顧立楷，曾擔任麥肯錫大中華區零售業與金融業分析師，兩年前接下Uber台灣區總經理。且看年僅三十三歲的他，如何用麥肯錫工作術，勇闖已飽和的計程車市場。

台北市與新北市，每日超過五萬輛計程車在街上奔馳，堪稱是全球叫車最方便的城市之一。

二○一三年進軍台北的網路叫車系統業者Uber，憑什麼能在短短兩年就創造出數十萬註冊乘客，而且擁有數千名註冊合作司機，在已呈相當擁擠的計程車市場殺 出一條血路？更令人驚訝的是，一個七年級生，又如何在草莽味十足的台灣「運將」產業中，hold住一家飽受爭議甚至備受攻擊的公司？

這位年輕人就是Uber台灣區總經理顧立楷，今年三十三歲的他，還是個單身漢。他小時候就讀美國學校，之後留學美國加州大學取得經濟學學位。大學畢業後進入花旗銀行任職，再轉到麥肯錫企管顧問公司擔任分析師。與許多麥肯錫「畢業生」一樣，他也走過創業之路，創辦了娛樂競標公司Bid & Buy。

決策就怕靠直覺

主觀思考 易導致衝動決定這樣的白領精英經歷，竟在命運之神的巧妙安排下，讓他與台灣廣大的運將們產生巧妙的連結！顧立楷說：「台北是Uber繼新加坡後進軍亞洲的第二座城市，可說是Uber創新商業模式的先驅城市之一。」「因此，我把自己當成一個創業者來經營公司，而不只是一個專業經理人！」Uber在台灣發展接二連三遭遇的種種困難與挑戰，包括計程車司機的抗議、法令的衝突、消費者安全與權益的保護、網路叫車業者的繳稅問題等等，顧立楷表示，他隨時都有戴著鋼盔準備上戰場的準備。

面對各種火藥味十足的攻擊與批評，顧立楷能展現出沉著與冷靜，他說一部分要歸功於任職麥肯錫三年期間的訓練。

麥肯錫資深顧問總是告誡菜鳥：「讓人產生負面情緒及衝動決策的思考，幾乎都是沒有經過大腦重新整理的主觀思考！」「主觀思考」的過程彷彿一個看到百貨公司櫥窗中精美名牌包而衝動消費的人。

但是，如果看到名牌包的刺激後，能經過大腦思考，在腦中展現出幾個命題，比如說：使用到的場合多嗎？我有可以搭配的衣服嗎？買了後這個月會不會超支？就會做出相對理性的決定！

邏輯樹推敲法

找到問題癥結 就找到答案了顧立楷指出，如何把思考轉向客觀思考流程，而避免成為直覺式的主觀思考，在麥肯錫的新人訓練中提供許多有用的「招數」。其中，以「邏輯樹」這個方法最為實用。

企管顧問最主要的任務就是解決企業所面臨的問題，解決問題的第一步就是先分析問題。麥肯錫顧問把分析問題能力視為是企管界的聖杯。因為，麥肯錫人常掛在嘴 邊的一句話是：「問題癥結點找到了，答案也就出來了！」如果面對的問題是資訊不足、情勢混沌未明、複雜糾結到連線頭都還找不到。麥肯錫顧問會先從畫出「議 題樹」（也可稱為問題樹）下手。

例如，Uber於二○一三年剛進入台灣時，顧立楷所面對的就是一個混沌未明，一個全新商業模式可行性如何？完全沒有答案、也沒有頭緒的處境。於是，他就先從畫「議題樹」著手。

他解釋說：「我面臨的第一個課題當然就是如何從零開始，開創出Uber的營收？」「做出營收只有兩條路：先找到足夠的司機、再來是吸引乘客上門。有司機， 才能服務乘客，這是蛋生雞、雞生蛋的道理！」「接下來，再針對這兩大議題擬定主要對策，每一個主要對策後再思考輔助的對策」，這樣一層一層地推導下去，就 如同一棵大樹有一個主幹，然後有兩個支幹、每個支幹再衍生次幹，這種脈絡清楚的問題分析法，不僅可逐漸推導出策略與解決之道，連公司要如何分工運作也可因為「議題樹」的長成，而有了愈來愈清楚的輪廓。

