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扣押軍備，是因看中其軍事技術？中國軍事專家：“夜郎自大！”

2016年11月24日，香港，香港葵湧貨櫃碼頭發現9輛裝甲車，海關正展開調查（資料圖/圖）

2016年11月23日，像往常一樣，香港海關對葵湧貨櫃碼頭停靠的船舶例行檢查。

一艘從臺灣經港的貨船上，貨櫃被緩緩打開，里面所裝載的物品讓海關人員面面相覷：3個貨櫃裝有仿真軍事用品，9個貨櫃中搜出9輛貨真價實的新加坡裝甲車。

軍備扣押，於是外交場一時風起雲湧。

“中方已向新方提出交涉，要求新方嚴格遵守香港特區有關法律，配合香港特區政府做好後續處理工作。”2016年11月28日，中國外交部新聞發言人耿爽表示。

而新加坡方面似乎態度曖昧。新加坡外交部部長維文一面聲稱，“我們不會允許任何單一事件挾持新中關系”，卻又強調與臺灣地區的軍事合作是“特別安排”。

除此之外，輿論界還衍生出了中國“覬覦新加坡先進裝甲車的軍事秘密”的諸多猜測。北京的一名軍事專家表示，所謂“中國想借機偷師新加坡先進裝甲車”的猜測是夜郎自大，我們的裝甲車、通訊系統毫不遜色。

新方想索回被扣裝備

截至記者發稿時，新加坡軍方和外交部門已派出斡旋小組抵港，至少進行了三輪磋商，目的卻只有一個：索回被扣押的軍用裝備。

2016年11月24日，新加坡國防部發布一份簡短的文告聲稱，被扣押的軍品主要是泰萊斯AV-81輪式裝甲車，供新加坡武裝部隊“例常海外軍訓”使用。但並未透露“海外軍訓”究竟在哪里。

從港口以及相關航運組織提供的航運記錄來看，運載裝甲車的貨船（編號APL QATAR 041）是11月21日從臺灣高雄出發，中途曾在廈門海天碼頭停泊，原定29日抵達新加坡。

種種跡象表明，新加坡與臺灣有著軍事上的聯系。根據新方所稱的“海外軍訓”推斷，這批裝甲車極有可能用於新臺合作40年之久的軍事訓練計劃——“星光計劃”。高雄海關也已承認，香港海關查扣的數輛新加坡陸軍AV-81裝甲車及軍事物資，是新“星光部隊”的訓練用軍品及車輛。

這樣的軍事合作，對於新加坡政府支持‘一個中國’的立場而言，無疑是矛盾的。

對此，外交部發言人陸慷在12月7日召開的記者會上作出回應，希望新加坡遵循一個中國政策，同時遵守香港特別行政區有關法律和法規。

中方軍事系統出色，無需偷師

“AV-81毫無疑問是新加坡自主研發的裝備皇牌，性能良好，得到美國海軍陸戰隊青睞，今年3月才取得價值1億多美元的合約，向美方提供13輛戰車作測試用途。”香港時事評論員黃世澤在新加坡《聯合早報》撰文推斷，“以中國軍方對美國尖端軍事技術的高度興趣，AV-81的技術細節，肯定是解放軍高層想要知道的。”

現代戰爭中，戰場通訊與電子幹擾生死攸關。據稱，被扣押的泰萊斯裝甲車上裝備有跳頻無線電通訊系統，牽涉到新美、新臺、臺美等各方正在搭建的“戰場實時通訊系統”。對此，北京的一名軍事專家並不認可，“美軍只不過是買了幾輛泰萊斯裝甲車當‘陪練’而已，所謂中國想借機偷師‘新加坡先進裝甲車’，更是夜郎自大，我們的裝甲車、通訊系統毫不遜色。”

“幾乎所有的揭秘和猜測，都假定這是香港海關奉中國政府之命所刻意進行的查扣。這種理解犯了一個常識性錯誤，即完全不了解‘一國兩制’下中央政府與香港政府的關系。”新加坡國立大學法學院副教授、亞洲法律研究中心副主任王江雨分析認為。

多年來，為防止“香港特區成為大規模毀滅武器的擴散渠道”，特區政府建立起一整套嚴格的戰略物品進出口管制法律體系。王江雨認為，無論在法理上還是現實中，北京不僅不大可能直接指揮港府的職能部門，即便在執行戰略物品進出口管制時，香港海關也是依法獨立執行。

更可能是新方疏忽所致

從各方公布信息判斷，扣押事件更可能是新加坡方面疏忽散漫所致。

航線設計上，該貨輪不是直接從臺灣駛往新加坡，而是莫名其妙地經停廈門、香港。按照香港海關規定，倘若這些裝甲車僅裝載於船上，只要不“落地”就無需申報。然而，承載方不僅把軍用裝備落地堆場，還沒有報關。

不僅如此，此次涉事船運公司的信譽也有待考究。“臺灣達飛通運公司”隸屬船運公司CMA CGM，至少兩次轉賣於法商之間，財務吃緊，管理混亂。本次運載裝甲車的貨船甚至沒有被歸入“臺灣達飛通運公司”名單，以致最初有媒體誤報“幽靈船載神秘軍火”。

“武裝部隊以商業運輸運載一般軍備已數十年，也常在香港停靠，但從未出現狀況。”新加坡國防部長黃永宏接受媒體采訪時辯解說。

不管原因為何，都無法阻止裝甲車被扣押之結局。如今，九輛裝甲車及相關裝備已轉移至內河碼頭倉庫，被打開的集裝箱再次密封，香港海關安排保安24小時駐守。

“造車”不為車 華為看中的是無人駕駛背後的數據流

盡管一再否認進入汽制造行業，但華為在無人駕駛領域的研究動作頗受外界關註。

近日一則華為與清華大學進行無人駕駛汽車深度技術合作的消息被廣泛傳播，並且無人車的“雛形”也被曝光。

“公司沒有進入汽車制造業的計劃，也沒有推出華為品牌汽車的計劃。”華為官方對第一財經記者表示，對於進入汽車行業，華為的口徑沒有發生變化，華為專註於ICT領域，主張與汽車制造企業廣泛合作。在去年10月份，也有消息指出華為正在開發自有品牌汽車。

事實上，雖然起步的生意是電信設備貿易，但近年來華為在各個領域的高速發展讓外界看到了這家企業的“行業野心”。目前，除了通信業務外，華為已在多個熱門領域“冒泡”，比如智能家居、VR、遊戲、PC、雲甚至是光伏、葡萄酒貿易這樣和通信關聯度不大的產業。

而對於汽車領域，華為涉足較早，主要集中在車聯網、車載系統方面，但近期華為研究部門加大力度招聘汽車相關領域的研究型畢業生，無疑顯示華為在該領域長期投入的決心。從華為研究機構透露的信息來看，在汽車行業，以無人駕駛為核心的互聯網軟件模塊以及以動力電池為核心的驅動模塊也許才是最能產生價值的模塊。

