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误读五、龟兔赛跑
主要误读：即使已经过去了50多年，人们还是经常以短期表现去评估巴菲特所做的一切。
我方观点：只有到终点，我们才能知道谁是最后的胜者。
这是2000年11月16日《今日美国》刊登的一篇报道中的一段话：“8个月之前，很多人都在谈论着富有传奇色彩的投资家沃伦.巴菲特已经不复存在了。在 以技术股为主的纳斯达克指数翻了一番的同时，巴菲特的伯克希尔公司却损失了近一半的市值。更有甚者，他在1998年以220亿美元巨资收购再保险巨人—— 通用再保险公司，也是他有史以来进行的最大收购案，同样也未能逃脱人们的指责。但是现在，巴菲特似乎真正地扮演了伊索寓言中的乌龟。巴菲特取得了最后的胜 利，因为他总是能够在纷繁残酷的商业里，寻找到真正有利的投资机会。这只世界上最聪明的兔子，总是在不停地奔跑，因而总会有新的收获。”
当时间的指针指向2008年时，巴菲特又一次面临了同样的“礼遇”。在波诡云谲、一夜乾坤的金融海啸风浪中，因为巴菲特的几次“抄底失败”，因为巴菲特的 “买进美国”没有让可能的跟随者们在短时间内赚钱，也因为巴菲特确实做出了一些被他自己称之为“明显失误”的决策，于是又有不少人站出来指出巴菲特这次是 真的不行了，甚至就此宣布企业估值已死、价值投资已死。
面对着这些似曾相识的指责、批评、讥笑与嘲讽，不禁让我们又一次想起了龟兔赛跑的故事。尽管类似的事件一次次地重复出现，但人们还是那样快地就给出了结 论。问题究竟出在哪里呢？人们为何总是那样容易地失去记忆并总是信誓旦旦地说“这次不一样”呢？我们认为，除了人们用于判断的“标尺”有误之外（请看相关 章节），还似乎总是忘了一个基本的逻辑：只有在终点，我们才能知道谁是胜利者。现在不妨让我们一起回到历史，看一看依短期表现进行投资选择的结果（相关数 据摘自《巴菲特的投资组合》与巴菲特2008年致股东信）。
表1：年度百分比变化－切斯特基金与英国市场
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年份 |
切斯特基金（％） |
英国市场（%） |
|
1928 |
0.0 |
0.1 |
|
1929 |
0.8 |
6.6 |
|
1930 |
－32.4 |
－20.3 |
|
1931 |
－24.6 |
－25.0 |
表2：年度百分比变化－红杉基金与美国市场
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年份 |
红杉基金（％） |
标普500（％） |
|
1972 |
3.7 |
18.9 |
|
1973 |
－24.0 |
－14.8 |
|
1974 |
－15.7 |
－26.4 |
表3：年度百分比变化－伯克希尔净值与美国市场
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年份 |
伯克希尔净值（％） |
标普500（％） |
|
1967 |
11.0 |
30.9 |
|
1975 |
21.9 |
37.2 |
|
1980 |
19.3 |
32.3 |
|
1999 |
0.5 |
21.0 |
依据上述表格所展现的投资记录，我们认为绝大多数投资者会在业绩较差的第1或第2年选择离开由倒霉的梅纳德·凯恩斯管理的切斯特基金以及由罗纳·卡尼夫公 司管理的红杉基金，并在随后的2年时间里一直庆幸自己的选择；如果你不巧在1967、1975和1980年初买入伯克希尔公司股票，你大多会在1年后因其 糟糕的业绩拂袖而去。假设投资者从此忘记这3个“失败”的投资管理人，全身心投入右方的指数投资阵营，接下来的情况不仅始料未及，而且对你的财富来说几乎 是灾难性的。为什么这么说呢？请看以下几张表。
表4：年度百分比变化－切斯特基金与英国市场
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年份 |
切斯特基金（％） |
