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五月四日，在倫敦千年歷史的 Earls Court展覽中心，一場今年最盛大的手機發表會，正式登場。

全球兩千名媒體的焦點，只集中在一個亞洲人的身上：三星（Samsung）手機業務總裁申庸昆（Shin Jong-kyun）。

因為，這是三星登上全球手機王座後的第一場旗艦產品發表會。就在今年第一季，諾基亞（Nokia）蟬聯十四年手機市占率第一的王位，被一個生於南韓，原本 生產冰箱和黑白電視機的公司給取代。

而賈伯斯（Steve Jobs）營造起的蘋果（Apple）帝國，即便有強勢的iPhone手機，但在智慧型手機市場的整體出貨量，還是不及三星。

表面上看來，變局似乎來得太快。國際數據資訊（IDC）最新報告指出，今年第一季，三星的全球手機市占率高達二三．五％，比原本第一的諾基亞高出三個百分 點。但僅在二○○二年時，諾基亞全球市占率高達三六％，三星的市占率連諾基亞的三分之一都不到。

蘋果唯一敵手！從低階到高階手機市場都通吃

但，三星其實在二十六年前，就進入行動通訊市場，一九八六年，三星推出第一款車用電話SC 100，因為品質太差，根本賣不出去，之後的手機，每一個型號一年只能賣出一、兩千支。

但是現在，英國《金融時報》稱三星是「蘋果挑戰者」，「如果蘋果所向無敵的iPhone4要挑一個對手，只有三星的Galaxy可以匹敵。」

三星翻身的秘密，是什麼？

美國《舊金山新聞報》的報導指出，「機海戰術」是三星翻身的關鍵。蘋果只有一種尺寸的手機產品，而且隔半年才推出新產品，但光三星的Galaxy Note系列，推出才半年，就有十三種不同產品，螢幕從二．八吋到五．三吋都有。

三星在低價市場，用一支不到新台幣一千元的手機打諾基亞；在高階市場，用一支兩萬多元的高階手機和蘋果競爭。

但，機海戰術真的就是全部的答案嗎？同樣一個戰術，宏達電也使用，今年第一季，宏達電營收卻下滑三四％，營業淨利率只有七．五％，被批評「犧牲毛利，讓品 牌辨識越來越模糊。」因為要做機海，就代表要把資源分散到各產品線。

為什麼三星能，宏達電就不能？

秘密背後的秘密，「關鍵就在它的零組件，」蘇格蘭皇家證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師王萬里說。

贏在垂直整合！降成本又能差異化，速度勝宏達電

三星透過布局關鍵零組件，做出垂直整合布局，在設計時就把策略考慮進去，只要更換不同的組合，變換不同機殼、螢幕，就能打不同價格市場。

台大管理學院副院長李吉仁觀察，「垂直整合能加快對市場的反應速度。」一般手機廠要取得不同尺寸的特殊面板，要跟面板廠事先計畫，承諾產能，但三星只要面 板廠多出一批庫存，願意給手機部門使用，就馬上可以投入生產，三星的反應速度，會比宏達電快，且成本更低。

更妙的是，三星不只是透過垂直零組件的投資生產去降低成本而已，並且還利用其做出差異化。

最明顯的例子，就是三星手機的獨門AMOLED面板。這種面板，比一般手機面板省電兩成以上，卻更輕薄，而且，這款手機的面板竟有五吋大，就像一本小筆記 本，它打破了手機和平板電腦的界線，消費者可以像用iPad一樣，用大螢幕看電子書、玩遊戲，重量卻只有iPad2的三分之一。

「這個產品打到一群回到家不想開電腦的人，」一位手機通路業者觀察，這群人不想花太多錢買最頂尖的3C產品，只要方便，結果這款手機半年內賣出五百萬支， 預計今年將賣出一千萬支。

驚人的是，根據研究機構DisplaySearch的資料，三星在全球AMOLED面板市場，市占率高達九八％。蘋果就是看到這個威脅，今年三月，蘋果代 工商鴻海投資夏普（Sharp）共一千三百三十億日圓（約合新台幣四百八十七億元），就是要拿下當前解析度最好的Retina面板技術，這是少數能和 AMOLED一較高下的關鍵技術。

但三星卻已經準備好下個殺手級應用，今年初，三星發表「Youm」可撓式AMOLED面板，這種技術一旦量產，手機可以像手表一樣繞在手上，掉在地上也不 會摔破，手機的形態會大幅改變。