在問題的初期階段，「議題樹」有助分析、釐清問題、找出對策，但所推導出來的對策到底可不可行？麥肯錫還有一招用來進行驗證，那就是「假設樹」。

懂得對假設（hypothesis）進行驗證，是麥肯錫顧問之所以能兼顧工作品質與效率的法寶之一。當過二年麥肯錫分析師的東和鋼鐵董事長侯傑騰指出， 「企業經營如同在與時間及金錢賽跑，懂得利用『假設』來節省時間、節省成本，是企管顧問的職責。」學會運用「假設樹」的思考是Uber在台灣推出所謂 Uber Black（指雙B 或Lexus的高級房車叫車服務）成功的原因之一。在「議題樹」中，Uber導出推出更高檔、更豪華的車輛是吸引乘客的眾多對策之一。但這個對策到底可不 可行？可利用「假設樹」進行分析驗證。

比如說，分析後發現：黑頭車叫車服務因市場價格混亂、市場缺少領導品牌、企業可透過叫車降低成本等等事實的依據，使得黑頭車叫車服務大有可為這個假設是成 立的，那Uber就應該針對這個對策砸下更多資源，並加快腳步。同樣的道理，議題樹中推導出來的「降低資費」這個對策經過假設樹驗證後，對業績幫助不確 定，反而易遭來更多爭議，反而要益加謹慎。

MECE思考法

拆解問題如切西瓜 獨立分析顧立楷強調，「邏輯樹」的問題思考方法一定要把握住一個原則，這也是麥肯錫知名的思考法則：彼此獨立，全無遺漏（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，簡稱MECE思考法）。

「MECE思考法簡單來說就是當你面對一個問題時，你先把它拆解成兩個主問題，兩個問題再拆解成六個次問題，再針對所有拆解完的問題分別擬定出不同對策， 每個主問題、次問題彼此間都要獨立，不可重複。拆解完後，再思考有沒有被遺漏的面向！」舉例來說，假設一名財務管理人員面對一個問題：「公司今年獲利較去年同期銳減二五％，問題出在哪裡？」如果這名財管人員把該問題拆解成：一、新競爭者加入；二、市場價格戰轉趨激烈；三、市占率下滑；四、市場出現替代性商品；五、公司進貨成本上揚；六、國際原物料價格大漲，這六點。因為第一點與第三點其實是重複的(新競爭者加入是因，市占率下滑是果，彼此是因果關係，並非獨立關係)。而第五點又與第六點重複，這會導致分析效果打折扣；再者，這種分析思考法極可能產生遺漏。

為了避免遺漏，並做到拆解的問題相互獨立，管理人員應該像切西瓜一般，先對半切、二分之一塊再對半切，把問題逐一拆解成：營收面與成本面；營收面再拆解成 獨立的內、外部因素，成本面也分成人事、進貨與管銷三塊(詳見附圖)，一直順著架構拆解下去，如此才能做到相互獨立、全無遺漏的地步，也才能查明問題的關 鍵原因。

八二法則鍊金術

集中火力在核心業務 精簡成本「八二法則」亦是顧立楷從麥肯錫學來，迄今受用的管理利器。這個法則主要是說：一件事能不能成功，往往取決於二○％的關鍵努力；一家企業的獲利，往往只來自前面二○％的客戶。

「所以重點在於，你必須搞清楚影響八○％成果的那關鍵二○％因素是什麼？那二○％的客戶是誰？那關鍵的二○％員工是哪些人？」顧立楷說。基於這個法 則，Uber也隨時監測哪個區域的營收貢獻度最大？哪一類的車型最受乘客青睞？哪一條路線的獲利率最高？進而集中火力，決定資源投入的方向。

Uber台灣公司更是八二法則的奉行者，成立二年來，專職員工僅三位，充分展現將非核心業務外包，集中火力於核心業務的精神。

方法是死的，能夠活用才能發揮價值。麥肯錫所研發出來的種種表面看起來生硬的工作思考法，在凡人手中可能一文不值，但高手運用起來，卻能使企業發揮如百萬雄師般的力量。師父帶進門後，能不能修鍊成功就看個人了！

撰文 / 謝富旭

「退休後的空虛感，是退休前的人沒辦法想像的……就是一種『不甘心』的感覺。」今年六十三歲，從永豐餘退休的蔡錦麟一邊說，一邊從中壢火車站一步步走到中 壢市中心。不論到哪裡，他都喜歡慢慢走路，「因為時間很多嘛！」他笑著說。不過他也沒想到，自己有機會運用過去所長，來當「高年級實習生」，幫助中壢的喜 憨青年成功開店，一圓創業夢。

