的與眾不同、成就感。」七月盛夏，陽光從德大的鐵皮屋門窗透進來，外頭的稻田也被陽光照得白花花、生機盎然。黃耀德寫下的傳奇，不過只是台中上萬家鐵皮屋廠房競爭力的縮影，而機械產業，更是蔡英文政府要打造五大創新產業的樹根所在。

隨著中央和地方產官學研積極整合，當根部的養分足夠、抓地穩固，台中機械業就有機會開枝散葉，在稻田邊長出台灣新的兆元產業。

德　大

成立：1994年

董事長：黃耀德

主要業務：工具機刀庫等

2015年營收：集團約40億元

撰文 / 萬年生