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內部控制方法（1）：Segregation of duties Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/04/segregation-of-duties.html

有效分工是內部控制的基本方法之一，主要是將一件工作分開由不同的人來負責，做到互相監察，互相制衡。例如存放現金的夾萬，一人負責保管鎖匙，另一人負責保管密碼，沒有兩個人同時在場的話，就不能開啟夾萬。
和其他內控方法一樣，有效分工只能減低而不能完全避免風險，就如上述的夾萬，倘若兩個人一起合謀的話，分工這個內控手段便失去作用。所以，有時我們需要按 情況加添其他方法來減低風險，比如減低夾萬現金存量以減低合謀的誘惑，又或者在夾萬外加裝鋼閘，由第三人保管鎖匙，甚至派專人看守及安裝CCTV等。

看到這裡你可能會問，若加裝了鋼閘，他們也能串通呀？莫非再派專人看守？看守的人也參與合謀時又怎麼辦？想強調一下，沒有一種內控是能完全避免風險的，而 且風險可以是無限而資源卻有限，以有限追逐無限根本不切實際。所以，在設計內控時，我們必先考慮可承受的風險水平和內控的成本效益。例如夾萬存放的現金就 只有幾千元，最大的風險就損失了幾千元，相信將鎖匙和密碼分開由不同的人來保管已足夠，沒有理由再花費幾萬元去安裝CCTV吧？

有效分工雖然是最基本的方法之一，但對於很多中小企而言，他們未必有足夠的資源（特別是人手分配上）去做分工。這時候，為了減低風險，我們就必需利用 Compensation control去彌補。再以現金夾萬為例，若不能將鎖匙和密碼分開由不同的人去保管，我們可以盡量減低現金存放量，或索性不存放現金，又或者不定期派人到 現場盤點等等。另外，善用IT資源也能達至分工的效果。例如一些銀行向中小企提供的網上銀行服務，就是透過不同的登錄帳戶（Login account）來做分工。比如要匯出一筆款項，負責財務的同事首先利用自己的帳戶在系統內輸入匯款的所需資料，然後授權人通過自己的帳戶在系統內做審 批，系統才會接受匯款的申請並進行匯款。

最後一提，在設計分工時，要注意以下這些工作是不應該分工的：

１）保管資產
２）審批
３）記錄
４）執行

例如負責執行的就不應同時負責審批、記錄或保管資產。最典型的例子是採購，例如負責採購的同事，不應同時負責審批購貨單、編制會計記錄，以及保管購買回來的貨物。

此處有一個網頁詳細例舉了一些會計上的職務是不應分工的。另外，此處講的「內部牽制制度」，其實就是講分工，很值得參考。

內部控制的方法（2）：Authorization Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/04/2authorization.html
審批是內部控制的最基本方法之一，相信其操作原理不用介紹太多了吧？簡單而言，就是在進行某工作、交易或差事（即Transaction）前，需要得到上級的批准才可以執行。

基本上，所有Transactions應得到最高管理者的批准，可是，就算是小型企業，每年Transactions的數量也不少，更何況是大型企業和機構？要最高管理者審批每一宗Transaction是難於實行，所以，權力下放（Delegation）就應運而生。

內部控制的方法（3）：Documentation Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/05/3documentation.html
把Transactions記錄下來是重要的內控方法之一，它能證實Transaction的發生，也能證實資產的確存在或曾存在過。例如存放現金的夾萬，即使它如何堅實，若沒有記錄說明夾萬內藏有多少現金的話，也不能保證內裡的現金是安全。

Documentation看似很簡單，所以很多時都被忽略，但其實要設計和採用它時，要顧及和考慮的東西有很多，當中包括：

1）獨立記錄

負責記錄的人不應同時負責執行和保管資產。例如負責保管現金的出納，若果同時也負責編製現金賬，因出納可以纂改記錄，現金被盜取也不能及時被發現。

2）記錄範圍和內容

在設計記錄時，必須預早決定記錄的範圍和內容。例如現金賬，除了記錄現金收入和支出的金額、日期和摘要外，還有甚麼東西是需要的？比如管理層想知道每個月 各部門的現金支出若干，那麼我們可以為每宗支出加個部門編號，方便每月編製支出分析。若果沒有預先定好部門編號，入了現金賬後才去做，花費的時間肯定會 多。

3）準確和及時性

一個良好的Documentation，必須具備足夠的內控去確保記錄準確。例如Accounting vouchers，在入賬前應經過覆核和審批。又例如Operational manual，需要定期審視和更新，以確保manual仍能有效。

及時性也是記錄重要的部分，不過，不同的記錄對及時性都有不同的要求。例如銀行對存戶戶口的存款和支出記錄就必須做到實時，而一般公司的賬目，就未必有這 個需要了。有些公司可以於1-2天內入賬，有些1個星期內，甚至見過1個月甚至1季的也有。一般來說，及時性愈短，所需要的資源愈多，宜因應自身的需要來 決定，否則只會浪費資源。