回顧剛退休每天過著清閒的生活，當時的蔡錦麟反而焦慮起來。曾在永豐餘擔任事業部經理、工廠管理處處長、總經理特助等職務，每天都是挑戰。但是現在，卻一點挑戰也沒了，「我頭腦、身體都還很健康，就這樣閒下來，說不過去。」他說。

蔡錦麟偶然參加了元智大學智榮協會舉辦的論壇，該協會是專門傳承高齡勞動者的智慧，將其引導到職場的平台，因而認識了喜憨青年邱佳志。輕微智障、從小在育 幼院長大的邱佳志，在手工餅乾店工作，一直很想開自己的咖啡店。智榮協會安排蔡錦麟來當「高年級實習生」，幫助從沒當過老闆的邱佳志，從零開始自行創業。

退休，已是過時觀念高齡者轉顧問 不會搶年輕人機會蔡錦麟雖然對開店一竅不通，但是從他過去豐富的人脈和經驗，他幫邱佳志規畫了一套完整的工作時程，包括開店前的設備採購，到開店後的行銷等。有時，他在幕後指導邱佳志；有時，他會出面評估機械設備的比價。

一步步地，他讓從沒接觸過社會的喜憨兒邱佳志，變成獨立的「BOSKE」咖啡店老闆。

「有蔡顧問這樣專業的企業顧問來幫我，是我這輩子最幸運的事。他幫我找到自己的潛能，他要求嚴格，讓我可以獨當一面。」邱佳志說。

對蔡錦麟來說，幫助邱佳志的酬勞不是薪水，而是給自己再次進入社會、重新學習的機會。現在蔡錦麟手上，已經有下一個顧問的案子在等著他，目標是要改善一家食品店的生產流程。退休後的生活，比他想像的要豐富、精采。

蔡錦麟認為：「傳統觀念會覺得老後還要工作是大不幸，但我覺得對我們這些嬰兒潮的退休者，剛好相反。

退休後還能找到工作，證明自己的價值，才是幸福！」蔡錦麟的退休生活，正是台灣再兩年進入老年人口占一四％的高齡社會，以及十年後進入超高齡社會的職場大 未來。創立智榮協會的元智大學管理學院講座教授許士軍說：「未來在台灣，退休會變成一件落伍的事。」事實上，台灣六十五歲以上人口，失能比率僅有一六％， 也就是仍有約八四％的老人，是像蔡錦麟一樣經驗豐富、且急著找事做的高年級實習生。

「所以我們用六十歲、六十五歲來當退休分界，是一件很奇怪的事。前一年你一切正常，但後一年你就沒辦法再工作了嗎？」許士軍說。

「不過，甩掉退休這個舊觀念，是需要社會一起來『革命』的。」許士軍表示。「不但個人觀念要改，企業的改造也很重要。」許士軍舉例，現在企業的待遇主要都 是月薪，但是高齡就業者如果轉職顧問，不一定每天都要進公司。所以工時制度要改為時薪、日薪制。「企業組織要更靈活，讓老有所用，也不會占走年輕人的工 作。」改革，政府帶頭做日本修法促就業 保障高齡工作權在高齡化程度比現在台灣更嚴重的日本，活化勞動力更是解決高齡化問題的一大重點。日本從一九七一年開始實施《高齡者雇用安定法》，和《雇用 對策法》連動，確保了高齡者的工作機會，並促進再度就業，尤其是禁止對四十歲以上人士應徵或雇用的差別化待遇，使雇用機會平等化。

雖然延後退休年齡是高齡化社會的趨勢，但是政府建立起完整配套更重要。

九八年起，日本禁止企業的退休年齡低於六十歲；二○○○年起，要求企業盡力將退休年齡調高至六十五歲；○六年施行《改正高齡者雇用安定法》，明文規定企業 必須階段性地調高退休年齡，企業有三種選擇：廢除退休制度、延長退休年齡至六十五歲，或退休後重新雇用至六十五歲；經過了七年，已經在一三年調高到六十五 歲。