無人駕駛背後的數據流

在MWC世界移動大會的媒體預溝通會上，華為無線網絡產品線營銷運作總裁邱恒表示，5G的第一個全球通用標準有望對外發布，主要是支持人與人的網絡，而到了2019年的6月份，支撐物與物連接的標準也會對外公布。雖然目前5G標準還沒有出爐，但華為已經可以用接近的技術，提前實現相關應用場景。

第一財經記者在現場了解到，華為已經在德國利用 5G 技術開始了無人駕駛的外場測試，測試內容包括自動駕駛編隊行駛和車輛協同緊急制動。

事實上，汽車行業的變化正在給華為等通信企業帶來新的機會，這也是華為在5G時代的機會點。

華為認為，隨著5G的到來，無人汽車將帶來千倍的流量挑戰、計算挑戰和數據挑戰，未來自動駕駛汽車能達到十倍甚至千倍於人類的駕駛能力，海量數據的加工和處理正是華為所擅長的部分。

在去年3月份舉行的一場行業論壇上，華為中央研究院副院長袁庭球發表了“EAI與無人駕駛”的主題演講，在演講中他透露出了華為對於汽車行業的判斷和動作。

“現在一些高檔汽車的總代碼大概有1億行，這是什麽概念?汽車內的代碼量超過了Facebook、微軟Office。但反過來想這個事情，你是否會有一些擔心?”袁庭球認為，汽車今後將集數據中心、計算中心、控制中心於一身，成為我們人類不可分割的一部分。

他表示，從汽車的整體趨勢來看，軟件正在吞噬並占領整個行業，電子化、軟件化、信息化正在代替以前機械動力部分成為價值中樞，汽車將回歸交通工具的本質，無人駕駛是必然趨勢。

袁庭球說，華為希望用EAI的思路實現全天候的安全自動駕駛。EAI是Educated Application Intelligence的縮寫，簡單來說，即通過領域制導、受教式學習和傳感增強等方法，讓機器駕駛能力增強至人的十倍直至千倍。

記者也註意到，這兩年在各大高校的招聘論壇上有一些與華為汽車相關的招聘帖子。在公司介紹一欄顯示，華為的車聯網創新中心隸屬於華為技術有限公司2012實驗室中央研究院，而招聘的對象包括車輛工程與車輛控制、車輛與交通系統仿真、電機與電力電子等領域的應屆博士和碩士生。

有消息稱，除了華為的中央研究院的車聯網創新中心，華為還有另外一家二級實驗室，總部位於香港，專攻人工智能和大數據，對於無人駕駛也有涉足。

華為真的會造車嗎?

“從華為的招聘信息來看，是與電動汽車相關，但也可能是技術的儲備，未必是造車，比如零部件的開發也需要研發投入。”一深耕汽車領域的資深人士對記者說。

但不難看到，華為在“造車”的儲備上已初具條件。

去年年中，有消息稱華為準備汽車產品，不過不是自己設計和制造，而是一部分由自己設計但由代工廠制造的汽車產品，並猜測可能已經與加拿大汽車零部件制造商和整車代工商麥格納進行了談判。

麥格納服務的品牌包括寶馬、捷豹路虎、戴勒姆等，目前在全球擁有294家工廠、87個工程研發和銷售中心，未來兩年還會在歐洲和北美各建一座新廠，而中國市場如有需求，也將直接在華購買工廠，或者攜手本土汽車生產商制造整車。

無論合作與否，其實在一定程度上也反映了“造車門檻”的降低。同為通信設備企業，中興通訊通過入股珠海廣通客車，不僅順利地解決了生產資質問題，還得以在較短的時間內，落地汽車制造。

有消息稱，目前中興正計劃在珠海建立智能汽車制造基地，中興智能汽車項目總計兩期，完成後將實現年產新能源客車整車二萬輛、專用車一萬輛的生產能力，並計劃生產新能源乘用車。

但對於“未來汽車”，傳統機械制造模塊也許並不是華為最看重的。在汽車行業，以無人駕駛為核心的互聯網軟件模塊以及以動力電池為核心的驅動模塊也許才是最能產生價值的模塊。

華為在2013年底正式宣布進軍車聯網領域，推出車載模塊ME909T。同時推出“車聯網”領域持續性投資計劃，當時宣稱每年都將投資上億元人民幣用於“車聯網”領域的研發，並在該產業中長期投資。同年，華為發布了前裝車載移動熱點、汽車在線診斷系統以及符合車規標準的3G、4G通信模塊等產品。應該說，華為在互聯網模塊的準備非常充分。

而在電池方面，2014年起，華為對外透露已就石墨烯技術投入資金進行研究，他們與“石墨烯之父”諾貝爾獎得主康斯坦丁·諾沃肖洛夫及其所在的曼徹斯特大學進行密切合作，在能源領域發力。在業內看來，只要稍微拐個彎，華為就能殺進汽車動力電池的供應領域。

“但不管怎樣，華為一直還是控制自己介入其他領域的欲望，公司一貫的戰略和理念是你只有在一個領域深入穿插進去，才能進入無人區。無人區的意思是超越現在存在的競爭狀態。”華為消費者BG的一名高管對記者表示，如果什麽都想做，那就什麽都做不成，華為不會單打獨鬥，不會通吃整個市場，而是明確了自己的業務邊界。

當然，更重要的是，如果進入無人駕駛領域，華為還面臨著全球科技和汽車巨頭們的競爭。據美國波士頓咨詢集團測算，自動駕駛汽車創造的市場價值將達到420億美元;2035年前，全球將有1800萬輛汽車擁有部分自動駕駛功能，1200萬輛汽車成為完全自動駕駛汽車，這是一個巨大的市場機會，誰都會全力以赴。

看中5萬億新消費紅利 華人文化與紅杉資本成立體育專項基金

2017年3月13日，由紅杉資本中國基金與華人文化控股集團聯合發起的“健盛體育專項基金”正式宣告成立，一期已募集完成。

日前，“健盛體育專項基金”已A輪領投國內領先的搏擊賽事運營商及視頻內容提供商-萬名揚傳媒，其傾力打造的“勇士的榮耀”系列賽事致力於成為搏擊版的“NBA”。與此同時，該基金也完成了對中國知名電競賽事運營商-英雄體育的投資。

在政策利好、消費升級大背景下，中國體育產業有望迎來黃金十年。2014年，中國體育產業增加值超過4200億元，但對GDP的貢獻率僅0.6%，低於全球貢獻率的2.1%及美國的2.9%，產業存在巨大發展空間。

2014年10月發布的《國務院關於加快發展體育產業促進體育消費的若幹意見》曾明確提出：到2025年，中國體育產業總規模將超過5萬億元。面對這一歷史性機遇，紅杉中國與華人文化瞄準了中國體育產業整體升級的新消費紅利。