4）記錄的媒介

記錄的媒介各式各樣，現今企業普遍以文字來做記錄，而文字又可以再分手寫和電子。當今科技發達，電子記錄當然是最普遍的，而且也易於分享和讀取。不過，如果處理得不好，這些好處便會變成壞處。

在設計以何種媒介來做記錄時，應先認定要求。因為由一種轉成另一種是很麻煩和頭痛的事。

5）閱讀和修改權限

一套良好的記錄系統，應將內容為成不同的保密級別，方便控制閱讀和修改的權限。例如員工通告，只要是該企業的員工就能閱讀；又例員工的個人敏感資料如身份證號碼，出生日期等等，就應列為保密級別，只容許獲得授權的人才能查看。

另外，很多時記錄都需要修改和更新，為免錯誤使用了舊有的記錄，版本控制就很重要了。

以ISO用於Manual的版本控制方法為例，所有更新的過的Manual都要注明版本編號，而且Manual內也注明那些內容更新過。另外，所有舊的Manual都會注銷，以免用了舊版本也沒有察覺。

6）備份

不論是何種Documentation方法，備份都是很重要的。見過很多企業都不太重視備份，不幸發生意外而令記錄無法復原。備份方法有很多方法和級數， 宜因應自身需要去制定。例如股票交易所，他們會對每宗股票交易做即時的備份，但一般企業的銷售記錄能做到每日備份就應該可以了。

7）保存時限

所有記錄都應設一個保存時限。過了時限的就應將記錄銷毀。例如香港，因稅例要求企業要保存財務記錄七年，所以香港的企業一般都以此為財務記錄的保存時限。

銷毀記錄的方法也要注意，從前就有大型企業因銷毀記錄不當而將機密資料外涉。

高朋凋零：內部相互搶單 業績急速下滑

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/14/226957.html

內部文件揭香港航空險飛

2012-5-18 NM

香港航空向來以機票便宜見稱，近年更積極擴展，其股東之一海南航空更於去年入股康泰旅行社，令生意一條龍。香港航空總裁楊建紅不斷對外放風要搞上市，更揚言要超港龍、追國泰，挑戰航空界一哥寶座。 本刊近日收到一份香港航空的內部文件，顯示今年一、二月，該公司航機曾出現超過四百次嚴重警告（Hard Alerts）事故，當中包括飛行超速、滑行時以高速轉彎，以及降落角度有誤等。有機師直指有關錯誤嚴重，隨時會造成航空災難，後果不堪設想。

香 港航空近年積極擴展，航線遍布東南亞，甚至遠至倫敦等地，其平價機票成功在市場吸客，以單程日本東京機票為例，國泰正價為四千五百七十元，而香港航空則只 需三千一百一十元，足足便宜三成；再加上香港航空的股東之一海南航空去年入股本港的康泰旅行社，令不少康泰團乘搭香港航空，更令香港航空生意滔滔。 不過，便宜機票背後隨時要付出代價。「香港航空出晒名成日delay，我而家都盡量唔搭！」任職旅遊雜誌記者的趙先生曾搭香港航空班機往三亞，「點知去嗰 程delay半個鐘，返香港仲delay兩個鐘，仲有朋友話見到機艙有曱甴！」香港航空的facebook甚至有人指，曾先後乘搭七班香港航空航班，竟有 五班延遲起飛，其中更因航班延誤，滯留北京接近七小時，大感不滿。 機管局及本港民航處都表示沒有各間航空公司航班延誤的統計，本刊以週日（五月十三日）的航班升降時間統計。香港航空與香港快運全日合共有七十八班航班，當 中只有百分之五十一是準時，有百分之九的航班取消，其餘的都是航機延誤，而同日國泰則有三百五十九班航班，準時航班有百分之六十七，取消的航班只有百分之 一。

四百嚴重警告
除了誤點，本刊收到一份香港航空的內部檢討文件，當中記錄了香港航空在今年一、二月期間，不同機種 出現的嚴重警告（Hard Alerts）事故。以A300客機為例，香港航空共有七架該機種的客機，航班包括來往東京、台灣、內地及倫敦。今年一、二月，在一千一百多次升降記錄 中，便錄得三百九十八次嚴重警告，包括下降速度太快、地面滑行速度太快、轉彎太急等。 除了超速外，香港航空又錄得九次航機爬升時速度過低的記錄，最低速度較標準慢了每秒逾十九公里，有機師直言這個錯誤難以接受：「慢過標準九公里左右已經有 hard warning ，慢十九公里係慢咗好多好多！」他表示，爬升時速度太慢，有機會令飛機失速下墜。「呢樣嘢係唔應該發生，但竟然兩個月內有九次，反映港航啲機師都飛得幾求 其！」 又有一次飛機於離地僅四百多呎位置時仍未進入正常降落航道，飛機系統即時發出嚴重警告（Aural Warning），而一般此警告出現後機師必須提交事故報告予公司及民航處，惟檢討文件寫明無人提交事故報告，可見香港航空內部缺乏監管。 一名任職香港航空的資深機師更向本刊透露公司亂龍情況，曾任職其他航空公司的他指，在每架民航客機上，都會有不同國家飛行航道的地圖，用以應付突發事件 時，更改飛行航線及用人手操作時使用，但香港航空機上的地圖卻經常遺失，甚至遭撕爛亦無人理。另外，他亦指香港航空的機師，不少是來自東南亞地區的廉價航 空，駕駛經驗不足，而且亦缺乏紀律。上週五，記者便在機場接機大堂，發現有外籍機師，邊行邊「變身」，脫去領帶，甚至蹲在地上扯下衣袖上的臂章。

