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致CEO：花70%的時間磨合團隊，不如先花50%的時間找對人

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0425/162783.shtml

本文由小飯桌（微信ID：xfz008）授權i黑馬發布，作者徐洋。

我曾幫一家電商公司招過一個非常優秀的人才，這個人曾是某明星創業公司的二號員工，有把公司營收從0做到6億的經驗，擁有豐富的供應鏈和運營經驗，是全能型人才。

有兩家公司都想挖他，最後他選擇了離家近的公司。

他清楚公司價值所在，一上來就選擇了期權，連高薪都不要。加入半年後，把主營業務扭虧為盈，然後公司順利融資到C輪。

而另一家公司引進其他人才，在供應鏈方面給公司帶來巨大的資金壓力，最後公司倒閉。

這是我獵頭生涯中印象最深刻的一件事。它讓我真正明白了，人，特別是精英人才的招與留，對於創業公司而言，事關生死。

作為一個閱人無數、閱公司無數的獵頭，我就想與各位CEO分享一下，如何鎖定並拿下高級人才，穩定團隊，培育團隊中流砥柱。

為什麽有些人，就算“傾家蕩產”你也得拿下？

“不讓我投，我就給你打工吧。”2014年6月，當時代表高盛投資、卻再三遭拒的柳青對程維說。

兩天後，程維約她正式談加盟，落腳談到薪水。當時與快的補貼大戰中，滴滴最高記錄是每天燒錢3000萬美元。柳青在高盛年薪千萬，資金緊張的程維又該如何付至少200萬美元的薪水呢？

程維一臉鎮定，維持著笑瞇瞇的表情，心里卻唱起忐忑。那時滴滴薪水最高的人年薪也不過25萬。

回到公司，程維做了兩個決定：

一是繼續跟柳青談判，用股權的方式來調整她的薪水；

二是找來公司財務總監，只說了一句話，不管你用裁員還是其他方式縮減流水，不惜一切代價也要挖來柳青。

結果我們都知道，2014年底，入職不到半年的柳青主導了滴滴F輪7億美元融資。

我再舉個例子：

當年谷歌打算進中國時，中國區總裁人選很難確定。海德思哲和谷歌分析的結論是，如果要進入中國，最大的障礙是缺少本土技術人才。因此，這個候選人必須具有一個很核心的能力——感召力，才能把技術人才提前鎖定。他們與200多個華人職業經理人溝通過後，發現當時的微博大V李開複最為合適。

李開複入職第一年，在全國各地各大高校進行巡回演講，那一年谷歌中國在中國招了2000多名知名高校畢業生。

這故事在我們獵頭界廣為傳頌，我想用它說明的是：戰略級人才挖角，是CEO不惜一切代價也要落地、必須親力親為的事情。

而如果沒有站在公司戰略的高度去思考，CEO們有的時候真的會把自己坑死。

我再給各位舉個反例：

有個做直播的創業者打算轉行做電商，找到我。他說自己公司做電商的優勢在於流量大，用戶黏性好。

我當時額頭就冒出黑線——這些數據對於做電商其實幫助很小，目測創始人對於業務想得不是很清晰。我只好問：“你打算用什麽樣的代價，去完成這個目標呢？”

“我就想用一萬五左右的月薪，招個運營。如果可以的話就繼續開展這個業務，如果不行就再換個方向。”