贏在賭命研發！比先進者堅持，終把持關鍵零組件

「掌握關鍵零組件，重點不只是成本，三星對開發手機的細節能掌握得更精準。」一位台灣手機廠高階主管說，他曾拜訪三星時，對方告訴他，「技術是三星的最後 一道防線，」三星堅持，所有硬體設計都是由三星自己完成，關鍵零組件要由自己生產。他分析，蘋果自己不生產零組件，供應商很難把自己「壓箱底」的技術拿出 來。

自己投入零組件製造生產，聽來簡單，但是，「投入」並且「堅持」，很多人都做不到。

拿AMOLED（OLED技術的一種）為例，這種技術原本掌握在日本企業手上，日商除了AMOLED，還投資四、五種以上不同技術，不賺錢就退出。

關鍵點就是，大家大量燒錢的結果，卻仍無法把良率提升超過四成，連東芝（Toshiba）跟夏普都是做一片，賠一片。

三星卻是賭上性命開發這種技術，「轉型失敗，公司就解散。」DisplaySearch副總裁謝勤益轉述。三星決定投入AMOLED之後，就專注研發。三 星和韓國政府，從二○○四年開始投入鉅資，二○○九年，就投入二億五千七百萬美元（約合新台幣七十五億元），今年更加碼到六十一億美元（約合新台幣一千八 百億元）。

「他們是夜以繼日的挑戰技術問題，」結果說明一切，只花三年時間，三星工程師就超越日本，達到九成良率，現在三星在AMOLED市占率高達九八％，日本只 有一％。

三星懂得堅持，是因為知道，自己只能把這件事做好。

台大副校長湯明哲觀察三星在動態隨機存取記憶體（DRAM）產業的發展模式後發現，三星投入科技業時，沒有日本人的技術，也遠比歐美對手晚進入市場。所以 只能趁景氣低迷，競爭者砍研發成本，降低資本支出時，加倍投資，「每一次景氣循環就拉近一點距離，也許是半個世代的技術，經過幾次景氣循環，三星最後就超 越、領先對手。」

嚴格說來，三星並非創新的公司。AMOLED並非它最早開始，但最後卻由它收成。面板占一支智慧型手機約二六％的成本，把持此關鍵零件，就讓三星在手機性 能和價格上，擁有最多的選擇。

然而，三星把持的，不僅是面板，還有記憶體和處理器，全是三星自製。三星自製零組件占一支三星手機出貨量成本約六二％。而且，三星在記憶體與面板領域，市 占率都是全球第一。

贏在有本錢玩創新！沒人敢推的機種，能讓價格很誘人

三星在這幾個零組件產業收成的原因都一樣，就是「堅持」。

基本功做起來，讓三星終於有本錢，玩創新。掌握面板，讓三星敢推出沒人敢推的五吋手機。這支手機規格比諾基亞高，但價格更低，結果在全球熱賣，成為三星今 年上半年的獲利主力。

於是，在高階產品市場，三星可以推出如Galaxy一樣的新產品，以差異化創造出區隔。當宏達電產品多「擠」在一萬到二萬元的價格帶時，三星高階產品就能 靠零組件的優勢，推出比宏達電更好的新規格，以逼宏達電降價，兩頭夾擊。而從這塊領域賺到的錢，他就拿來補貼低價手機的發展，大口吃下新興市場。

當時看來是妄想。但為了達到目的，三星曾派一組工程師，用自家的昂貴晶圓廠，免費替諾基亞開發手機專用記憶體，除了希望拿手機用記憶體產品的主導權外，還 希望能多學一點，手機設計的關鍵技術……。

堅持的結果，讓現在的三星有超過二十一項產品市占率世界第一。三星在手機領域威脅蘋果，但是蘋果i Phone中的處理器，還是要跟三星買。

未來戰場在電視！學蘋果，推動電視、相機連上網

兩者的戰爭，還將轉移到電視。三星已訂下「到二○二○年，營收成長一倍」的目標，營收要從新台幣三兆元，成長到六兆元，就像蘋果布局iTV，三星也正在推 動電視、相機連接上網，「現在三星開始學蘋果，廣蒐使用者資訊，」一位手機業者觀察，三星會在電視產業，再次複製AMOLED顯示技術帶來的優勢。