在業內人士看來，體育產業的大熱有其歷史性的機遇。一方面是中國人口紅利與消費升級對體育產業的促進和發展，COA(中國戶外品牌聯盟)統計數據顯示，2014年我國運動人口達3.8億，約占總人口數的27.79%，運動人口基數龐大。尤其是近年來，中產階層和80後群體的興起，都使得體育娛樂消費呈不斷攀升之勢。另一方面，隨著新技術的快速發展，體育產業又迎來互聯網+熱潮，技術革新大大促使體育產業的不斷升級，湧現出了VR、移動端直播等多種呈現形式，這都為整個體育產業帶來更多利好，成為資本關註的一個重要風口。

從2015年起，華人文化就開始加速布局體育產業，並深入提升核心價值環節的運營。至此，華人文化在體育產業的投資和布局已覆蓋賽事版權開發、內容生產、媒體運營、賽事及活動管理、賽場管理、運動員經紀、體育營銷、數據服務等環節。

作為中國最早的專業投資機構之一，紅杉中國自創立十二年以來已投資企業300余家，而體育產業是紅杉中國重點關註領域之一。

“健盛體育專項基金”設立後，將通過嫁接國際和國內的產業資源，發揮“投資+運營”的優勢，推動海外優質項目全球化布局，同時也將進一步加速引進頂級海外項目在中國市場的價值釋放，以推動國內體育產業的發展。

【商業模式】拜博口腔一年新開95家連鎖門店，為何柳傳誌和王思聰都看中了這門生意？

一年新开95家门店，为何柳传志和王思聪都看中了拜博口腔？

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201704/t20170427_780570.htm

　2015年中-2016年中，拜博口腔一年时间新开95家连锁门店，这种扩张速度在牙科领域史无前例。从过往经验来看，大规模连锁扩张的道路并不是牙科最好的选择，在欧美，牙科大多以分散的个体社区门诊的形式存在。资本为何在牙科门诊连锁领域砸下重金？答案是，对国内牙科企业和投资人来说，门诊连锁是整个牙科产业链上最易突破的环节。

　　
　　资本与民营牙科联姻的趋势已经热了两三年，以联想控股旗下拜博口腔为代表的民营牙科连锁品牌越来越多，且不约而同走上了大规模扩张的道路。对牙科来说，大规模连锁是一种可取的商业模式吗？对资本来说，投资牙科连锁是一门好生意吗？
　　
　　在所有正在扩张的牙科连锁品牌中，最为突出的是拜博口腔 （表1）。2015年中-2016年中，拜博口腔新增了95家连锁门店，使得其连锁店总数达到了180家，其中包括46家医院和134家诊所，覆盖24个省份和直辖市，医生数量从672人增至934人。

　　
　　有违牙科传统的高速扩张
　　
　　拜博口腔一年新开95家门店，这种大规模、高速扩张的势头，可谓逆传统牙科风气而行。
　　
　　过去，牙科诊所虽然发展迅速，但是愿意从事连锁化经营的却没有几家。大多数民营牙科诊所在一个地方生根后，往往客流稳定，现金流充足。如果牙科门诊走持续扩张道路的话，一来现金流压力会很大。以拜博口腔为例，其一年内扩张了95家门店，同期亏损也由4900万元增加到3.67亿元。原因很简单，由于业务扩张迅速，其筹建不到一年的门店数量增多，新门店业务尚处于不断爬坡阶段，而医护人才、设备、技术和IT资讯系统等方面又要持续投入，所以盈利遥遥无期。
　　
　　二来，作为知识密集型的行业，牙科门诊对人才依赖度极高，而在国内，民营牙科对人才的吸引力并不比公立医疗机构有明显的优势，扩张后一旦医疗质量没法保障，任何一家门店出现问题，整体品牌都将受到影响。再者，大多数走连锁经营模式的口腔门诊，都需要引入财务投资者来缓解高速扩张带来的资金压力。而对财务投资者来说，IPO是最为便捷的退出途径，然而，牙科一旦上市，就要面对投资者对公司业绩的要求，最好是“业绩稳增长，年年有分红”，这就反过来给上市的牙科品牌带来压力。有的牙科品牌为了维持扩容速度，往往放弃直营模式，转而寻求更加简单便捷的加盟连锁的道路，这又会带来管理上的风险。
　　
　　综上，对大多数小型牙科门诊的经营者来说，他们不想做得那么辛苦，三五家连锁足够维持丰沛的现金流，“不缺钱、不扩张、不上市”应是其理性的选择。
　　
　　从国外经验来看，大规模连锁也并非牙科的典型经营模式。联想控股医疗服务投资部执行董事魏凯在接受新财富采访时表示，投资牙科之前，联想投资团队在美国考察时就发现，“美国牙科门诊更多是以社区个体门诊的形式存在，连锁模式并不常见”。
　　
　　然而，最终的结果如大家所见，2014年7月联想控股与拜博口腔联姻，前者砸下10亿元重金拿下后者超过50%的股权，后者从此也开启了大规模扩张的道路。
　　
　　走机构化发展的中国牙科
　　
　　那么，联想为什么会看重口腔连锁模式？拜博口腔又为何要疯狂扩张？在国内，走连锁道路对民营牙科来说是一种可行的商业模式吗？
　　
　　拜博口腔董事长黎昌仁于上世纪90年代从内地公立医院辞职来到深圳打工，四年后他开设了自己的牙科诊所，之后又决心做连锁品牌。“当初想做连锁，并没有太多考虑，只是想把规模做大。因为我立志要将牙科作为自己一辈子的事业，既然如此，那就做连锁品牌，形成资源共享的模式。”黎昌仁在接受新财富采访时表示，凭借自身多年一线的从医经验，感觉牙科市场空间巨大，国家政策对民营医疗发展也越来越支持。
　　
　　如果拜博口腔当初决定做连锁仅凭董事长的直觉，作为投资方的联想控股，不可能仅凭一时冲动就砸下重金，详尽的市场调查分析必不可少。
　　
　　不可否认，牙科在国内的市场发展空间巨大。根据欧睿统计，2013年中国每万人牙医数为1.0，相比之下，日本2010年该数据是8.0，加拿大2008年该数据为5.8，英国2012年该数据为5.3。中国在这一指标上明显落后于发达国家。数据表明，一个地区的人均GDP水平与该地区每十万人的牙医数成正比关系，以台湾为例，随着人均GDP的增长，人们在牙医方面的需求上也跟着增长（表2）。从这个角度而言，人均GDP仍处于上升通道的国内牙科市场仍将持续稳定向上。