我頓時眼前一黑：一萬五招個運營專員工資確實很高，可關鍵一個運營專員根本搞不定這攤事啊？憑著不堅定的決心和這麽低的投入，如果繼續這樣，做這個項目基本沒戲。

這個例子我想說明的是，市場上的人才都是“優質優價”，想花小錢辦大事，基本沒可能，或者不長久。

所以啊，老板們，敲黑板，該出手時就出手，該高薪就不要吝嗇，猶豫就等於永遠錯失良機。

什麽時候高薪挖人是大殺器？

如果你正遇上這兩種情況，我建議你果斷用高薪砸暈對方：

一是，當新引進人才可以加速融資速度時，必須要舍得花錢。

資本寒冬時，互聯網金融企業常常用幾百萬年薪挖金融局、銀監會公務員出身的人。

金融行業受政策影響巨大，經濟下行時候，國家勢必會加強對金融的監管，這個時候下重註要挖人，可以規避政策風險、加速融資。

二是，兩家業務相近的公司競爭白熱化時，也不妨試試破壞性挖角。

比如，有兩家公司的主營業務都是遊戲，產品類似，還在相互抄襲。那麽對於其中一家公司來說，用三倍的薪水挖另一家公司的遊戲主程就不失為明智之選。

同一賽道創業，兩個公司不相上下，先融到下一輪的公司極有可能贏家通吃，率先在這個細分領域沖出來。這種時候，高薪挖人只是打擊競爭對手的一種手段。

不過，敢於高薪挖人的CEO通常是這兩類：一類是能迅速把事物本質點出，他會很清楚地知道公司的問題是什麽，也知道自己要什麽樣的人才去解決這個問題；另一類則是不多見的明星創始人。

招人留人的三種正確姿勢

當然，為避免空降高管把組織搞得雞飛狗跳，高薪挖人成為公司走向不歸路的開始，強烈推薦各位老板這樣三步走：

Step1：實行BOSS團制度

公司引進核心高管時，最好讓其他所有高管都參與面試。一面時可以由創始人單獨進行，二面、三面時要與未來共事的同事進行接觸。

這樣一個人是否入職就是大家一起拍板、共同決策的結果。這樣做的好處是公司不容易出現山頭政治，由於是集體的決定，所以大家更願意配合新同事開展工作，不會當他是外來人而另外抱團；當這個人最後表現不如人意時，大家也可以理智評估去留，減少團隊因此沖突的可能性。

在面試時，還可以動用一切人脈，邀請相關領域的專家加入面試，對面試者的專業素養和過往經歷進行核實。

Step2：給招人留出充足空間

對創始人來說，招聘是為了戰略目標服務，但由於戰略可能經常變，所以招人的彈性要大，此時要把候選人的潛力列為考察重點。

打個比方來說，某CEO要招一個做社交的產品經理，社交形態豐富，包括社區、APP、直播等等，如果只招一個有做直播經驗的人，就並不是最優解。

在創始人發現方向需要調整時，比如不得不去做社交短視頻，那此時就需要一個有學習能力並且能適應業務微調的產品經理。

當CEO允許招聘空間有彈性時，有潛力的員工能夠適應創業公司天生的這種變化，這樣可以節約成本、提高效率。

Step3：支付薪水的正確姿勢

話分兩頭，盡管做好了高薪準備，但在談薪水的時候，你也要說清高薪、低薪+期權方式的優劣：

拿較低的薪水通常對應聘者更有利，因為團隊容錯率更高；而高薪相當於提前變現，這意味著容錯率特別低。

如果對方選擇高薪，作為創業公司CEO的你可以大膽給錢，但給錢的方式一定要嚴格，甚至要比上市公司還要嚴。你可以開出兩個人的薪水，要求該人去做三個人的工作。

阿里巴巴的做法是，公司表現最一般的員工每年發15個月的薪水，最好的員工可以給到27個月。其實這種保持饑餓感的方式最適合創業公司，薪水數目由應聘者定，支付方式由公司定：如果可以完成KPI，除高薪還有額外獎勵；如果做不到，可能幾個月就被開掉。

你也可以選擇延緩發放高薪，比如承諾下一輪融資到賬以後工資翻1.5倍或者2倍。很多創業公司已經開始這麽做了，這是用來吸引核心人才的一種手段。當然如果入職後做得不好，也要盡快清理出團隊。