同時，政府也調整退休金的支付年齡，允許提早退休，但在六十五歲時才能開始領。這些步驟，都比起台灣直接提高退休年齡的作法來得細膩，讓企業與勞動者都更有準備。

許多人屆齡退休後還想繼續工作，卻找不到合適的職場。日本的人力仲介業者「高齡社」提供了一個解決良方。它的業務和一般人力銀行一樣，是一個仲介人才的平台，最大的不同點在於人才。因為高齡社的會員資格限定為六十到七十五歲、還有體力和智力的已退休人士。

媒合，民間力量興起日本「高齡社」打造新工作模式今年已經七十七歲的高齡社最高顧問上田研二，在二○○○年時創辦了「高齡社」這家公司。起因是一九九四 年、他還任職於東京瓦斯公司的時候，曾聽到當時經濟產業大臣橋本龍太郎說：「日本少子高齡化的潮流，以飛快的速度襲來，技術的傳承和勞力不足將成為課題， 而解決問題的關鍵在女性、老人、外國人和機器人。」萌發了幫助老人就業的想法。

而且上田研二從擔任東京瓦斯子公司董事時，就認為以賺錢為第一優先的資本主義是錯的，他想成立一家「人本主義」的公司。此外，他看到自己公司的正式員工很 辛苦，往往需要加班或在星期六、日工作；另一方面，退休的前輩們經驗豐富，精神和體力都好，卻閒得發慌。看到這樣的狀況，他認為這是一個商機，於是決定創 業。

高齡社營業本部長緒形憲告訴《今周刊》，高齡社的派遣人員工作很彈性，一個禮拜可以只工作三天，因為如果每天朝九晚五，銀髮族體力可能不勝負荷；平日可能 要看醫生、打高爾夫，所以會員也可以選擇星期六、日上班；此外，一份工作能分給兩個人做，有人換班，壓力不會太大。

而這就是許士軍所說的彈性、靈活化的工作環境。

有工作又不會太累，而且還有收入，這是高齡者最理想的工作狀態，因此獲得極大回響。緒形憲解釋說，很多人退休以後，開心地去打高爾夫、旅行、上烹飪課，但是過一段時間後，開始覺得膩了，「有些人說，他們退休在家一天遛五次狗，連狗都嫌累。」他說。

退休後有工作，最高興的應該是太太。緒形憲指出：「超過七五％的太太都樂見老公去工作，因為退休在家的先生沒事做，就會問太太：我的午飯呢？妳要去哪裡？ 妳剛才和誰講電話？太太都覺得好像被監視一樣，快呼吸不過來了！」十五年來，高齡社的規模逐漸擴大，目前公司有二十五位員工，平均年齡是六十三歲；一四年 度的集團營業額為四億九○七六萬日圓（約新台幣一．三億元）；登錄的會員則有七四七人，平均年齡為六十九．五歲，每人平均月收入在八萬至十萬日圓（新台幣 二萬二千到二萬八千元）。高齡社不僅為退休者找到另一個舞台，更賦予了他們生活的意義。

延退，高齡社會解方向日、韓看齊 提高老人勞參率這也是為什麼，日本六十五歲以上的勞動參與率可以到達二一％，而台灣卻連九％都不到。事實上，如果台灣的高齡勞動率可以提高至日本，甚至韓國三○％的水準，台灣在進入超高齡社會之後，年輕人的負擔也能減輕。

不過，相較於日、韓政府都建立起高齡就業的專法，改善高齡就業環境，台灣在這方面的法令環境仍然不足，僅在《就業服務法》修法中，新增禁止年齡歧視一條。 而且，台灣仍然在退休當下就可開始領退休金，若能像日本一樣，延後退休金的支付年齡，也能讓提早退休的人再次進入職場，成為活化高齡社會重要的一分子。

撰文 / 楊卓翰、孫蓉萍                                                                                                                              

接手風城購物中心後，遠東巨城去年營收首度破百億，它不僅是桃竹苗最大購物商城，更是老集團拚活路範本。

元旦假期一早，新竹遠東巨城就湧入了上萬車次，民眾攜家帶眷在這裡遛小孩，嬰兒車多到會塞車；來到一樓的戶外廣場，一個多月前，十五公尺高的聖誕樹點燈儀式，吸引五千多人參與……。

