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你的這一輩子，大概再也不會碰到像是布雷克•麥考斯基（Blake Mycoskie）這樣無憂無慮，卻又精明幹練的商人了。

這次奧斯卡獎頒獎，湯姆布鞋（Toms）等於捧回一座最佳公關金像獎：在頒獎典禮實況轉播過程中，AT&T推出一支廣告，讚美湯姆布鞋的成長與樂善好施；電影《無境之獸》（Beasts of No Nation）中，那名年齡十五歲的黑人童星亞伯拉罕•阿塔（Abraham Attah），穿著一雙為他特製的湯姆布鞋，接受星光大道主持人訪問，說他願意穿這雙鞋亮相，是因為湯姆布鞋保證要捐一萬雙鞋，給他的祖國迦納。

兼顧營利與慈善

不讓任何一邊變大

阿塔穿的這雙鞋鑲有黑天鵝絨緞邊，是著名的「買一捐一」款湯姆布鞋的升級版──所謂「買一捐一」就是說，湯姆布鞋每賣出一件產品，就會捐出一件相關產品或服務給需要它的人。

現年三十九歲的麥考斯基在十年前創辦湯姆布鞋。根據穆迪的估計，從去年六月三十日到今年五月，湯姆布鞋的營業額為三億九千兩百萬美元（約一二八億元新台幣）。

堅守創業靈魂

半數股權交私募基金管理

這家以營利為目的的公司，在創造如此亮麗業績的同時，還讓五一○○萬人免費獲得新鞋。

無論是誰，如果想寫一本書探討營利公司的社會公益活動，一定會特別闢出專欄，討論湯姆布鞋的商務模式。

不過這許多年來，湯姆布鞋的義行善舉，也帶來不少意外結果，它的施予模式引來有關效率的質疑，甚至嚴厲的批判。提升一家營利機構的規模很難，提升一個慈善組織的規模也很難，但湯姆布鞋要同時做到這兩件事。想達到這個目標只有一個辦法，不能讓其中一件事壓倒另一件事。

面對如此挑戰，麥考斯基說，他發現自己的生活有一種循環：「我拚命工作，像發狂一樣投入一件事，結果把人生許多事都擋掉了。之後，我累得不成人形，就去斐濟這類地方度一個月假，玩衝浪，但隨即想到把心愛的公司拋下這麼久，又會有罪惡感。於是回到公司，覺得必須做給自己看，必須開發新產品，必須創下新業績。一切就這樣周而復始。」湯姆布鞋就在他反覆衝刺下，幾乎像奇蹟般成長。麥考斯基創造的不僅是一個事業，還是一項社會運動。湯姆布鞋使其他許多有志之士，例如牙刷品牌「笑的平方」（Smile Squared）與「美國毛毯」（Blanket America）起而效法；聯合利華（Unilever）與連鎖藥局沃爾格林（Walgreens）這類大企業開始以這種買一送一的模式促銷。全美各地的中上學府也紛紛組成湯姆鞋俱樂部，投入志工與社會公益事業。

但就算是非傳統公司也會染上傳統公司的病。湯姆布鞋與它那些非營利夥伴繼續在塵土飛揚的校園、在偏遠的社區中心做公益，但在四年前，它聘了新主管。麥考斯基說：「他們每天只是談價格，只想做些誇張的廣告賣產品，我覺得公司已經沒什麼靈魂了。」麥考斯基於是請了長假，偕同妻子搬回德州老家休養、充電。一年以後，帶著一個更創新的想法回到公司。

湯姆布鞋開始大幅轉型，公司半數股權現在由私募基金持有，有一位新執行長負責策略。

公司文化也與過去不同。就像矽谷公司成為新科技與商業模式的實驗室一樣，湯姆布鞋也成為社會公益活動的「DARPA」（美國國防高等研究計畫署，是美國先進技術移轉的重鎮）。