尖兵留不住，公司不進步

我們把企業里的員工分為三類：

第一類，普通的員工，主要負責日常執行，換誰一樣幹。

第二類，有潛力的人才，在執行中實現創新，並且能夠適應公司的微調。

第三類，是我們說不可或缺的負責人，公司沒有辦法不用。這樣的人可能是從明星公司挖來，也可能有特別多的資源，這樣的人離開後公司就無法正常運轉。

不同的人對待的方式就不一樣，激勵機制也不同。

普通員工，只要保證能拿到工資，保證正常上下班，不要讓這些員工心生怨恨就足夠。

明星員工加入之後，能迅速做起公司的某塊業務，不過這樣的人通常會覺得創業成功希望渺茫，變現更為實際。如果你不開高薪，這種人就會迅速被其他公司搶走。

而第二種人能擔事、有創業精神，是創業尖兵，這樣的人一定要牢牢盯住。這種人有很強的學習能力和可塑性，要為他們的渴望創造成長的環境。

公司里面最拔尖的那10%人才，是未來整個公司持續發展的核心動力源泉。這種人才數量不夠公司就會死氣沈沈，只能按照上級的要求執行。這些尖兵一定要全部留住，少一個人，公司發展就可能慢好幾年。

老板要把自己從具體事務中解放

CEO要多花時間在人和戰略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身。這是楊浩湧在第二次創業的經驗，我也把這句話送給各位創業者。

打造團隊這件事不能假手於人。如果用一兩周時間把人找來，後面要花幾個月去改造，不斷地跟在他後面，看他做的怎麽樣，不斷提改進意見，那招聘其實就是失敗的。

應該在前期找人上多下功夫，好的人才值得花非常多的時間去發現和溝通。如果CEO 70%的時間都在做具體事情上，那只能說明你的團隊還不夠強。

CEO應該打造一支優良團隊，把自己從具體事務中解放，將註意力放到更重要的地方。

【企业家点评】对人的尊敬是信任

1 : GS(14)@2011-02-20 13:44:31

http://www.iceo.com.cn/shangye/36/2011/0212/208890.shtml
如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这样的制度将无法持续

万科集团有个物业事业部。物业服务与地产开发十分不同，它是一个人力密集型行业。基层员工离职率高，是这个行业最令人头疼的问题之一——上周保安员还主动为你拎购物袋开门，下周新来的就要找你盘查证件了，这显然会降低提供给客户的品质感。在万科，客户购买住宅产品时物业服务的提及率高达80%，但在这样一个至关重要的环节上，物业服务员工的离职率却高达50%，原因不外乎两方面：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向;物质回报不如人意，看不到未来富足的道路。

社会的金字塔阶层结构，注定每个行业都有数量最多的“基层员工”，物业服务行业是个典型，餐饮业更是个典型。这些行业从业者大多数来自农村，多数只受过初中教育，上过大学的更是凤毛麟角。

由于社会的、个人的原因，这些年轻人输在了起跑线上，很难享受到作为社会稀缺资源的幸福感、成就感。这并不是中国社会的特例，真正的企业家考虑问题往往更全面。他们明白，如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这样的制度将无法持续。

不过，单个企业有可能解决这个问题吗?还是只能坐等整个国家经济环境和行业生态的进化?通常办法是多用亲情与温情打动基层员工，近似于一种软绵绵的洗脑方式。这种方法短期有效，但难以持久——因为人能被蛊惑一阵子，很难被蛊惑一辈子。

海底捞成功的奥秘在哪里?我以为黄铁鹰的总结重点在一段话：只给吃不给爱，是对待畜生;只给爱不给尊敬，是对待宠物;而人只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬?见老板鞠躬给领导鼓掌?那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。

一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。为什么?谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠也闪烁其词，因为她要看大堂经理脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输——顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。

在海底捞，所有服务员都是经理。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人。所有必须坚持自己的目标和标准进行决策，并对组织做出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，这对提升服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。

每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。这也从侧面印证了IBM前CEO沃森提出的原则：“就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”

几天前，一位万科物业事业部的同事在微博上写到：“顾问公司提出，人均管理面积如果过高，对员工满意度和客户满意度都没好处。认同!效率固然重要，但劳动密集型行业解决人的就业与稳定不也是社会责任吗!”