每個月，桃竹苗約有一百二十萬人次來到遠東巨城消費，約此區域總人口數的三分之一；他們把遠東巨城的營業額一路從二○一二年的五十三億元，拱上二○一五年 的一百零一億元，四年增加近一倍，成為桃竹苗地區第一個年營收破百億元的購物商場，也是此區近年營收成長最快者。

不僅如此，它還是台灣百貨零售集團營收龍頭─遠東集團董事長徐旭東的小金雞。

二○一五年，遠東集團的百貨通路在中國遭遇重擊，天津遠東百貨結束營業，上半年也因提列遠百與亞東證券損失，每股稅後純益僅有○．二元，比前一年同期銳減近六成。

值此之時，以新竹遠東巨城為首的「City」系列（另有板橋大遠百Mega City與台中Top City），三店去年合計營收首度突破三百億元（詳見第四十七頁圖表），成功補上了在中國流失的空缺，讓遠東能持續以超過一千二百億元的營收，坐穩全台零 售第一集團的寶座。

五年前這裡滿目瘡痍

從整理到開張，只花18個月然而，時間回到二○一○年之前，當時遠東巨城所在地，卻是一個大廢墟。

遠東巨城董事長李靜芳還記得，她第一次和徐旭東走進去時，穿上了雨靴、戴上了頭罩燈與口罩，好些地方還長年積水，視線所及之處，盡是破敗的設施、傾倒的櫃檯、與長年堆積腐敗的垃圾，空氣中瀰漫著令人作嘔的惡臭，已經成了老鼠、蟑螂與跳蚤的天堂。

遠東集團從法院第三拍買下它之前，這裡叫作「風城購物中心」，二○○三年開幕時是「東南亞第一大購物中心」，但短短三年多就經營不善、債台高築，廠商陸續撤資逃離，留下滿目瘡痍的景象。

觸目所及盡是破敗，但徐旭東卻轉頭告訴李靜芳，「這裡，就是遠東集團零售的未來！」轉型，是徐旭東一直掛念的議題。一九六七年開出第一店的遠東百貨，已是 消費者心中的老品牌，外在挑戰卻日益嚴峻：台北一家又一家的特色百貨不斷侵蝕市場，頭號競爭對手新光三越也持續擴張，他想，到底要如何擦亮遠百這塊老招 牌？

複合式購物中心，這是他參訪香港海港城、新加坡金沙等國際大型商場後，得出的解方。

這不僅是因為，百貨公司「購物中心化」是零售業大勢所趨，更因為這讓集團零售通路首度集結、發揮綜效。

在「City」系列問世之前，遠東集團旗下零售事業各自獨立發展，但在營業面積超過八萬坪的遠東巨城裡，包括SOGO百貨、遠傳電信、愛買（量販）、City Super（超市）、德誼（Apple專賣店）等事業體首度同在一個屋簷下，品牌間相互拉抬。

這同時也解決了另一個棘手的問題：招商。

一般百貨公司的籌備期間平均約十二個月，約招商一百個到二百五十個櫃位，但遠東巨城的面積是傳統百貨平均的十倍以上，櫃位（含獨立店）數超過六百個，這麼大的量體，起碼也要一年半到兩年的籌備期。

然而，賭上集團所有資源，遠東巨城從一個充斥著垃圾的廢墟，清理、搬運、打掉全部牆面、重新設計動線，變身為桃竹苗最時髦的購物中心，只花了十八個月。

銜命執行這項任務的是李靜芳，她曾主導遠傳購併通路商全虹，讓門市數量一夕倍增，也曾讓7-Eleven開超商販售電信門號與預付卡創舉；面對遠東巨城，她最大的挑戰，是如何讓桃竹苗消費者扭轉過去對「風城」的印象？

定位：家庭全客層

除了百貨還有電影院、書店行政院主計總處資料顯示，新竹縣市的收入與消費都是全台排名前三名，但過去這些人都往台北、台中買東西，想要留住他們，得有戰術。

首先，定位必須是「家庭全客層」，這裡營業面積寬廣，可以食衣住行育樂全包，因此除了傳統百貨公司之外，還設有電影院、室內遊樂園、健身中心、誠品書店等，讓全家人得以消磨一整天；而集客力最強的主題餐廳，占總體櫃位的比重多達三成。