 
　　
　　从人均牙科开支来看，与发达国家相比，中国的牙科市场容量也存在明显的提升空间（表3）。

　　
　　市场空间适合以何种模式来瓜分？
　　
　　经过一番仔细研究分析，魏凯发现，欧美牙科市场的状况对国内不太具有参考意义。欧美的医生培养体系较为完善，医生拿到执业证书后，基本已经30多岁，具备个人开诊所的能力。此外，欧美金融配套发达，可以为职业医师提供贷款、保险等，具备执业资格的医师从学校毕业出来基本就能贷款开设个人诊所。这是美国社区个人诊所遍地开花的主要原因。
　　
　　以上两点恰恰都是国内医生所不具备的。长期以来，国内医疗系统都是以公立医院为主导，医生大多由公立医院培养出来。对这些医生来说，独立执业意味着要放弃公立医院的待遇，没有了安全感和保障不说，还要承担申请牌照、选址、投资等方面的压力。就算诊所开起来，在没有资源、竞争激烈的情况下，盈利周期很可能大大拉长，考虑到这些连环的风险，大部分医生还是愿意留在公立医院系统，甚少单独开诊。
　　
　　这种差别形成了中国医疗管理偏机构化主导，而欧美则是偏医师为主导的格局。“机构化对中国来说是非常有必要的方式，医疗设备投入越来越大，医疗监管要求越来越高，集团化的运作会给老百姓更多信心，人才培养也需要集团化的连锁模式。”魏凯说。
　　
　　在口腔医疗领域有多年投资经验的德摩资本总经理王志新从消费文化心理上做了补充解释：“美国更崇尚个人主义，美国人更适应家庭医生，亚洲人则喜欢从众，开连锁则是亚洲市场的共性。”他的说法也有市场的佐证，亚洲的日本、新加坡、韩国、台湾等地，都较早地形成了牙科连锁品牌。
　　
　　巨大的市场空间带来的可不仅仅是牙科门诊单一环节的机会，纵观牙科产业链，从上游的耗材、器械、设备到门诊、服务以及人才培养等环节，均能从中受益。
　　
　　牙科产业链上最易突破的环节
　　
　　那么资本为何在门诊环节砸下重金呢？
　　
　　答案是，对国内牙科企业和投资人来说，门诊环节是整个牙科产业链上最易突破的环节。
　　
　　全球牙科产业链大致可以划分为诊断服务、义齿、种植、耗材、设备、正畸、流通等环节。门诊之外，链条上的其他高利润环节，如医疗器械、耗材等，绝大部分都依靠进口。“就连耗材中做假牙的材料、种植钉等基本都是国外进口，我们还没有自己的品牌。”黎昌仁介绍。由此，催生出了进口耗材及医疗器械层层代理的模式，复星医药（600196）的主要业务之一就是医疗器械及耗材的代理销售。目前国内耗材和器械流通领域的公司多如牛毛、高度分散，对小型诊所来说，大大推高了耗材和器械的采购成本（表4）。
　　
　　以最常见的牙椅为例，全球40%左右的牙椅出自佛山，但都属于低端设备配置，以几千块的价格卖到德国、美国，经品牌公司加上芯片、数字化程序等核心零部件，再进行一番包装转手卖到国内，一台牙椅就变成了8万-20万元之间的价格，中间的利差全部由国外品牌商获得。
　　
　　“这些核心零部件技术壁垒很强，导致德国、美国在该领域拥有垄断地位。”王志新介绍。
　　
　　而投资一家技术研发型公司的风险，大大高于投资一家门诊连锁品牌。相较牙科上游产业，门诊的门槛不高，一家诊所的核心是人才，包括一名主任、一名助理主任、一名前台主管、一名护士长等，这在国内并不难实现。
　　
　　而门诊的毛利并不低，公开数据显示，整个口腔医疗服务行业平均毛利率在40%左右，这从通策医疗（600763）2016年半年报数据可见佐证。这家主业布局于口腔专科、目前控股和参股了10家口腔医院的上市公司，2016年中期收入3.79亿元，利润8852万元，口腔业务毛利率保持在40%水平上。
　　
　　除此之外，走连锁规模化经营道路，还能有效降低成本提升净利润率。这可以从新三板挂牌的可恩口腔（830938）和A股上市公司通策医疗的对比中看出来。
　　
　　可恩口腔主要分布在山东，目前共有9家门店，其2015年毛利率为53.3%，比通策医疗同期高出11.5个百分点，净利润率为12%，比通策医疗同期低10.8个百分点。导致可恩口腔毛利率高而净利润率低的主要原因是，可恩口腔规模较小，管理费用和销售费用占比较高。未来，随着连锁机构的增多，新增机构实现盈利稳定后，由于资源共享作用，其管理和销售费用占比会逐步降低，净利润率有望逐步提升。
　　
　　门槛低、毛利高、整体市场空间可期，外加政策鼓励，这足以引来资本的目光。而决定他们要走大规模扩张道路的因素还在于，大规模连锁可以有效降低采购成本：单个门诊采购量很小，没有话语权，规模化连锁经营采购量提升之后，议价空间增大，成本能有效降低。
　　
　　高预期之下，各路资本开始加大对牙科的投入，连从事地产业的绿城集团都投建了大型口腔医院。近两年来，各种牙科连锁门诊遍地开花。新三板公司沪鸽口腔（832202）2015年财报显示，国内民营牙科的比重已经上升至 60%以上，且呈现逐年递增的趋势。
　　
　　资本与企业在走连锁化扩张道路上达成了共识，佳美、圣贝、瑞尔、可恩等连锁口腔都开启了快速扩张的步伐，并形成一定的品牌优势。Wind投融资数据显示，2016年4月，马泷齿科完成纪源资本领投的8500万元B轮融资；2016年8月，欢乐口腔完成华泰医疗产业基金领投的3.5亿元A轮融资，这两家齿科均在融资完成后宣布了快速扩张的计划。除此之外，还有一些过去十多年发展较慢的牙科连锁，在近一两年都加快了扩张的步伐。此前每年只开一家店的瑞尔齿科，在过去一年时间里联合旗下子品牌也迅速扩张了几十家门店。承袭国外品牌的上海圣贝国际牙科连锁集团董事长兼总裁陈新贤称，规划在20年内建设200家医院，并在扩张到20家的时候争取上市。
　　
　　定位中产 品牌下沉
　　
　　同样是做连锁，为何唯独拜博口腔的扩张速度高于同行？
　　
　　不过，尽管都是做连锁扩张，拜博口腔的扩张速度明显快于同行，其一年新增95家门店，这种扩张速度在全世界恐怕都找不到第二家（表5）。