万科文化提倡平等、契约、分享、包容，其核心是“尊重人”，我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，也尊重员工的选择权利。人才是万科最重要的资本，27年来，我们走出了一条汇聚人才的道路。但从海底捞的管理案例中，我看到，这家后起之秀的管理理念和管理方法中，仍有许多值得万科尤其万科物业借鉴学习的地方。

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【見薇知著】招對人（知薇）

1 : GS(14)@2016-02-09 02:51:01

https://hk.finance.yahoo.com/new ... A%BA-220000240.html
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知薇

80後，18歲入名校讀金融，後單槍闖英倫獲得金融碩士。

曾任職國際頂尖投行，現在國際金融機構做戰略併購。

[email protected]

1. 若這份工作真的很難，面試了上千萬個人才有一兩個應允，那他們也必定是真的、對的，這樣的人才叫「英雄豪傑」。

2. 一轉眼，將近8年過去了，我還在當年這位老闆手下做事，多半與當年老闆的開誠布公有點兒關係。

最近團隊的領導們都在煩惱招聘的事情，見了不下十幾個人，不是不合格，就是團隊上下無法達成共識。大老闆急要人，負責招聘的領導不敢怠慢之餘，也不願勉強了事。畢竟招聘事關重大，不招對人，之後的手尾可就長了。記得有位前輩說過：招聘就好比尋找愛人，必須如實、坦誠地描述工作的性質和內容，既不誇大也不隱瞞，既不美化也不醜化，而是誠實有一說一、有二說二。

有人也許擔心，若我如實描述工作，嚇到沒有人來怎辦？其實，沒有人來，也是事實。若為了急找到人，不表露實際情況，即便有人願意加入團隊，也不過是一場誤會，最後還是會發現各種不適合、條件不足，最終還是會離開。

那位前輩引用一句古話說明此理：「God's delay is not God's denial.上帝的延遲，並非上帝的拒絕。」招聘時，你向應聘者講述工作的實際情況，例如：你的每天將如何度過，會遇到怎樣的困難挑戰，會經受怎樣的嚴峻考驗；但經過如此磨練，你會獲得怎樣的經驗和提升。也許因此有人卻步、無人應聘，但若百人之中有一人應允，那他必定是真的、對的那個人，這樣的人才叫「百挑一」；若這份工作真的很難，面試了上千萬個人才有一兩個應允，那他們也必定是真的、對的，這樣的人才叫「英雄豪傑」。

找到的人，人品、條件、能力、認知都適合，那通過組織培養激勵，就可以一起努力、達成目標。若有一樣不適合，那無論如何培養激勵，都會有先天不足的地方，就變成一起努力適應對方，而非達成目標，那是對組織的資源和時間的極大浪費。

聽完前輩的分享，感觸良多。回想自己的經歷，也的確如此。記得剛應聘這份工作面試時，印象最深的是大老闆咄咄逼人的一個問題：「這份工如果有許多突發的任務要加班加點快速完成、如果有許多臨時的多次修改要做，你能受得了嗎？」我當時覺得他在試探我，也很誠實地回答自己沒有問題，因為之前一份工也是長hour、大壓力的性質。

開工後，才發覺，大老闆的那個描述便是我們每日工作的寫照，而我也如自己的回答般能夠堅持下來。一轉眼，將近八年過去了，我還在當年這位老闆手下做事，多半與當年老板的開誠布公有點兒關係──至少有啥事我沒得埋怨人，畢竟是當初自己選的嘛。