頻頻出事
日期　事件 3/2012兩班分別往曼谷及台北的航班，上錯貨將目的地互調，在抵達前才發現付運之貨物錯誤送到對方機場，結果香港航空的高層要親自到機場補救。 3/2012首航台北，3班航機僅一班成功飛抵台北，香港航空指是受大霧影響，一班轉飛高雄，另一班中途折返香港並於翌日再飛。該日全港有38班機由香港飛台北，僅港航因天氣關係折返。 11/2011一班由新加坡樟宜機場返港、再轉飛上海浦東的香港航空客機，因機件故障，159乘客在樟宜機場滯留8小時，群情激憤，新加坡警方出動警犬驅趕。 1/2010一班由香港往杭州的客機，在獲准起飛時行錯路，錯誤駛入快速出口，機師看到出口的紅色指示燈才煞停。與此同時，國泰另一班客機的機師看見該航機從側面駛來，於是立即煞停。 9/2008一班準備由香港前往南韓的飛機，原應由滑行道B前往北跑道起飛，但飛機經過中間的滑行道A時，便意圖起飛，幸民航處及時發現並喝停機師。

五月十三日航班比較

嚴重警告事故 超速俯衝32秒險撞地
情況︰今年二月，一班從曼谷來港的A330以超出標準一倍的高時速，於離地1800多呎位置向下俯衝，而降落的航道亦偏離了正常的下滑道（glide path）。當航機俯衝至離地僅1300多呎時，機師才發現問題，急急拉起機頭再次爬升。 解讀︰根據當時航機的速度計算，飛機尚有32秒便會撞地，而且航機以每分鐘2400多呎的速度俯衝實在太快，較標準的每分鐘1000至1500呎超速一倍。

航機着陸點偏離正常
情況︰在今年一、二月期間，港航錄得六次降落時偏離正常着陸點，最離譜的一次，着陸點比正常位置偏離了2500呎。 解讀︰正常的着陸點應為跑道大約1500呎位置，若果機師在跑道遠距離才着陸，有機會煞停不及，衝出跑道。

遲收起落架
情況︰在今年一、二月期間，A330客機竟被揭發有十四次遲收起落架的記錄，最高記錄的一次，是飛機飛至4000多呎，機師才醒覺「有嘢未做」。 解讀︰一般飛機飛起幾十呎，便要收起落架，正副機師攀升至4000多呎才醒覺未收起落架，情況罕見。由於機場附近有不少山帶，以機場07跑道為例，飛機上升時會飛過迪士尼樂園附近3000呎的高山，若機師忘記收起落架，強烈風阻會影響飛機爬升性能，爬升高度不足或致撞山。

轉彎唔收油
情況︰在兩個月內，港航A330客機被錄得十一次在機場地面轉彎時超速，轉彎速度最高超過每小時44公里。 解讀︰飛機的轉彎速度標準為每小時27公里，太高速轉彎，有機會扯甩飛機轆，甚至可能反機。

低能見度不准飛
該資深機 師更向本刊指，成立逾五年的香港航空，原來至今仍未取得LVO（Low Visibility Operations，低能見度飛行）資格。他形容，LVO資格基本上是「每間航空公司成立後首幾個應考獲的資格」，不過由於香港航空未有積極培訓機師， 所以至今仍未取得有關資格。由於香港航空也有航班飛往倫敦、台北等不時有大霧的地點，所以每遇到跑道能見度低於四百米時，未有LVO資格的航空公司便不能 降落，而需要在空中盤旋等候，甚至折返出發機場。 本刊翻查資料，今年三月香港航空首航台北，三班航機由於受大霧影響，只有一班能成功飛抵台北，其餘兩航班，一班要轉飛高雄、一班要折返香港，但同日，本港 共有三十八班由香港飛台北的航機，全部都成功抵台，只有香港航空的航班因天氣關係而折返。 事實上，香港航空在過去多年來，曾發生過不少涉及飛行安全的事故，當中包括兩次入錯跑道事件。在○八年九月，香港航空一班飛往南韓的航班，飛機原應由滑行 道B前往北跑道起飛，但飛機經過中間的滑行道A時，竟意圖起飛，幸被民航處控制塔人員及時發現並透過通訊設備喝停機師，飛機最後返回跑道再次起飛。事後民 航處建議香港航空加強對機師的培訓。