　　
　　事实上，不同民营连锁口腔门诊都在积极扩张，资金实力是导致他们门店数量增长出现差距的主要原因之一。投资连锁是一门烧钱的生意。圣贝国际牙科连锁集团董事长兼总裁陈新贤称，单个门店投资在4000万-6000万元之间。即便将费用再缩减，每家门店的投资数额也不会低于千万元，一年以几十家门店的速度扩张，则是几亿元的投入费用。
　　
　　联想控股高度认可了牙科连锁模式，因而重金砸向拜博口腔，以助推其连锁化扩张，投资规模至今在口腔投资领域无出其右。联想控股在投资拜博口腔时显然是看准了市场趋势，先发制人，抢占市场。
　　
　　资金之外，不同连锁门诊的定位及扩张模式，对扩张速度也起了重要作用。
　　
　　通策医疗主营口腔医院，虽同样为民营口腔专科，但走的是医院模式，而非连锁门诊。公司采取的扩张模式是并购扩张，主要路径是参与地方公立医院改制，进而控制一家口腔医院。以这种模式推进并不容易，地方政府在改制谈判中的主动性较强，改制难度较大，谈判周期较长，因而外延式扩张的进程较难把握。另外，每并购一家地方医院需要的资金量都很大，这种特征决定了其在网点数量上无法快速扩张。

　　
　　1999年开业的瑞尔齿科是国内较早接受风投的连锁门诊。创始人邹其芳给瑞尔的定位是，做高端连锁品牌医疗口腔服务，重心放在预防和美容，目标客户瞄准高端群体。瑞尔齿科第一家门诊开在北京繁华的长安街边上，是多家驻华使馆、跨国公司、知名银行和保险机构的指定齿科服务诊所。
　　
　　走高端模式，则其店面选址、人员配备、装修等级皆不能降低要求，瑞尔齿科一直只走直营的模式，而新开一家新店的成本颇高。创立的前11年，瑞尔齿科保持一年只新开一家店的速度。在对外宣传中，瑞尔齿科自称国内收入规模最大的高端牙科诊所，2009年，瑞尔齿科的销售接近1.5亿元，近几年收入增速一直保持在40%以上。
　　
　　拜博口腔则将品牌下沉，定位在那些乐于在传统医院就医环境中接受权威专业品质治疗的普通中产消费者，这些人一般希望能够减少常规就诊挂号和等候时间，同时对费用支出有着不高于公立医院的明确需求。拜博口腔在为各项医疗项目定价时也特别注意，使得价位更易被普通小康家庭接受。按照黎昌仁的计划，未来拜博口腔要将连锁开到三四线城市乃至县城去，以尽可能抢占市场。其在扩张时采用多路并进的方式，除了直营还采用收购的方式在全国跑马圈地，收购标的一般要求股权简单清晰，并在当地具备一定的规模和盈利能力，对收购标的持股比例不低于70%。收购成功后，标的企业须遵从拜博口腔医疗集团统一经营管理模式及各项规章制度。
　　
　　瑞尔口腔也意识到小康家庭消费市场的增长空间。2012年3月，瑞尔齿科开发第二品牌瑞泰口腔——集门诊、急诊、手术和病房为一体的连锁医院，在定位上与拜博口腔颇为接近，瞄准广大白领和小康之家，选址上也更接近社区。2014年，瑞尔齿科被王思聪看上，其控制的普思资本与新天域、德福、凯鹏等知名基金共同投资了瑞尔齿科第三轮融资，金额总计7000万美元。
　　
　　在扩张模式上，瑞泰除了直营也尝试走收购道路。截至当前，瑞泰口腔已经在北京、重庆设有几十家分院。其在官网披露，预计在未来5年，瑞尔集团将进一步扩大瑞尔诊所的高端市场份额，同时加大口腔医院的建设和并购业务，集团拥有的口腔诊所和口腔医院数量有望达到100家。
　　
　　同质化竞争漩涡
　　
　　目前看来，国内口腔连锁像是集体陷入了一场技术含量不太高的同质化竞争中。
　　
　　规模化不是黎昌仁的终极目标，“我的主业是必须把医疗产业做好，然后可以带动产业链上游”，带动的方式就是通过自主研发和制造。黎昌仁希望，未来能够形成一个真正完整的产业链：医疗设备、耗材研发生产，培训、流程管理、技术输出等。如果这个产业链完整搭建起来，它最终所创造的收益在医疗集团收入的比重要占到50%以上。这种想法，大有通过需求端驱动，依靠经营模式的改变，自主推进技术突进，最终实现产业链重构的意思。
　　
　　不过产业链所展现出的前景虽然十分美好，过程却充满曲折。要从门诊反攻产业链，完成规模效应仅仅是第一步，要守住规模，还至少要在人才培养、企业管理以及企业文化等方面齐头并进。
　　
　　而当前大多数牙科连能否跨越第一道门槛都还是个问题。在此之前，牙科连锁高速扩张不是没有遇到过问题。2007年，佳美口腔拿到国外两家基金的1000万美元融资，开启过一轮快速扩张，两年时间门店从几十家扩张到近百家。然而扩张势头没持续多久，因为大规模亏损，资金吃紧，连锁门店又很快迎来关门潮，重新回到了二十几家连锁门店的规模。
　　
　　牙科连锁注定前期投入大、回报慢、经营周期长，投资人若没有耐心，很容易将企业带沟里。这是一场资本与企业需共同经历的漫长跋涉。
　　
　　按照拜博口腔此前透露的计划，到2017年，其将在全国实现或超过200家网点、连锁布局升至40至50座城市的发展目标。按照2016年中期达到180家的数量，拜博口腔的扩张速度可以说略微超越原计划。当然，其亏损也急剧拉大，仅仅2016年上半年的亏损已经赶上了2015年全年的亏损（表6）。

　　
　　在德摩资本负责人郑立新看来，当前在4.0技术变革下，处于全球产业链弱势地位的中国，正在诞生新的反攻产业链的机会。“作为传统产业的牙科正在涌现出大量效率提升、产业融合、技术突破的创业机会和投资机会，中国企业及医疗机构可以利用新材料、新技术异军突起，依托中国本土快速成长的市场和在国际上的成本优势，打造优质企业，实现弯道超车，进而实现牙科产业链重构。”这也给了很多没有牙科基础的公司快速切入的“跨界打劫”的机会。
　　
　　相对而言，拜博口腔选择的试图从门诊反攻产业链的道路，是一条更为艰难而漫长的道路，而当前全球牙科巨头有强强联合、并购整合的趋势，拜博口腔的产业链重构之路越发显得任重道远。■

5年估值超10億美元 它憑什麽被谷歌和大眾看中？

創業家 2017-08-25 17:04

首發 | 創業家&i黑馬（ID:chuangyejia）

文 | 楊潔

編輯 | 王根旺

“百箱大戰，我們起了個大早，但是卻晚到了。”出門問問創始人李誌飛對創業家&i黑馬說。

8月24日，出門問問的智能家居產品問問音箱Tichome正式面世。出門問問正式投入了當前國內智能音箱大戰之中。

（*Tichome）

而在此之前，出門問問已經成為國內上半年最受矚目的人工智能公司之一。幾個月前，李誌飛也一反他推崇的谷歌“工程師文化”的常態，脫下T恤，換上西裝，宣布獲得大眾汽車（中國）集團D輪1.8億美元融資，同時，雙方成立合資公司，研發並應用車載人工智能（AI）技術。在這一輪融資後，據李誌飛透露，出門問問“只說估值應該可以說邁進了獨角獸的行列”，也即是說，跨過了10億美元的門檻。