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人行放寬跨境資金管理分析：中央對人幣走勢樂觀

1 : GS(14)@2017-04-22 10:19:48

【本報訊】人幣滙價趨穩，中央打擊走資政策似有放鬆迹象，路透昨引述多名消息人士透露，原本內銀每允許客戶向境外滙款100元人幣，銀行必須補倉100元人幣，以確保資金沒有淨流出，但該跨境人幣結算收付1：1限制已於上周起取消，分析認為這反映中央對人幣滙價走勢較樂觀。記者：周家誠



據英國《金融時報》年初引述消息指，今年1月起上海各大銀行每允許客戶向境外滙款100元（人民幣．下同），銀行必須補倉100元；北京措施更嚴厲，銀行客戶向境外滙款每80元，銀行須補回100元。



取消跨境收付1：1限制

不過，昨有消息指，人行上周已適當放鬆跨境資金流動性管理，銀行可不再嚴格執行跨境人民幣結算收付1：1的限制，主要是跨境資金流出勢頭已經大大好轉，亦保障合規業務順利展開，惟對跨境資金監控仍然繼續，只是以較軟性手法管理。報道引述一外資行交易員指，監管機構放鬆或是因為在執行上有困難，亦有可能是內銀客戶抱怨；不過，在當前形勢下，跨境資金管理有望進一步鬆綁，如內保外貸審批將會逐步放寬。富邦香港資產負債管理及交易部主管張宇翹同意，指跨境資金管理政策對內銀而言料有壓力，當市場環境轉好時料可適度放寬。事實上，金管局總裁陳德霖去年12月底於北京引述人行行長周小川表示，去年中起關於遏走資措施屬短期性，指「好多措施都可能會修訂。」上海商業銀行研究部主管林俊泓表示，近月無論是外滙儲備，或是代客遠期結售滙數據，都出現相當正面變化，相信與滙率環境有關，故此有空間放鬆跨境資金管理政策，不過，他擔憂若今年美國加息3次，人行或考慮重新出招，故認為上述政策放鬆未能為滙率市場提供大方向。


人幣滙價年底或見7算

人幣昨變動不大，在岸價（CNY）年初至今升0.9%至每美元兌6.8852，離岸價（CNH）則升值1.4%至6.8777，反映每百港元兌約89.7水平。上商早前上調人民幣年底滙價預測，由每美元兌7.3修定至7.15水平，主要因美國稅改難展開。張宇翹亦指，今年加息速度料較預期慢，故此人行對於控制資金流走顯得較有信心，估計年底人幣將見7算水平。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20170420/19995351

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政策增流動性 對人幣添信心

1 : GS(14)@2018-01-22 06:15:46

【明報專訊】人民幣在過去兩周上漲。當局相對比較「放鬆」12月份的外匯儲備（扣除外匯估值影響）幾乎沒有變化，對外匯流出依然保持謹慎，外管局收緊居民外匯兌換額度漏洞，明確境外提現的上限。但有趣的是，人民幣跨境流動又開始得到積極支持。中國人民銀行發布《關於加強跨境交易的通知》人民幣業務與便利貿易與投資，措施包括：

（1）支持企業使用人民幣貿易結算；（2）允許個人在跨境經常帳戶中使用人民幣交易，滿足市場合理需求；（3）方便人民幣使用在外國直接投資，包括注資和股息回國；（4）方便企業將境外募集的人民幣資金匯回境內。

續部署國際化 大行看升

以上政策顯示當局正繼續人民幣國際化部署，發展離岸人民幣市場。決策者可能重拾信心，因為無論在香港、台灣和新加坡存款，自2017年中以來一直上漲。

人民幣雙向流動量的增加將會改善離岸人民幣市場流動性和提高外國人投資中國資產的信心。展望未來，匯豐外匯報告指，在這種雙向的外匯流動中，人民幣的波動自然會上升，人幣亦看升。

[金融超市]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 8234&issue=20180122

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