中富變港航
2001時任中富控股主席葉長青成立「中富航空」。 2004泰國東方航空有意入股「中富」，最終交易告吹；另有傳長實副主席李澤鉅曾有意私人入股，但談判卻無疾而終。 2006內地海南航空先後入股「中富航空」及何鴻燊持有的「港聯航空」各45%股權；其後「中富」正名為「香港航空」，「港聯」易名為「香港快運」。 2007「香港航空」及「香港快運」合併。

入錯跑道
另一宗入錯跑道事件發生在一○年一月，一班原定由香港往杭州的航 班，在機場滑行道等候控制塔批准起飛時行錯路，錯誤駛入快速出口，駛向跑道，機師看到出口的紅色指示燈才煞停。與此同時，國泰另一班客機正在跑道上慢速行 駛，機師看見該航機從側面45度角駛來，於是立即煞停。 香港航空的錯誤事故層出不窮，今年三月，香港航空將兩班分別送往曼谷及台北的航機貨物，掉轉目的地，由於不同貨物的重量不同，此舉隨時會因為航機負重過量 而燃油不足，造成空難，幸好事件有驚無險，而兩架上錯貨的客機，在抵埗前始發現付運之貨物錯誤送到對方機場，結果香港航空高層要親自到機場補救。 就香港航空的內部混亂及航空安全問題，本刊上週曾多次聯絡香港航空，惟港航網頁只有企業傳訊部之電郵，並無聯絡電話，記者先後三次以電郵提交查詢，但一直 無人回覆；記者亦多次致電該總公司、東涌辦事處電話查詢，惟一直無人接聽電話，連客戶服務熱線都直飛留言無人接聽。 本週一，本刊惟有到香港航空位於機場內之總公司辦事處，但辦公時間內，總辦事處空無一人，等候多時才有一位接待員現身，但表明不會回應事件；記者惟有轉到 香港航空東薈城辦事處，終於找到企業傳訊部職員易小姐，又再經一輪交涉，對方始願意跟進回應，但對於所有過失，香港航空推得一乾二淨。 對於被指曾兩次入錯跑道，香港航空發言人聲言只是「飛機在管制指揮下而作出行駛方向的改動」；至於將兩班航機的貨物掉轉，並運送到錯誤目的地，則將責任推 卸予承運公司，指這是承運公司的內部問題，又指稱已要求承運公司跟進及提出改善方案。 至於未獲批LVO認證，香港航空終肯承認，但強調有關申請「正於民航處審核中」，又聲稱已滿足民航處條件，只等累積一定飛行時數後即獲批。另外， 對於航班出現數百次嚴重警告，發言人指航班仍處於安全範圍之內。

民航處不通報
香港航空多番出現安全事故問題，民航處竟從不向公眾通報或交代，本刊向民航處查詢，但發言人以「不公開評論個別航空公司的內部運作情況」為由，拒絕評論，只表示會持續監察《航空營運許可證》持有人，以確定營運人有能力安全營運其機隊。 被揭問題多多的香港航空，前身是中富航空，現時大股東為海航集團有限公司，該公司透過全資子公司「海航集團（香港）投資有限公司」，合共持有超過四成股權，其餘股東均有濃厚的中資色彩，包括大新華航空、海南航空股份有限公司等。 另外，香港航空的股東之一「海南航空」在去年購入了康泰旅行社的五成股權，記者到康泰旅行社查詢旅行團資料時發現，康泰不少旅行團的航班均由從前的國泰轉為香港航空，大阪、沖繩這些港人熱門旅遊地方的旅行團，航班更由香港航空獨家包辦。

公司股東入股康泰
根 據公司註冊處的資料，康泰的股東分別是黃士心及BVI（英屬處女島註冊）公司，當中並沒有海南航空的資料，不過，康泰旅行社董事長黃士心回覆本刊查詢時承 認，去年五月出售五成公司股份予香港航空的其中一名股東海南航空，但他表示對香港航空的營運狀況全不知情，「唔係（賣俾）香港航空，係海南航空，佢哋透過 一間國際公司買，價錢理想。」不過，黃士心卻與香港航空劃清界線，他說：「我哋同香港航空無關，康泰亦好少用佢哋啲機。康泰五年之內都係我話晒事，同以前 運作一樣。」說罷即匆匆掛線。 記者曾到多家旅行社查詢，不少旅行社都表明，若果要購買自由行套票，包括日本、台灣及沖繩等乘搭香港航空的套票，售價的確比乘搭其他航空公司的航班便宜 三、五百元，但就要承擔後果：「佢哋delay出晒名，尤其是國內航線，delay得最嚴重！」一名旅行社職員提醒記者。 對於香港航空被指航班延誤問題嚴重，而航班安全又令人憂慮，民航處發言人表明沒有本港航空公司航班延誤的數字，更指在○九及一○年，只接獲一宗及三宗涉及 航班延誤的投訴，而去年的投訴更是零。 至於航空安全問題，以及過往香港航空所發生的事故，民航處、運輸及房屋局同樣拒絕回覆，只表示會作出監察，亦拒絕提供過去的事故報告。

內部控制的方法（4）：Supervision or monitoring Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/05/4supervision-or-monitoring.html
若論複雜程度，督導或監察這個方法相信是最簡單，而且又最被廣泛採用。