創業5年，出門問問終於等來了最好的時代，人工智能從沈寂站上了風口。出門問問從一家做自然語言技術的公司，卻跑去做了“燒錢”的硬件，經歷了智能硬件行業的起伏，面對了業界多年的疑問，而今，語音助手和智能音箱掀起浪潮，“軟硬結合”的模式仿佛得到了驗證。

但這同樣也是最沒有確定性的時代。智能音箱同樣也是個硝煙滿布的市場，這到底是不是短暫的狂歡，行業的討論也從未停歇。人工智能技術在不斷發展，但人工智能公司仍在面臨商業模式的探索。

經歷了國內人工智能創業發展的不同階段，也跨過語音領域幾乎所有產品形態的坎兒，李誌飛承認，出門問問也仍在模式的探索之中。不斷變化的“折騰”就是他應對瞬息萬變的科技時代的法寶，而語音交互則是他為公司確定的核心。從“最像谷歌的公司”，到懟小米，到牽手大車廠，出門問問正在形成自己的一套商業邏輯。

牽手谷歌和大眾

五年前，李誌飛辭去谷歌總部科學家工作，成為谷歌研究院歸國創業的第一人。

在此之前，李誌飛在谷歌待了三年，是谷歌翻譯團隊的主要成員。作為NLP（自然語言處理）專家，他曾開發了世界兩大主流機器翻譯軟件之一的Joshua。而在谷歌的那段時間，“人機交互”成為李誌飛關註的重點。

2011年，Siri以iPhone4S內置應用的身份面世，谷歌也對語音技術投入了極大的精力，想要讓語音搜索變得更加準確，語音輸入變得無處不在。

當時同樣在谷歌任職的格靈深瞳創始人趙勇曾向創業家&i黑馬回憶，某天李誌飛向他展示了自己做的一個demo應用。“他跟我說，要把語音識別跟生活助理放在一起。我問怎麽用？他讓我說‘要去上海’，就跳出轉換成文字的一句話我要去上海，然後跳出一個購買去上海火車票的鏈接。”

幾個月後，李誌飛辭職回國創業，目標就是“下一代人機交互”。當年，國內還很少有人對人工智能技術有所了解，但只憑一個demo，李誌飛還是獲得了紅杉資本和真格基金的認可，拿到了數百萬元天使輪融資。“我對他是一見鐘情。雖然不懂他做什麽，但我懂得他的理想與決心。”徐小平後來如是寫道。

最初的出門問問也並沒有想做硬件。它當年推出的第一代產品是中文語音搜索服務，並在2013年建立了微信語音搜索服務平臺。當時，微信“出門問問”APP後臺還有一名用戶，ID為“Allen Zhang”——對，正是張小龍本人。2014年5月，出門問問在Google Glass上架“出門問問on Google Glass”中文智能語音搜索應用。後來，隨著Google Glass項目失利，這款產品也停止了更新。

經過了幾番摸索後，出門問問陷入了短暫的迷茫和思考。當時國內的用戶，對語音交互並沒有認知和使用習慣。而做軟件和APP，依托第三方，合作的效果又有限。“我們曾經總用戶激活量到達已經幾百萬規模，但是真正用戶的留存率非常低。我們花了各種各樣的資源獲得了大量用戶，但是這些用戶用了一次兩次之後不再用了。”出門問問CTO雷欣對創業家&i黑馬說。

語音交互必須尋找新的落地場景。幾乎沒花多少時間，李誌飛就決定，公司轉型做硬件。把語音交互集成到消費級硬件操作系統中，讓用戶可以直接調用。那時，李誌飛並沒有把產品目標放在2B端。當時，在他看來，“人機交互”做B2B2C是很難做好的。用戶的習慣不在那里，也不知道有什麽產品形態可以應用和形成黏性。而對C端市場而言，做軟硬結合，當時在李誌飛看來，基本上是唯一一條路：首先，硬件貼近用戶；其次，它可以獲得營收。雷欣表示，恰好在2014年Google I/O上，Google發布了Android Wear智能手表操作系統，因此，出門問問決定，將手表作為語音交互落地的第一個場景。

因此，這個從沒有做過任何一款硬件的公司，開始在智能硬件領域從零起步摸索。2014年底，出門問問推出智能手表操作系統Ticwear，翌年，智能手表TicWatch問世。

（*TicWatch）

對於大眾而言，手表並沒有就此激發語音交互在智能硬件中的爆發。但在李誌飛看來，這次轉型最大的價值是，它讓出門問問成為一家全棧式軟硬結合的公司：“從算法、硬件，再到供應鏈、銷售、品牌、電商、售後……自己形成了一個所謂的商業閉環。”這樣，就擺脫了做單一的技術服務提供商的桎梏。

把語音搜索放進可穿戴設備中，這也是當時和谷歌類似的打法。而在其後，出門問問這次轉變的成果得到了驗證。2015年9月，谷歌和出門問問達成戰略合作，在中國大陸發行的Android Wear智能手表，用出門問問的語音搜索和應用服務替代谷歌服務。當年10 月，谷歌出資約5000萬美元參與了出門問問的C輪融資。

出門問問開始尋找更大的語音交互的場景。下一個被李誌飛看好的是車載。在車載占用雙手的環境下，語音交互無疑能夠發揮更大的價值。2016 年，出門問問進軍汽車後裝市場，推出智能後視鏡問問魔鏡Ticmirror和後裝ADAS產品Ticeye等。

李誌飛的“折騰”再次帶來了效果。當外界還在猜測谷歌的融資什麽時候被出門問問的硬件“燒完”時，出門問問進入了大眾汽車集團的視線。

“大眾要在中國打造移動出行‘生態圈’。”大眾汽車全球副總裁蘇偉銘表示。隨著車聯網的發展，大眾也不再滿足於汽車制造商的身份，而在車內環境中，無論是出於安全還是應用方便的理由，語音都成為被寄予期望的交互入口。而要滿足大眾汽車在車內實現智能應用的前提下，李誌飛認為，出門問問能夠與其牽手的原因在於，在語音識別、語義分析、搜索等方面，出門問問具備綜合技術實力，而且，連硬件產品都有，並且還通過了國家3C驗證。通過語音助手，出門問問的手表和後視鏡、以及大眾汽車內其他可聯網的智能產品，可以實現雲端互通，語音控制。

（*Ticmirror）

現在，隨著問問音箱推向市場，家居場景也即將被出門問問打開。

從一個微信公眾號到轉型做硬件，創業5年來，出門問問的硬件產品覆蓋智能可穿戴、車載和家居三個領域，共推出了智能手表、耳機、後視鏡、音箱等8款產品，出門問問的戰場也仿佛一再變換。