英国市场（%） |
|
1932 |
44.8 |
－5.8 |
|
1933 |
35.1 |
21.5 |
|
1934 |
33.1 |
－0.7 |
|
1935 |
44.3 |
5.3 |
|
1936 |
56.0 |
10.2 |
|
过去18年平均 |
13.2 |
－0.5 |
年度百分比变化－红杉基金与美国市场
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年份 |
红杉基金（％） |
标普500（％） |
|
1975 |
60.5 |
37.2 |
|
1976 |
72.3 |
23.6 |
|
1977 |
19.9 |
－7.4 |
|
1978 |
23.9 |
6.4 |
|
过去27年平均 |
19.6 |
14.5 |
年度百分比变化－伯克希尔净值与美国市场
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年份 |
伯克希尔净值（％） |
标普500（％） |
|
1968 1969 |
19.0 16.2 |
11.0 －8.4 |
|
1976 1977 |
59.3 31.9 |
23.6 －7.4 |
|
1981 1982 |
31.4 40.0 |
－5.0 21.4 |
|
2000 2001 |
6.5 －6.2 |
－9.1 －11.9 |
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过去43年平均 |
20.3 |
8.9 |
巴菲特教导我们，一个真正的企业投资人应当忘记股票价格的短期变化，把主要注意力集中于公司的经营层面；即使你的目标是获取资本买入与卖出的差价，也应当 以5-10年为一个周期来规划你的投资。巴菲特是这样说的，也是这样做的。因此，如果我们总是习惯性地用短期市场表现来评估巴菲特或其阵营中的其他投资者 某项投资或某段时期的好与坏、对与错、行与不行，我们将会一而再地重蹈覆辙。
在中国，以短期回报论成败的情况更为显著。不管是机构投资者还是个人投资者，最为津津乐道的是过去短则一、两月，长则半年时间中，谁的回报排在前面，并据 此来选择下一阶段的资金流向。可想而知，这样下去的结局自然不会太理想。在我们的身边就有这样一些朋友，以短期排名来选择投资基金并不停地进行转换，过了 几年发现回报甚至还低于市场整体水平。当然，不仅仅是在投资领域，在我们生活中的其他方面，看待任何事情时其视角都不应太过短期化。就像最近热播（又被禁 播）的电视剧《蜗居》里想表达的那样，快速拥有虚妄的“荣华富贵”的人并不一定能够长久的幸福下去。
本节要点：
1、巴菲特从来都是以至少5-10年来规划自己的投资。以短期表现去评判他的投资成败，只会再次上演龟兔赛跑的故事；
2、股票投资既然是一项长跑运动，我们为何要在100米处宣布谁是胜利者？
3、问题还在于，巴菲特原本是一个农场主，而我们却总是习惯于以农场在交易市场中的最新报价来评判他的经营是否成功。
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哈肯舖黃銘誠繼二○○八年打造出年營收近一億元的麵包店，今年，又創立新品牌「獵果舖」，為了品質寧可輸在起跑點，上山下海找食材，也要讓消費者喝到「天然、無毒」的茶飲料。 撰文‧許瓊文 童話故事《龜兔賽跑》眾所皆知，但在真實社會裡，人們多半會嘲笑輸在起跑點的那隻烏龜。擁有全台灣七家「哈肯舖」歐式麵包店的黃銘誠，就是那隻烏龜。 黃銘誠的新品牌「獵果舖」，第一家店在今年六月中開幕，選在台北市新生南路上，經過一年多的籌畫，以果汁、茶飲料為主，雖然與賣麵包的哈肯舖產品不同，但品牌精神仍然不變，「我們要提供消費者天然、無毒的茶，雖然味道比較淡，但來源是健康的，如果跟一般的手搖茶飲比，我認輸，因為味道沒有那麼濃烈。」黃銘誠說。 多數人認同，賣「茶水」是一門利潤偏高的生意，也因此競爭者眾，在這一片紅海市場，黃銘誠如何與一般手搖茶飲品牌做出區隔？ 