一個人只有一雙手，一對一或者一對幾的督導當然沒有大問題，倘若下屬數目再多，每人分到的時間就會被攤薄，督導就變得困難。所以，有效的人手編制相當重要。

古時軍隊的編制就是一個很好的例子。例如元朝的 士兵，他們有「十夫長」，負責帶領十個士兵；上一級就是「百戶長」，負責帶領十個十夫長，這樣就可以監督一百人；再上一級是「千戶長」，帶領著十個百戶長 去指揮一千人；最後還有「萬戶長」，領著十個千戶長去指揮一萬人。這個編制最大的特色，是每一級的長官只需要監督十個人，就能指揮整隊軍隊去作戰了。

現代商業社會雖然沒有如此編制，但類似的方法都是有的，將企業目標先分成一件件工作，再把工作細分成不同的工序，由各級職員負責。所以我們會有Manager和Staff職位的出現，由Manager去督導Staff的工作。

除了編制，權限也很重要。要監督有效運作，每一級的權限包括Reporting line 需要清晰界定，並且下發至相關人員甚至整家機構。

至於監督的方法，記得我的一位前上司曾講過，不同的人要用不同的方法去監督，比較蠢的要每天甚至每半天就要檢查他們的Output一次，聰明的只需要不時看看，或者只問些問題就可以了。又例如第一次合作的，初時會檢查得比較頻密，合作慣了的就可以將次數減少了。

題外話，身位上司，督導下屬當然重要，但提供一個適當的環境給他們也是上司的責任。這裡講的環境不單是物質上如器材，辦公室等，還包括背後的支持和一定的 自由度。記得有人講過，好上司應為下屬掃除工作上的障礙，讓他們專心一致把工作做好，並能令他們發揮所長。更重要的是肯承擔，而不是做一個只懂得「卸鑊」 的上司。

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內部控制的方法（4）：Supervision or monitoring Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.hk/search?updated-max=2012-05-28T08:00:00%2B08:00&max-results=2
若論複雜程度，督導或監察這個方法相信是最簡單，而且又最被廣泛採用。

一個人只有一雙手，一對一或者一對幾的督導當然沒有大問題，倘若下屬數目再多，每人分到的時間就會被攤薄，督導就變得困難。所以，有效的人手編制相當重要。

古時軍隊的編制就是一個很好的例子。例如元朝的 士兵，他們有「十夫長」，負責帶領十個士兵；上一級就是「百戶長」，負責帶領十個十夫長，這樣就可以監督一百人；再上一級是「千戶長」，帶領著十個百戶長 去指揮一千人；最後還有「萬戶長」，領著十個千戶長去指揮一萬人。這個編制最大的特色，是每一級的長官只需要監督十個人，就能指揮整隊軍隊去作戰了。

現代商業社會雖然沒有如此編制，但類似的方法都是有的，將企業目標先分成一件件工作，再把工作細分成不同的工序，由各級職員負責。所以我們會有Manager和Staff職位的出現，由Manager去督導Staff的工作。

除了編制，權限也很重要。要監督有效運作，每一級的權限包括Reporting line 需要清晰界定，並且下發至相關人員甚至整家機構。

至於監督的方法，記得我的一位前上司曾講過，不同的人要用不同的方法去監督，比較蠢的要每天甚至每半天就要檢查他們的Output一次，聰明的只需要不時看看，或者只問些問題就可以了。又例如第一次合作的，初時會檢查得比較頻密，合作慣了的就可以將次數減少了。

題外話，身位上司，督導下屬當然重要，但提供一個適當的環境給他們也是上司的責任。這裡講的環境不單是物質上如器材，辦公室等，還包括背後的支持和一定的 自由度。記得有人講過，好上司應為下屬掃除工作上的障礙，讓他們專心一致把工作做好，並能令他們發揮所長。更重要的是肯承擔，而不是做一個只懂得「卸鑊」 的上司。

虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句：「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

淘寶反腐：四人「廉署」能否打掉內部「黑社會」？

http://www.infzm.com/content/76394
億消費者，幾百萬賣家，作為中國最大的電子商務平台，淘寶曾經一度為假貨所困擾，現在，7000人的團隊內部腐敗則成了比假貨更可怕的麻煩。

過多的自由裁量權，造就了小二的尋租空間。淘寶的平台影響力原本就蘊含了巨大的商業價值，不合理的機制導致眾多商家在淘寶門前排隊，並任由小二抉擇。

一個領頭的，一個前警察，一個律師，一個會計師。四個人組成了淘寶內部的「廉政公署」，而他們面對的是24000名阿里員工。

淘寶公開反腐一月後，腐敗未禁絕，行賄的成本卻提高了。

「聚划算以前1.5萬元能保證上，現在需要3萬元；天天特價和淘金幣的報價也從1000元漲到了3000元。」一位名叫曉西的淘寶賣家對南方週末記 者說，原因可能是風聲緊了，做的人少了，價格自然也就提高了。聚划算、淘金幣、天天特價，是淘寶這個中國最大的電子商務平台上最受賣家歡迎的三項商品促銷 活動，也是過去兩年腐敗滋生的重災區。