為了進一步集人氣、創話題，李靜芳要求六百零三個品牌中，不僅要和新竹既存的遠百、SOGO兩店區隔，且要有三五％是首度進入新竹。

這不是一件容易的事情，品牌商對於「風城」最後倉皇退走還餘悸猶存，李靜芳一邊動用集團積累數十年的關係，也乾脆帶著他們走進當時還在清理廢棄物、牆面全數打掉的大工地裡。

她告訴品牌商，這個空間與動線，將為你量身訂做；她告訴餐廳業者，這裡會有一個三層樓高的舊金山金門大橋街景、一比一的叮噹車，而且這些公共區域的裝修費用，全由巨城負擔……。

趨勢：體驗行銷

吸納桃竹苗在地客消費力

就這樣，巨城順利完成招商，而且開幕當天所有百貨、影城等全數到位，不僅氣勢強大，也一舉消弭了品牌商與消費者對未來發展的疑慮。

新光三越營業本部協理周寶文觀察，不像台北信義計畫區吸納大量的國際客與外縣市客人，桃竹苗原本就是一個封閉市場（指較少外地人會特地到本地購物），因此遠東巨城從開幕那一天，就開始改變這個區域的零售生態，並產生磁吸效應。

而購物中心也正符合時下趨勢，就連新光三越也以台北信義新天地為主體進行改造，「現在不是叫消費者『來買東西』，而是體驗行銷，來參加活動、看展覽、看戲，讓百貨公司越來越有樂趣。」周寶文說。

遠東巨城的成功，吸引H&M去年十二月首次進軍新竹，是該品牌在台北、台中、高雄以外的首家店。李靜芳透露，巨城開幕至今，包辦了City Super、湯姆熊、大魯閣、Mango、瓦城、勝博殿、元定食等品牌在台業績前三名的分店，吸引不少品牌排隊等著要進巨城。

徐旭東也不止一次重申，「City」系列就是未來遠東集團零售通路的樣板，這個方程式將複製到近期剛標下的竹北地塊，與台北信義計畫區A13，未來更是重整中國通路的依據。

一個老集團，只要願意接受新思維、嘗試新方法，其實比新進者更有資源華麗轉身，讓老品牌重新刷亮招牌。

【延伸閱讀】巨城董座：臉書崛起，接下來打非傳統戰法猜猜看，去年全台打卡數最多、討論度最高的零售通路是哪裡？答案是：新竹遠東巨城以超過二百二十萬次，成為冠軍。

遠東巨城從二 ○一二年開幕就經營粉絲團，去年新增打卡數是奇美博物館的兩倍多，並搭配手機App，「臉書崛起，接下來是非傳統性的戰法，不能等到週年慶再去買廣告，平日就要經營人潮與車潮。」李靜芳說。

巨城一年舉辦超過三百場活動，大到聖誕樹點燈、小到來店請吃冰，這些訊息透過數位工具傳遞給近二十五萬名粉絲（全台百貨公司粉絲數第二，僅次於高雄夢時代三十六萬），只要客人進店、打卡，就留下大數據分析資料。

「辦演唱會、運動轉播、烤肉等等不同活動，來的客群也不同，（經過分析）我會知道店內哪些品牌要提早備貨。」李靜芳說。

「City」系列數位團隊編制二十多人，但他們粉絲頁挑戰「客戶留言、一分鐘回覆」、「發文至少三千個讚」，每月公布英雄榜，看哪位小編得到的「讚」最多，分析理由、激盪創意與靈感。

數位能量要轉化為實際營收，如去年週年慶前先做線上問卷，所有「每日一物」依人氣排名供廠商參考，熱門商品事先拉好排隊動線、多備貨，整檔業績比前一年成長六％，優於其他品牌持平的業績。

撰文者 王毓雯

茉莉以誠品般的形象，引領二手書業界革新，並榮登同業龍頭；家族兄妹並以三大品牌，與獨到的「集客學」，在不景氣的書市闖出一片天。

走進公館台大商圈的「溫羅汀」街區（溫州街、羅斯福路、汀州路），這裡匯聚超過三十家的書店，包含逾六家二手書店，屬於書店一級戰區；但你可能不知道的是，六家二手書店中的三個品牌：「茉莉書店」、「雅博客」、「胡思」的老闆竟是「親兄妹」；一個家族，誕生了三個二手書品牌，翻新二手書店老舊形象，也炒活了二手書市場。