為找出改善人生的最佳途徑，麥考斯基自掏腰包，花了一億五千多萬美元，投入有創意的社會公益活動。

湯姆社會創業基金已經以兩萬五千到二十五萬美元不等的金額，投資十幾家以協助無家可歸人士、殘障藝術家等為宗旨的公司。

湯姆布鞋並且針對它自己的模式進行實驗：它擴大「買一捐一」的定義，將觸角伸入地方製造業，嘗試透過不同的途徑使用捐助，以達到更多針對性目標。

湯姆布鞋之所以能轉型成功，與它之後的成長，以及擅長訴說動人故事的特質有關，而麥考斯基的成功也充滿各種故事。

二○○六年，他到阿根廷旅遊，在一家餐廳邂逅一位女士，她帶他去做義工，為窮孩子送鞋。那次經驗讓他情緒激動，久久無法平復，於是他決定要為那些窮孩子送鞋，不過他打算透過商業手段，而不是經由慈善途徑達到這項目標。他的解決辦法非常漂亮：賣一雙鞋就送一雙鞋。

施捨是一種藝術！

獲贈鞋子兒童 恐變依賴

麥考斯基還記得，在把第一雙鞋套在一個阿根廷兒童的腳上時，他感動得禁不住淚流滿面。今天，湯姆布鞋聘了五百五十名員工，有五條產品線，每一條產品線各有不同的捐助品。每一個國家的捐助後勤作業不同，鎖定的消費者也不一樣。麥考斯基說，「我一開始也力求簡單。但需求不斷升高，造成今天這麼複雜的局面。」湯姆布鞋最重要的核心故事就是向消費者保證，他們買一件產品，都會讓半個地球外的一個人受惠。麥考斯基說，公司既然賣了那麼多東西，「我們也必須付出那麼多。要付出那麼多東西，而且還要給得有分寸，我們基本上就像創辦一家大型非政府組織一樣，要學太多了。」當然，麥考斯基扮演的是非政府組織，但湯姆布鞋要完成慈善目標，得與七十多國、一百多個非政府組織與非營利「施捨夥伴」合作。

他必須不斷想辦法改善「施捨」的藝術。天主教美國大學創業系主任威默（Andreas Widmer）說：「這整個買一捐一的原則，就不是一種永續性模式。」他說，給人一條魚只能救急，教人捕魚才是根本解決之道。

依賴性是與永續性相關的另一個問題。舊金山大學經濟學教授魏迪克（Bruce Wydick）與兩位同事，在聖薩爾瓦多進行一項隨機抽樣調查，結果發現，獲得免費湯姆布鞋的窮孩子，比其他窮小孩更有可能認為其他人應該接濟他們家人，差距高達10％。魏迪克說，這種依賴性「或許是最負面的效應」。

就業是脫貧良方！

前進窮國設廠 雇用五百人面對這些批判，湯姆布鞋也在不斷調整，改善「施捨的藝術」。舉例來說，它賣墨鏡與鏡框，但在貧窮地區，它不贈送這類產品，而是替窮人免費檢查眼睛、提供醫療服務。

創造就業機會，是針對貧窮問題釜底抽薪的另一途徑。湯姆布鞋自三年前開始在海地設廠製造鞋子，之後再到肯亞、印度與衣索匹亞等國開設工廠，聘雇五百多名當地居民，而且為員工提供育嬰、餐飲與工廠往返交通服務，讓更多女性可以工作。

隨著業務飛速成長，曾擁有百分百公司股權的麥考斯基，也面對許多讓他舉棋不定的重大決策。他說：「面對這些決策，我越來越沒有安全感。我真的需要有人與我分擔財務風險。」他開始與私募基金公司接觸，最後他選中貝恩資本（Bain Capital）的私募基金部門。貝恩於二○一四年以六億兩千五百萬美元，購得湯姆布鞋五○%的股份。麥考斯基也聘用在星巴克做了十一年高級主管的吉姆•奧林（Jim Alling）擔任執行長，負責提高品質、展店等事宜。

麥考斯基此後可以用更多時間，實現改善人生的夢想，盡可能以各種方法說故事是他另一項要務。

他說，「我愛說故事，今後還要繼續說下去。」因為談到說故事，誰還能比他更高明？

撰文 / 作者•Leigh Buchanan 譯者•陳曉夫