2012年5月4日，淘寶發了封公開信，決意反腐。同時公佈了內部專司其職的廉正部的電子郵箱，呼籲網商和公眾舉報監督。

這封意在表決心的公開信，也對近期的反腐成果作了匯報。此前的3月6日，淘寶開除了三名「小二」（淘寶員工的統稱），因其利用手中的權力，以幫助賣家上聚划算的方式牟取了上千萬元的利益。照著公開信的說法，包括他們在內的一些涉嫌腐敗的員工已經被移送公安機關。

開通已近兩年的廉正部郵箱，隨著爆發的腐敗案件涉案金額再次攀高，終於到了不得不直面公眾的時刻。過去兩年，它只是偶爾擇機出現在淘寶網論壇上的一些呼籲之中。

從2010年成立至今，廉正部只有四個人，負責人蔣芳曾在阿里B2B安全部門工作，2012年2月才調動到廉正部，除她之外，還有一個前警察、一個 律師、一個會計師，四個人組成了淘寶內部的「廉政公署」，而他們面對的是24000名阿里員工。蔣芳對南方週末記者表示，他們馬上準備進第五個人。

淘寶，曾經是草根階層的創業天堂，如今，它像所有高速發展又擁有無上權力的壟斷性組織一樣，深受內部腐敗困擾。值得追問的是，淘寶內部的權力尋租為何能夠發生，監管機製為何失效，有沒有事先調整機制預防腐敗的可能？

腐敗生態鏈

幾千家代理公司大軍，在腐敗的小二和希望獲取稀缺資源的賣家之間，充當了一個中間人的角色，有些甚至是由小二直接參股。

風緊，扯呼。曉西過去合作過的兩家代理公司，隨著3月份聚划算腐敗案件的爆發，都消失了。最新的黑市價格，他是在常去的賣家QQ群裡看到的。

廉正部郵箱公佈之後，一下子進來了幾千封，郵箱差點爆掉，其中最常收到的就是這一類舉報。「賣家在QQ群裡看到，還有人在說交多少錢可以包上聚划算 和淘金幣等活動，就截了圖發過來。」廉正部負責人蔣芳告訴南方週末記者，「我們最歡迎直接點出人名的舉報，當然這種也一樣要順著線索查。」

在曉西的印象中，2009年時，他聽都沒聽說過還有能幫忙上活動的代理公司；2010年，經同行介紹加了QQ後，對方要半天才回一句；2011年，很多小廣告就開始在QQ群裡飛了。

作為依附於淘寶而生存的產業鏈上的一環，代理公司起初只是一種隨著淘寶商城的興盛而出現、專門為不擅長於電子商務的傳統企業提供網店代運營服務的公司。2008年就成立了的淘寶商城是在兩年後啟動獨立域名時，大批傳統商家入駐，代理公司才出現了幾何級增長。

「要想玩得轉，就得懂淘寶的規則，得能上活動，還得能解決各種損害了網店信譽的問題。所有這些，認識小二的總比不認識的有優勢。漸漸的，有人琢磨過味來了，開始專職解決難題，還有越來越多的人進來了。」一位2009年離職、如今自己創業做電子商務的小二回憶。

現如今的幾千家代理公司大軍，就這樣在腐敗的小二和希望獲取稀缺資源的賣家之間，充當了一個中間人的角色，有些甚至是由小二直接參股。3月份被查處的聚划算腐敗案中，三名小二就是參股了一家名為「愛婚婚軟件」的公司。

這些代理公司，有些可以幫忙上聚划算等活動，明碼標價；有些號稱可以刪除差評，一條200元；還有些可以協助通過進商城的審核。

曉西2010年打算進淘寶商城時，就是連續報了兩次材料都沒通過，一家代理公司主動打來電話，開價5000元，第三次申請就順利通過了。

不過，並不是所有的代理公司背後都有一名「小二」。曉西意識到這一點，是去年在一家「小米營銷網」上看到一個刪差評教程，竟然依葫蘆畫瓢成功了。「他們有時也是靠運氣和經驗，反正都是事成後付費。可惜我以前被騙了不少錢。」

「一半一半吧。」前述離職小二的觀察是，最多一半的代理公司，可能是認識小二的；而參股的比例應該是少之又少，「畢竟風險巨大」。南方週末記者目前 掌握的淘寶內部最早的一單小二腐敗處理，發生在2011年1月，當時的淘寶商城化妝品類目總監「不花」和市場推廣「云娘」參股了一家第三方代理公司，並且 存在利益輸送問題，他們因此丟了工作和期權。