三十多年前，茉莉創辦人蔡謨利的母親蔡王濤帶著八個孩子從金門來台落地生根，她用九十萬元頂下光華商場三坪大的空間，經營舊書攤。當年，舊書回收的觀念還不普及，一般人家中書不要了便丟掉；因此，從事二手買賣，多是到資源回收場逐一翻撿，當時蔡家負責「進貨」的主力就是蔡謨利。

品牌化概念經營

提升二手書店環境

蔡謨利的妻子、茉莉書店營運長戴莉珍說，「以前的舊書攤真的能養家活口，利潤率有時可達一○○％，但也要付出相對的辛勞。」當年，蔡謨利早上十點到資源回收場找貨，戴莉珍負責顧店；下午孩子放學後，蔡謨利再到店裡接班，一面顧店，一面整理回收書。這家光華商場裡的二手書店，餵飽蔡家一家人。

○二年，蔡謨利在公館開設第一家茉莉書店，由戴莉珍主導，「當初還因為裝潢意見不同而吵架。」原來蔡謨利認為把書擺一擺就好，戴莉珍卻堅持，書櫃、動線須重新裝潢，而這個堅持，大大改變了大家對二手書店的刻板印象。

茉莉營造出充滿書香氣息的書店空間，而且再也不必埋首在堆積雜亂、昏暗狹小的空間裡「尋寶」了。戴莉珍提升了二手書店的環境，用品牌化的概念經營，一舉打開了茉莉的知名度。

「二手書店的關鍵在於能否掌握穩定貨源。」曾任茉莉書店執行總監的作家傅月庵分享道：「要確保貨源無虞，必須與這個社會建立某種『互信基礎』，有了互信，人家願意來賣書，自然也就會來買書。」而茉莉書店便是靠著做公益，與客戶建立起互信基礎。

近年來，茉莉推出歲末加碼募舊書活動，只要售書者願意將售書金額捐出，茉莉書店便相對加碼三成，在活動結束時，捐助弱勢團體。五年來，茉莉每年活動捐款給瑪利亞社會福利基金會的款項高達一百三十萬至一百五十萬元，基金會公共事務室主任陳麗娟對此表示：「這對我們來說是非常大一筆金額。」五年下來，累積捐給瑪利亞的金額已達六百萬元。

賣一本書所得不過一、二十元，能達成這樣的公益成績很難得；但藉著做公益，提升形象，並吸引更多貨源，對茉莉而言是值得的。

蔡謨利的兒子、現任茉莉二手書店資訊總監蔡維元回憶，有一年，店裡舉辦募書，那時正下著滂沱大雨，一名女子全身溼淋淋，提著兩大袋、好幾公斤重的舊書來到舊台大店（現已遷址）；對方表示，捐書幫助弱勢很有意義，但她獲悉資訊時已是活動最後一天，所以冒著風雨前來。可見公益的吸引力確實帶動貨源。

做公益、辦講座

成功吸引死忠顧客

事實上，公益活動不僅吸引客人向茉莉書店靠攏，也帶出亮眼業績。書店從○六年時的三家店、營收近千萬元，到了一五年，店數擴充為五家，營業額也來到七千五百萬元。十年內，據點只多了兩處，營業額卻跳增為七倍。

茉莉的成功，也吸引蔡家人紛紛投身二手書市場。

○七年，蔡謨利的弟弟蔡志堅創立雅博客二手書店，他也向茉莉的「公益集客學」看齊，開辦舊書捐款，贊助基督教救助協會（一九一九陪讀計畫）。

除了兄長的公益集客學之外，妹妹蔡能寶開設的胡思二手書店，則每月至少舉辦一次人文講座，陸續邀請過鄭愁予、張輝誠等知名作家主講，藉此培養出不少死忠顧客。「可能是家中么妹的關係，我是個沒有數字概念的人。」蔡能寶說，每月的講座，講師、設計、輸出，樣樣要錢，講座進行時不但無法營業且不收報名費；不過，胡思台大店營運三年多來，貨源穩定，累積出一定客源。

蔡家兄妹三人打造了十家二手書店，卻是兄妹各自登山，各憑本事開拓貨源，彼此的二手書品牌各自獨立，也各有成績。母親當年在光華商場的舊書攤，為一家兄妹意外埋下經營二手書店的種子；即使經營難免背負壓力，他們依然樂在本業，將閱讀的種子撒得更遠、更深。

撰文 / 林惟鈴