現在的三星正進入一個良性循環，當其產品銷售越多時，也有助其零組件經濟規模變大。機海，對三星而言，是結果，而非只是戰術。對手若只看到三星因推出多產 品而贏的表面而跟進，只會陷入，研發資源被分散，在各市場都打不深的泥淖。

但，與其說三星有策略，更可以說其「認本分」。三星知道自己，沒有技術，只是市場後進者，所以只能擬定出，最適合自己的資本密集、垂直整合策略。但他們依 循本分，像下圍棋一樣，一子、一子的布局。二十九年過後，三星取下了棋局上，原本屬於諾基亞，摩托羅拉（Motorola）與無數台灣業者的棋子，並且， 還在持續攻城略地中。

【延伸閱讀】打好三層地基，三星踩蘋果當老大

3個全球市占第一！AMOLED面板：98％記憶體（DRAM）：42％快閃記憶體（NAND）：33％

註：面板和NAND統計時間到2012年第1季；DRAM2011年第4季資料來源：DisplaySearch、顧能、集邦科技

APPLE2011年Q1：18.3％2012年Q1：24.2％

Samsung2011年Q1：11.3％2012年Q1：29.1％

註：統計智慧型手機市場，從2011年第1季到2012年第1季資料來源：IDC

【延伸閱讀】差點解散手機部門，演出逆轉勝傳奇——三星手機版圖變革大事紀

站穩韓國市場

年：1983事件：三星電子正式成立手機部門

年：'88事件：三星推出第一支手機，品質差，幾乎放棄手機部門

年：'93事件：會長李健熙改造手機部門，並將價值近兩億美元的劣質產品，在員工面前碾碎

年：'93事件：三星推出新型手機，從摩托羅拉手中搶回半數韓國市場

超越摩托羅拉

年：'96事件：三星和Sprint合作，用價格優勢打進美國市場

年：2006事件：三星改走機海戰術

年：'07事件：三星超越摩托羅拉，成為全世界第二大手機製造商

擊敗蘋果、諾基亞

年：'09事件：發現智慧型手機將取代傳統手機，大力投資智慧型手機

年：'10事件：三星Android智慧型手機大賣，手機市占率快速增加

年：'11事件：三星超越蘋果，登上全球智慧型手機龍頭

年：'12事件：三星第一季超越諾基亞，成為全球手機銷售龍頭，年出貨量預估三億五千萬支

裕隆集團執行長嚴凱泰，打造自主品牌「納智捷(Luxgen)」，在國內汽車業界膽識過人，但若論收攤的汽車品牌數量，也頗為可觀。

雷諾（Renault）、克萊斯勒（Chrysler）、別克（Buick）、歐寶（Opel）、凱迪拉克（Cadillac）、酷比（Tobe），這六大汽車品牌，有法系正統歐洲車、美國汽車業巨頭，也有大陸來台混血種，但它們下場相同，都是曾由裕隆代理導入台灣市場，但在過去五年內，其經銷據點相繼吹起熄燈號。

走近裕隆新店汽車城Auto Mall，這裡不只是裕隆集團的企業總部，也是最能觀察裕隆品牌版圖消長的地方。曾經，此處是進口高級車品牌凱迪拉克等眾多品牌進駐的汽車街；但如今，高掛酷比橘色品牌識別標誌的銷售據點，卻空蕩結束營業，剩日產體系日產（Nissan）、Infiniti，及自主品牌納智捷（Luxgen）的展售點。

國內車市停滯》品牌代工分拆連連挫敗

銷售表現不如預期，是裕隆停損出場，忍痛終止旗下多個品牌代理業務，共同的原因。

以通用旗下的別克、歐寶、凱迪拉克三大品牌為例，雖是與全美最大汽車製造商「強強聯姻」，裕隆亦不惜鉅資，全台布建比起自家的日產品牌，更高規格的門市通路，更全面啟動別克國產化計畫，展現合作誠意。但自二○○五年導入後，歷經六年全力拉抬，無力改變國人對美國車的成見，新車年銷總量仍不及千輛，在缺乏經濟規模的壓力下，二○一一年底宣告撤守。

至於，與大陸最大民營車廠吉利汽車合作，二○○九年宣布成立的平價車品牌酷比，則是繼納智捷之後，裕隆旗下的第二個自創品牌。雖積極推出包括熊貓車等，車價低於日系品牌兩成以上的四款新車，但也因難脫國人對大陸車的負面觀感，銷售始終不見起色，七月起也將收攤。