誰製造的尋租空間

不願意排隊、擔心買不到火車票的回鄉人，催生了黃牛黨及其背後的腐敗鐵路職工；不願意排隊、擔心上不了活動的賣家們，同樣孕育出了代理公司及其背後的腐敗小二。

為什麼商家情願行賄也要上活動？答案很簡單，行賄之後，商家依然有著巨大的利潤空間。

一位經營服裝類網店的廣東賣家劉楊給南方週末記者提供了這樣一組數據：在一個上架週期內，一款衣服平均能賣20件；如果上了「淘金幣」和「天天特 價」活動，就能賣到近1000件；要是上了「聚划算」這個團購活動，一天就能賣上好幾千件。對於價格並不透明的服裝來說，再怎麼打折，再怎麼行賄，最後算 下來都是賺的，還能一下子提升店舖流量。最關鍵的是，這些活動都是免費的。

這些對賣家來說誘惑巨大的活動，一直以來遵循的是簡單粗暴的排隊機制。所謂的一套複雜的篩選機制，曉西在參加了一次聚划算和賣家的規則溝通會之後，凝縮總結成了兩點：一是正品行貨；二是不違反淘寶基本準則和法律規定。「所有商城賣家和規範經營的集市賣家不是都能符合嘛」。

聚划算自2010年9月獨立上線後，一直在修改審核流程。從最初的只有一審，發展到三審，再到後來的篩選和審核分別交給兩個小組，但人工因素依然存在，一百多名小二中依然有人會抗拒不了幾萬家排隊商家的誘惑。

「我不願意排隊，因為我有自己的生意計劃，而且這麼多等著的，這個隊伍還不知道會排到猴年馬月。」廣東賣家劉楊2010年一開始做商城，就著手去想方設法認識小二。

不願意排隊、擔心買不到火車票的回鄉人，催生了黃牛黨及其背後的腐敗鐵路職工；不願意排隊、擔心上不了活動的賣家們，同樣孕育出了代理公司及其背後的腐敗小二。

「聚划算的基數太大，相同水平的人太多；而且跨了所有類目的產品，大家都不專業，不瞭解兩個類似商家的高下，也不太容易看出來哪個同事在其中做了手腳。」一位淘寶商城的小二坦言，是聚划算自身的產品形態和規則造就了尋租空間。

只有那些一個月就能上好幾次或者一次就能上好幾個產品的賣家，才會引人注目。廉正部郵箱公佈後，「誰家一個月上了三次聚划算，肯定有貓膩」之類內容的郵件，也佔了很大比例。

如果代入更多的變量和規則，使用機器來篩選，或許能夠在很大程度上減少尋租的空間。遺憾的是，前述淘寶商城的小二告訴南方週末記者，直到2011年12月聚划算分拆成獨立的子公司，才組建了專門的技術部門。

在他看來，淘寶需要慢下來。聚划算成立不過兩年時間，從最初的兩三人一下子擴充到了一百多人，營業額也在2011年就做到了100億元，佔據了中國團購市場的半壁江山，「還沒來得及去考慮規則和技術建設」。

一位離職淘寶小二回憶自己的淘寶生涯時，首先想到的就是兩個字——「加班」。上班有點、下班無時，整個團隊都在被電子商務市場的發展推著快步向前 跑，從管理層到員工，誰都沒有停下來，去思考過這個問題。「而且阿里巴巴本身就是一個做銷售起家的貿易公司，而不是一個做技術起家的互聯網公司」。

2012年4月，淘金幣和天天特價開始試驗機器取代人工的可能性和效果，聚划算排在下一步的日程中。

尋找治腐良方

「三五年前，我們就想到了會有這麼一天。」阿里巴巴集團秘書長邵曉峰將淘寶比成一個小社會，「社會上所有的問題，不可避免都會在淘寶上出現。」

嘗試機器篩選的同時，廉正部還在考慮，是否可以用收費和競價這些市場調節手段來減少腐敗的空間。

2012年3月6日，時任聚划算CEO閻利玟在微博上透露了聚划算將要啟動收費策略，先對每筆交易收取1%－3％的佣金，再進一步推出排隊的競價機制。戲劇性的是，當天下午，閻利玟因為「愛婚婚軟件」腐敗事件的領導責任，被迫下課。

「收費？這不就把淘寶徹底變成有錢人和大賣家的遊戲了嘛？」義烏一位賣家剛剛聽說收費時十分激動，因為在他看來，淘寶就是和他們這些中小賣家一起成長起來的，現在卻越來越將資源向大賣家傾斜，是對他們的一種拋棄。

淘寶目前其實不乏收費的增值項目，除去實打實的廣告位，還有一千多種幫助推廣的收費工具，淘寶商城的活動目前也需要繳納最多5％的佣金，早在2009年淘寶就通過這些收費項目實現了盈利。

這正是淘寶選擇收費作為規避尋租空間辦法的尷尬之處，也是他們保持謹慎態度的原因。「如果按照消費者評分來篩選，會選出很多；如果按照皇冠去選，小 賣家會覺得不公平；如果採用收費甚至競價的方式，又會有人說我們是要賺錢了。」因為這些尷尬，蔣芳他們目前還只是將此定義為一種嘗試。