語音交互的未來仍在探索，李誌飛的求勝之道，就是求快、求變，一條一條賽道的沖下去，快速試錯，提升能力。“現在整個世界都發展太快了。”李誌飛對創業家&i黑馬說。“即使是騰訊或者阿里，今天的業務和5年前相比，也發生了很大的變化。”他給公司的“折騰”定下的目標是“提升我們的能力。車載也好，家居也好，我們做了，那麽它對於我們對2C市場的了解，對我們的技術、算法、整個團隊的能力，都是向前推動了一步，讓我們能夠更快沖進下一個階段、下一個賽道。”而獲取谷歌和大眾汽車的合作，他認為，也是這種能力提升的結果。

李誌飛給出門問問總結了三個重大節點，一是轉型軟硬結合，另外兩個則是獲得谷歌與大眾的融資。軟硬結合是公司業務的基礎，而獲得巨頭的背書和資金支持，讓公司能夠繼續拓展不同場景，則是他相當重視的。

“一個互聯網公司的心態，就應該是擁抱變化，不要怕折騰。”李誌飛總結。

出門問問仍然要把消費電子做下去，但是，這並不是公司圈定的核心業務。李誌飛說，也許到某天，硬件能力也不重要了，進入了另外一個階段，比如公司核心能力是AI，這也是有可能的。“但是今天你不往下走，可能就會死掉。如果大家每天都在考慮硬件靠不靠譜、被不被看好，但不行動，就會一直在原地打轉。”

“人工智能創業公司最缺乏的還是商業模式。我們都在探索未來。”李誌飛說，“如果未來三五年內，是其他公司探索出了更好的模式而不是我們，那才是我的失敗。”

“折騰”不是“撞大運”

但是，出門問問的“折騰”並不是茫無目的的“撞大運”。“從始至終，語音交互始終是我們的核心。”李誌飛說。

在獲得D輪融資後，出門問問的產品路徑和布局也大致可以為外界所判斷了。

出門問問在今年4月，回歸“初心”推出了虛擬個人助理VPA。但是李誌飛提出，出門問問的虛擬個人助理，已經和四年前的語音助手有了根本的不同。它不僅是語音交互，是“主動”幫助用戶完成工作，為用戶做個性化的服務和智能推薦。

虛擬個人助理基於出門問問NLP技術的自然對話交互，擁有第三方應用服務的內容、基於用戶個人識別與習慣記憶積累的個性服務；通過VPA平臺，出門問問開發的手表、車載、家居的多場景產品，能夠實現全覆蓋的聯動能力。

“我們重新提起它，因為它是我們整個公司接下來的核心服務。”李誌飛興奮地說。

最初，出門問問希冀通過把語音搭載到智能硬件上，獲取大量的用戶，打造新時代的“入口”。而近兩年，隨著一個以AI為核心的消費電子時代即將來臨，語音交互的應用實現在不同場景中的落地，尤為重要。出門問問計劃虛擬個人助理為核心，打通已有的應用場景，再擴展到汽車、金融、企業管理服務等等。

這很容易就讓我們聯想到，出門問問要用類似於亞馬遜Alexa的平臺，串聯起出門問問在算法、軟件和硬件上的能力，實現多場景聯動，全線切入中國用戶AI消費端市場。

這是一個宏大的願景。但同樣，要實現它，也還需要更多的時間，和更大的投入。

“百箱大戰”的“血海”

2017年，以智能音箱為代表的家用語音交互智能終端市場，開始引爆。“百箱大戰”在國內打響。

從去年8月開始，出門問問開始籌備智能音箱項目。4月時，隨著虛擬個人助理VPA的發布，問問音箱在業內露了一面，但李誌飛也沒有想到，在接下來的時間里，智能音箱就以爆裂的架勢，迅速卷入了從大型互聯網公司到傳統音箱廠商、AI創業公司、內容提供商等各類玩家。從天貓、京東到小米，不排除有越來越多巨頭的入場。“深圳南山區一公里以內就有112家公司做語音智能。”喜馬拉雅硬件總經理兼副總裁李海波說。用戶的習慣還沒培養起來，智能音箱卻已經以199元、499元進入了“拼價格”的階段。

在暴風集團CEO馮鑫看來，做音箱是個更加“燒錢”的事兒。“要想占有這個市場，首先要準備好3年燒掉15億的錢。”他在《三聲》的一次采訪時說，“我覺得我們的實力在這些巨頭的主戰場里幹不了什麽，所以就沒做。”

“這個領域早已是一片紅海了。”李誌飛說，“但是，我們不得不做。”

他把百箱大戰引起業界質疑的原因歸結為兩點：慢AI和快市場的矛盾；小市場和大玩家的矛盾。

李誌飛說，很多時候，他也問過自己：你覺得在中國智能音箱能重複亞馬遜Echo這樣的故事嗎？“然後我告訴自己，基本不太可能。我們能因為這個登上人生或者公司的巔峰？我沒這種期望。”

但智能音箱對出門問問而言，非常重要。在李誌飛看來，智能音箱是語音交互應用非常重要的場景之一。“如果我們的目標是要推動語音交互在消費場景下的落地，那麽，我認為，這是一個不可缺失的場景。”

和傳統音箱廠商不同，智能音箱對於AI公司而言，在使用場景里，音箱包含了遠場識別、多輪對話等，是語音交互技術的最好練兵場。對於要覆蓋多場景聯動的出門問問來說，家庭空間是個不能放棄的戰場。

現有的智能語音終端為何難以上量？李誌飛把智能硬件終端做了個分類，在他看來，目前討論的智能硬件產品，更偏“重智能”，即有交互、有AI，甚至有屏幕。這類智能硬件產品的研發和制造，對資源和公司能力要求太高，也成為眾多創業公司難以跨越的門檻。同時，國內用戶對此的認知度還遠遠不足，市場存在太多的不確定性。

但智能音箱，又會不會只是一個屬於巨頭的遊戲？

“對於重交互的硬件產品來說，幾個要素是必須具備的：軟件開發的能力、算法能力、硬件能力。然後才是它承載的內容和服務。對於出門問問而言，前三項能力現在都是具備的。”李誌飛說，“至於內容和服務，我們可以和第三方合作。實際上，四項能力都具備的廠商，可能國內也沒有。”

Echo在美國的成功，推動了在家居場景中下一代交互入口的爭奪。李誌飛看來，對於大型公司而言，這件事的意義更多在於布局。“但是做硬件是需要時間的。BAT的問題是需要時間。”

據李誌飛的透露，問問音箱也是業內為數不多已經量產的產品。在去年，智能可穿戴手表Ticwatch海內外總共銷售了30萬臺左右，問問魔鏡銷量大約在1萬臺左右，“對AI公司而言，這已經很不錯了。”