從品牌誕生到吹熄燈號，酷比前後僅三年半，成為裕隆旗下最短命的品牌。對此，裕隆酷比總經理許國興表示，酷比未來將專注發展城市通勤電動車，但他也坦承，誤判後ECFA（兩岸經濟合作架構協議）市場情勢，過早布局大陸低價車的商機，以及集團資源未來將更集中投入在納智捷自主品牌等，亦是酷比退場的多方原因。

更深一層看，嚴凱泰相繼結束多個汽車品牌業務，也是過去十年，裕隆與技術母廠日產進行切割、重組後，朝多品牌策略發展的轉型困境。

二○○三年五月，裕隆宣布分拆為裕隆、裕隆日產兩家上市公司，後者為日方日產汽車持股四成的合資公司；自此，裕隆汽車即不再受日產所牽制，並以轉型為專業代工廠，扮演汽車業界的台積電，為汽車本業的發展願景。裕隆經營團隊寄望，如此一來，最大產能十至十二萬輛的三義廠，產能利用率才有可能突破六成，建立更具競爭力的成本優勢。

在此背景下，裕隆除攜手通用，也曾著手評估替德國福斯（VW）代工。然而，從酷比等新增品牌的下場看來，分割案迄今屆滿十年，嚴凱泰的轉型之路似乎走得跌跌撞撞。

從企業轉型的策略面思考，台大商研所所長朱文儀認為，汽車業技術複雜度高，未必適用電子產業品牌、代工分拆的商業邏輯。此外，裕隆祭出多品牌車海戰術，但過去十年的市場現實卻是，國內車市內需成長停滯，後發品牌搶市占不易；尋求東協與對岸市場的出口商機，則有遲遲無法排除的自由貿易障礙，導致陷入有本事擴大生產規模，卻苦無出海口的困境，「轉型過程進行多角化嘗試是對的，但缺乏成功的客觀條件，可說是非戰之罪。」

借鏡速霸陸、奧迪》回歸市場需求，照樣成長

不過，曾任職裕隆集團的朱文儀也提醒，過去十年全球汽車業變動更劇烈於以往，中國因成為全球最大汽車市場，帶動跨國車廠大舉投資，新成立的汽車廠設備先進，東協市場的整車製造水準，也基於相同理由不斷進步。反觀台灣汽車業，整體競爭力卻是不進反退，除零組件體系逐商機移出，整車廠的ODM、OEM（委託代工設計、代工製造）能力，在對岸等新興市場全新車廠的追趕下，逐漸不再具特別優勢。

換言之，裕隆接下來必須慎重思考的是，若打的算盤仍是品牌代工輸出海外，擴大生產規模的製造業思維，「台灣製造」的產地溢價效果是否還存在，將是決策關鍵。

不願具名的一位歐系汽車品牌經理人則觀察，國內車市雖趨於飽和，但以裕隆的龍頭實力與通路資源，操作多品牌策略未必全無空間，事實上，過去五年，由馬來西亞商陳唱國際來台操盤的速霸陸（Subaru），以及來台成立分公司，屬凱迪拉克競爭對手的德國高級車奧迪（Audi），仍可找到行銷利基連年成長，對照出的是，若能跳脫填補整車廠產能利用率的製造業框架，回歸市場需求面，擴大品牌戰線對裕隆來說，並非一盤死棋。

對今年邁向成立六十週年的裕隆集團來說，轉型陣痛難免。然而，眼前短暫失敗，埋下的或許也正是，日後成功的種籽。

【延伸閱讀】裕隆拚轉型多品牌策略失靈—裕隆集團品牌代理大事紀

2000/11（年/月）：導入法國雷諾轎車'03/5：裕隆、裕日車分割，裕隆轉型專業代工廠'05/7：導入美國通用旗下歐寶、凱迪拉克、別克'06/5：國產化美國克萊斯勒休旅車'08/10：成立自主品牌納智捷'09/11：與中國吉利汽車合作成立酷比'09/12：雷諾停止在台銷售'10/1：評估代工德國福斯轎車可行性'10/8：克萊斯勒在台銷售公司結束清算'11/12：歐寶、凱迪拉克、別克停止在台業務'13/7：酷比停止新車銷售業務

資料來源：裕隆官網、聯合資料庫