2012年3月28日，聚划算的佣金收費如期實行；但也許效果更佳的競價模式仍在探討之中。淘寶現有的收費產品中其實有先例可以參照，按每次點擊進行收費的直通車活動，就沒有帶來賣家們的趨之若鶩，儘管它的價格只有正常的直通車廣告的平均三十分之一。

對於這個目前只有4個人的廉正部團隊來說，他們要處理的，遠不只是採用什麼機制來根治腐敗，根據廉正部郵箱收到的舉報線索一一排查同樣是重頭戲，所以最新加入的一位成員，就是從杭州警隊挖來的員工。此外，還包括廉正部成立初期就到位的律師和會計師。

2012年2月份接手廉正部的蔣芳，是阿里巴巴創業十八元老之一，此前一直在處理2011年年初爆發的B2B公司供應商詐騙事件。

接手三個月，蔣芳就參加了三次月度總裁會，第一次總裁會之後，淘寶全面取消了推薦單品單店；第二次，建議公司完善了一系列供應商制度。4月份的匯報，直接促成了阿里巴巴歷史上第一次管理層大輪崗，並增加了離任審計制度。

人數不夠，但蔣芳並不打算大規模招人，「我還擔心無間道呢」。上任之前，蔣芳甚至特意看了很多香港廉政公署的書籍和電影，希望能吸取一些經驗教訓。 儘管上任後發現有很多不同，比如只能查不能抓，正如名字叫做廉正部而不是廉政部，但她相信，香港70萬公務員能做到今天的腐敗控制程度，如果使命價值觀做 得好，商業模式設計得好，互聯網全數據掌控的優勢得以發揮，一樣可以衝破淘寶腐敗困局。

「三五年前，我們就想到了會有這麼一天。」阿里巴巴集團秘書長邵曉峰將淘寶比成一個小社會，「社會上所有的問題，不可避免都會在淘寶上出現。」

過去三五年間，是淘寶超速發展的幾年，從過去的鼓動別人上來做電商，到今年一萬億元的交易額，佔到整個中國國民零售總額的5％；同時也是新招聘員工擴張最快的幾年，「最多的一年進了5400人。」邵曉峰迴憶道。

如今的阿里巴巴，是一個平均年齡只有27歲、近三年內入職新員工超過半數的公司。大多數淘寶小二，都是還不夠成熟的85後，拿著3000-8000元的工資，沒有期權，沒有吸收公司沉澱下來的價值觀，被放到了一個極其誘惑力的地方，「這給我們的管理帶來了巨大的挑戰」。

2012年，阿里巴巴開始凍結招聘，全年計劃淨增員工不超過200人。

內部控制的方法（5）：Physical safeguards Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.hk/2012/06/5physical-safeguards.html
就資產、現金、文件等等物品而言，最基本而且重要的控制方法就是「鎖起來」，鎖匙交由信得過的人甚至親自保管，其實這就是「取存控制（access control）」。當然，access control只是起步，我們還要因應物品的種類，去考慮儲存環境（防火、防水、防蟲等等），儲存時限或時效，和進出記錄等。

舉個較簡單的實例—現鈔，我們除了要找個堅固的夾萬把它們鎖起來外，還要考慮這個夾萬是否防火，並且有沒有需要加防蟲劑甚至防潮劑。現鈔的進出記錄要如何 去做才穩妥。還有最容易被忽略的，就是時效，即是如何防止現鈔因舊版問題而變成失效。當然，這些機會不大，但若現鈔存量很多，可能有些放在夾萬角落的現鈔 長期沒有人碰過，又或者存放了其他地方的貨幣，但又不知道將會改版。所以，應至少有個機制去防止這種幾十年一遇的事情發生。

就儲存時限而言，用現鈔的確太誇張，如果儲存的東西是食物、藥物或者化學物品的話，相信就比較容易明白。最近有報導說，某幾家大型超市浪費食物，不單把仍 可食用的食品倒掉，更有超市在這些食物上灑上漂白水，我看這也是Physical safeguard的手段，不過難看極了！完全暴露出其管理人員的作態。

站在超市的立場，銷毀賣不出去的食物，免卻了有人寧願撿拾食物也不肯買來吃，但畢竟這些人只佔顧客少數，最大的考慮似乎是出於責任問題。若果有人吃了這些 食物出了事，難保超市不須承擔責任。況且銷毀食物的成本早以打進了顧客身上，浪費的又不是自己的錢，把食物捐到慈善團體既麻煩又涉及成本，他們當然不肯做 多一步。沒有誘因要企業盡社會責任？難矣！

回正題，除了要留意物品本身的access control外，其外部環境也要顧及得到，例如將夾萬放在上鎖的房間內，甚至裝設在隱秘的地方（例如油畫後面？），而不是放置在公用地方。

曾在某機構工作時，他們就將公司所有地方劃分做不同的區域，每個地區由不同的顏色來代表，每位職員的職員證上都有顏色條，代表該位職員能夠進入的區域。要獲得這些顏色條，除了本身的職責外，還要接受安全培訓。

其實access control是一個頗為專業的範疇，維基有一個容易明白又詳細的介紹，有興趣不妨參考一下。