食安風當道 切入市場機會就像當初成立哈肯舖，帶動歐式麵包的流行一樣，黃銘誠想要創造一個健康飲料新潮流，「我要讓消費者品嚐真正的天然、原味。」他觀察，由於近幾年的食品安全風暴，消費者在「吃」的選擇上更加小心。看到市場的機會點，他決定主打「無毒、天然」，提供不一樣的飲料選擇。 然而，有機食材多半比一般食材貴一倍以上，黃銘誠卻堅持以平實的價格，每杯單價五十元左右，就可以享有天然果漿加上有機、無毒的茶飲料。 負責上山下海、全台灣走透透的獵果舖總經理古碧玲，原本是媒體人，對於有機食材以及在地小農非常熟悉，因為與黃銘誠在同一個教會而成了好朋友，更因為對食材的堅持，去年決定與黃銘誠結為事業夥伴，促成獵果舖的誕生。 「如果我說，我什麼都很厲害，又會做麵包，又會賣飲料，那是騙人的，反而有損品牌形象，」黃銘誠坦白地說，為了專注經營，將獵果舖大部分的經營交由古碧玲負責，自己則掌管財務。 「Polo（黃銘誠英文名）是很踏實的人，從這六年來經營哈肯舖就看得出來，市面上歐式麵包那麼競爭，他也不會為了追求利潤，用添加劑取代天然的材料。」古碧玲說，經過市場調查，「獵果舖一杯飲料光材料成本就佔了二十五元，一般茶飲料店大概才五元！」與小農契作 百分百台灣味以直接和小農契作、買斷的方式，黃銘誠採用新北坪林的藍鵲茶、來自花蓮有機的紅烏龍、柚香金萱以及紅玉台茶十七號，「這些茶零售一斤都賣到三千元以上，甚至六千元，一般是品茶的人帶回去一兩一兩地泡，我們則一斤一斤地泡給客人喝。」水果的果漿也採用當季食材、限量生產的方式，像是土鳳梨、香水檸檬、水蜜桃、綠檸檬等有機水果，「只加水和二號砂糖煮成果漿，再冷凍起來，方便配送，直接在門市供客人選擇。」黃銘誠說。寧可大費周章備料，輸在起跑點，是因為他相信消費者的舌頭可以分辨出什麼才是健康、安全的食材。 哈肯舖的烘焙原料主要供應商苗林行總經理林瓊書觀察，「銷售食品總是會在『口感』及『健康』兩者之間取其平衡，Polo則以健康為優先，再慢慢靠技術來提升口感。」不只是追求產品品質，黃銘誠也講究店舖的風格與品味。在獵果舖二十二坪大的空間裡，除了製作飲料的吧檯，讓消費者自選茶種、果漿，調配出屬於自己喜好的風味外，還特別規畫「聞香區」，以「五感」方式感受黃銘誠精心呈現的味道。 這也是黃銘誠的另一項創舉，雖然比起一般的茶飲店，空間、人事成本要高出許多，「一家店至少要五到六人以上，一般的手搖茶只要二到三人，但是我們有更多空間、人力可以和消費者說故事。」和黃銘誠經營哈肯舖的理念一樣，每一項產品的背後，都有一個小農的故事，而這些故事要透過服務人員，說給每一位消費者聽。例如，獵果舖的梅子是來自高雄甲仙的小林村，八八風災後，小林村正慢慢復甦，梅子是主要的經濟作物。 「我的產品可能在第一次品嚐時，不是最香、最甜、最好喝，但是慢慢地，你會感受到回甘的甜味，在嘴巴裡持續很久。」黃銘誠說。 世界麵包冠軍吳寶春相當肯定黃銘誠的經營理念，他在還沒有到國外參賽前，就與黃銘誠相識，當時哈肯舖正在籌備展店中，吳寶春需要練習的地方，黃銘誠義不容辭地提供場地；在黃銘誠創業初期，遇到烘焙師傅集體離職時，吳寶春也二話不說，號召其他師傅相挺，兩人因此交情深厚。 吳寶春半開玩笑，卻也不失真地說，「世界上就是需要更多像他這樣的『傻子』，才能有更多好的東西被看見。」這就是龜兔賽跑中，輸在起跑點的烏龜，最後卻能靠持久戰贏得勝利。黃銘誠經營哈肯舖，在經歷一連串麵包的食安風波後，成績依然扶搖直上，曾經一家店就創下一億元的業績，估算今年七家店整體營業額衝三億元；而獵果舖雖然才剛起步，他就設下今年營業額（下半年）一八○萬元的目標，並預計年底前開出三家店，並採直營方式營運，希望以這樣新的茶飲料型態，先站穩市場，再求獲利。 黃銘誠（右一） 出生：1964年 現職：獵果舖董事長、哈肯舖總經理 經歷：統一伊士邦執行長 學歷：大學肄業 創意煉金術 1. 以安全、健康食材為優先寧願用高成本食材，就算味道輸給對手，長遠還是能靠健康原味受到消費者肯定。 2.以小農故事為產品加值規畫「聞香區」體驗五感，服務人員也隨時解說產品故事，讓飲料更具人情味及深度。 | ||||||