在用戶和業務規模上，李誌飛認為出門問問嚴格來說，還不能稱為獨角獸。“在國內AI領域里，做到幾十億美金的公司，未來一定會有，而且不會少。但是否能夠成為下一個BAT，還是需要一點運氣。要看它是不是有自我顛覆和自我擴張的能力。”李誌飛說，“但是我認為，我們未來應該可以做到。”

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進行戰略合作 阿里為何看中成績平平的高鑫零售

圖片來源：視覺中國

老鐵

傳言許久的消息終於坐實了，11月20日，阿里巴巴集團和高鑫零售共同宣布，達成新零售戰略合作。阿里巴巴將總共投入約224億港元，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。

高鑫零售旗下有大潤發和歐尚兩大零售企業，而阿里在提出新零售理念之後，已經不斷加快對老牌線下零售企業的融合進程，迄今為止與三江購物、新華都、銀泰、百聯等零售企業達成合作。消息傳出之後，業內多以“加快新零售”這類含糊詞匯進行解讀。

事實上，相較於阿里此前投資的企業，高鑫零售在新零售方面的探索明顯要更先一步。截至目前，高鑫在該領域的探索已經由2014年的線上平臺飛牛網延伸至O2O配送、高端生鮮平臺甫田網，並在今年在上海開設生鮮O2O概念店——飛牛優鮮（後改名大潤發優鮮），同時還擁有線上酒類交易平臺歐尚酒窖和覆蓋全國的大學校園生活的移動O2O平臺“校呵呵”。

在新零售探索的路上，高鑫零售應該還是比較積極的，不僅線上線下一體化，且以大潤發優鮮為代表的新的零售形態也正在孵化。最重要的一點是，在保持增速的前提下，高鑫零售進行了轉型，根據2017年半年報，飛牛網商品交易總額達到18億元，是2016年同期的兩倍。

高鑫零售已經在積極探索新零售了，為何還需要阿里做外援呢。

●渠道在融合但形態孵化制約明顯

高鑫零售旗下在全國共有446家綜合賣場，截至2016年，在現代零售渠道主要零售商中的占有率（中國城市），大潤發和歐尚共有7.8%的市場份額排名第一。

但從高鑫零售上半年財報來看，上半年集團銷售貨品營業額增長了2%，且是新開門店擴充所致。根據中華全國商業信息中心的監測數據，2017年上半年全國50家重點大型零售企業零售額同比累計增長2.8%，增速快於上年同期5.9個百分點。

高鑫零售已經落後行業平均水平。

更致命的是，上半年同店銷售額下降0.9%，而去年同期是下降0.3%，財報將此解釋為O2O打通之後線上對線下業務的稀釋。

我們也可以看到，進行了諸多新零售嘗試之後，高鑫零售並未出現線上線下的同步增加，線上的增量更多是以線下的犧牲得到的，而集團整體的增速又低於行業。

這顯然不是個好消息。

就目前情況來看，高鑫零售在新零售方面的轉型仍然以線上線下一體化為主，在今年6月推出的主打一小時配送的“急速達”業務，也是將400家門店的周圍三公里範圍做為輻射區。

也就是說，高鑫零售現有的布局，仍偏向於將線下產品線上化，線上線下出現此消彼長的現象也在所難免。

與此同時，同為線下零售的永輝超市對原有零售形態的改造則更為開放一些，在實現線上線下打通之後，線下的改造也同步進行，從業態上成立綠標店、紅標店、優選店、會員店、超級物種五種形式，針對不同的細分人群。

雖然後三種均處於試水階段，超級物種也僅在福建和廣東開了五家門店，但區分化運營的成果還是顯著的，上半年綠標店的坪效達到2103萬元/平方米，高於紅標店的1954萬元/平方米。此外，永輝超市今年上半年開了35家門店，保持快速擴張狀態，若科學調整紅標店和綠標店的比例，財報數據還會有進一步優化的空間。

雖然高鑫零售在規模和體量上仍然保持了優勢，但新零售遠未能將集團潛力激發出來，這是其當下最大的焦慮所在。

●阿里要輸出模式高鑫零售要線上支持

如前文所言，高鑫零售問題的癥結並非單一的線上線下打通和融合的問題，而是在現有機制內，激活更多的形態，實現線上線下的同步增長。

這也是阿里新零售的核心理念，阿里巴巴CEO張勇在發布會上表示：雙方以大數據驅動，重構人、貨、場，從而全面提升消費體驗。

今年阿里內部最為高調的項目莫過於盒馬鮮生，主打線上線下的雙重用戶體驗，線下可加工、堂食，線上可30分鐘配送（3公里範圍），但由於皆為自營且都是動輒數千平方米的門店，也限制了擴張的步伐。

在今年9月，盒馬鮮生表示要“模式輸出”，也就是說，盒馬鮮生方面要開始與第三方合作，在不影響用戶體驗的前提下加快擴張。

高鑫零售有什麽？我們認為是今年剛剛推出的大潤發優鮮。

大潤發優鮮門店於今年在上海推出，以生鮮經營為主，精選5000個SKU（庫存量單位），主打中高端市場，3公里範圍1小時內送達。

同時，今年下半年，將對上海閘北店、康橋店、天津紫金山店進行改造，增開3家優鮮先鋒店。

如果說大潤發優鮮是高鑫零售在零售形態中進行的嘗試和探索，那麽，其成敗的關鍵則在於：門店的線上線下份額是否能協同增加，這又歸結於線上的擴張是否以犧牲線下所得，也即線上能否找到新的高粘性用戶。

這原本並非高鑫零售的優勢，飛牛的流量若要孵化大潤發優鮮還是比較勉強的。華泰證券2016年12月的研報顯示，盒馬上海金橋店2016年全年營業額約2.5億元，飛牛網O2O業務在2016年整合了250家門店才完成了21億元的交易額。

線上巨頭阿里當然是個不錯的選擇，引入阿里的流量，高鑫零售線上盤子得以壯大，線下創新又吸引細分人群，整體運營可以得到綜合性提升。

結合盒馬鮮生的轉型和大潤發優鮮的當前問題，雙方合作之後，極有可能一方輸出模式和流量，另一方負責運營，加快新業務的推廣力度。

至於阿里能夠從中得到什麽，筆者建議大家關註以下兩個方向：一是截至今年上半年，高鑫零售門店的45%位於三線城市，22%位於四線城市，在此之前阿里新零售的嘗試多集中於華東或者一線城市，高鑫零售在渠道方面更適合阿里接下來的新零售渠道下沈。

二是在此之前，盒馬鮮生的供應鏈以自身采購和天貓超市為主，若盒馬鮮生模式輸出，供應鏈很難完全把控。與高鑫零售合作，生鮮品類的供應鏈優勢可以共享，且解決了渠道下沈的供應鏈失控問題。

對於零售行業而言，線上線下不僅要融合，創新也是接下來的新方向。我們也樂見其後能孵化出更為豐富的零售形態。

（作者為財經專欄作家）

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