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工程公司老闆陳榮發（Ben，三十歲），兩年前出手「打救」因生意周轉不靈而淪為地盤散工的巴基斯坦人Martin（原名Hussian Niaz，廿九歲），晉升他為管工，更因而成為好友。今年七月，二人合資七十多萬做生意，在元朗又新街開設餐廳「土耳其風格」，由Martin搭路，請來兩名埃及籍廚師，主打中東菜。餐廳一開，即大收旺場，十月中再下一城，在僅一分鐘路程外的建業街開設分店「塞普勒斯」，主攻外賣客。過去一個月，兩店盈利加起來已達十一萬。這段異國友情，到底誰幫了誰，已難計算。

一到晚上，元朗「食街」又新街燈火通明，十分熱鬧。只得二十個座位的土耳其風格一早爆滿，還在門外加設了三張枱。另一邊廂，建業街的外賣店外，亦擺放了餐枱。幫襯的九成是街坊客，其中與家人來吃飯的黎先生邊吃邊笑說：「未食過土耳其菜，好特別，唔同泰國菜或印度菜，呢度泊車方便，食完飯可以去食糖水。」Martin在香港長大，講得一口流利廣東話，精通七種語言，他坐鎮餐廳，Ben則負責新開的外賣店。「塞普勒斯立國前俾土耳其統治過，改呢個名係希望顯示兩間鋪有關連。」Ben解釋。不過，絕大部分客人對塞普勒斯聞所未聞。其實，兩位老闆都是飲食業初哥，能夠「一擊即中」，全靠二人各展所長，每走一步都「計過度過」。

第一步：搵鋪

Ben家住元朗，熟悉該區街道，睇中這裡消費力高，而且沒有中東菜餐廳。四月開始找鋪位，經紀曾推介教育路鋪位，「教育路過咗十點就無乜人流，做唔到夜市。」Ben說。現址上手為蜜蜜食居酒屋，以日本串燒作主打，但不敵附近數間價格便宜的串燒店，欲找人頂手。Ben看中該鋪已有食肆牌照及廚房設備等，遂用三十四萬頂手，之後在店面加入中東地毯作點綴，並將水吧位改裝成開放式廚房，已可營業。工程出身的Ben分析道：「鋪頭已符合消防及衞生條例，唔使花錢花精神重新辦手續，上手裝修時預留部分電掣位置，方便新增器材。」Ben和業主簽了三年新約，他解釋：「呢個位置一向好旺，包攬區內及跨區客，附近又有糖水鋪，好似不夜天。有傳政府想將呢度打造成旅遊區，近期仲換晒街邊嘅欄杆。」

第二步：請廚師

為求正宗，他們一早便屬意中東廚師，這就要靠Martin。他透過朋友介紹，找到原本在中環埃及餐廳工作的Bakr擔任大廚。Bakr是埃及人，來港四年，曾在法國、希臘等地的餐廳任廚，懂英語。埃及在土耳其南面，同樣信奉伊斯蘭教，菜式大同小異。後因生意好及開分店，Ben想再聘請兩名廚師。剛好Bakr的妻子帶同兩名子女來港居住，他即推薦妻子和於埃及五星級酒店任廚師Muhammad。Martin和Ben專誠到埃及試菜，最後聘請二人，並用五千元在元朗大旗嶺村租下兩個單位，作為廚師宿舍。中三已輟學的Ben坦言英文差，由Martin負責廚師溝通。外賣店只有Ben和Muhammad，Ben落單後，再用菜單和身體語言，傳達訊息予Muhammad，卻不時產生誤會，如Ben指示他按照菜單上圖片製作土耳其薄餅供記者拍攝，但試做了兩次，製成品仍與圖片相距甚遠。Ben大發牢騷：「嘩，邊有咁醜樣嘅pizza？佢唔識英文，同佢講咩都係答OKOK！」

第三步：買材料

餐廳標明售賣清真食品，必須符合伊斯蘭教規條，菜單內不可賣豬肉，其他肉類食材亦要有「HALAL」蓋章認證，表示肉類是用伊斯蘭教儀式進行屠宰。Martin指大部分凍肉商都提供相關產品，但價格比一般肉類貴百分之三至五。中東菜式講究香料及醬汁運用。開業前，Ben和Martin先帶廚師們到合益廣場購買香料。該廣場是元朗南亞裔人士的聚腳點，有不同士多售賣土產貨。Ben之後再按香料包裝上的標誌聯絡代理商或廠商，大批買入，成本可減少三成。「無標誌就問番廚師香料個名，我再上網查。中東菜唔難煮，我依家都識，最重要係廚師醃得好。」Ben笑說。Martin亦會拜託在土耳其和埃及的朋友將當地特有的醬汁運來香港，例如製作沙律用的芝麻醬（tahina）。

第四步：開分店

餐廳開張一個月已反應熱烈，他們即加收加一服務費，由於客人只關注餐牌價錢，故反應不大，服務費收入更可幫補數名兼職的人工。Ben發現外賣客增加，廚房難應付，便決定在一分鐘路程外的建業街投資近廿萬開分店。為免和餐廳打對頭，加上鋪位細，塞普勒斯以外賣為主打，並於門外設置大烤爐，吸引街坊。總店的食物款式較多，由前菜至甜品，最新設計的菜單多達十四頁。分店菜式簡單，但加入土耳其薄餅為賣點，部分食品價格較低，如總店賣四十五元的雞肉卷餅，外賣店只售四十元。「總店有位坐，有服務，外賣店無。菜式和價位不同，係希望客人去完呢間會去埋另一間。」Ben解釋。分店十月中才開張，估計首月有四萬元盈利。兩店都主打晚市，午市只佔兩成營業額；週一至週五設有午市套餐，價錢由三十至四十多元不等，仍十分淡靜，與晚市相差甚遠。Ben表示：「午市我唔夠爭，附近餐廳廿幾蚊一個餐。」到假日午市就取消套餐，「放假嚟嘅客使錢較闊綽，平日一個套餐三十八蚊，但係單點就去到五十幾蚊，假若兩個人來食飯，營業額差好遠。」如此，假日午市營業額由一千八百元升至三千元，升幅達四成。

文化差異起爭拗

Ben和Martin一人一鋪合作無間，落場時更攬頭攬頸，十分老友。但近日二人因宗教問題，就賣酒一事起爭執。事緣Martin提議推出土耳其水煙（shisha）吸引客人，Ben即提出申請酒牌，同步賣酒，因為平日已看到不少客人會攜帶酒水來飲用。但是，伊斯蘭教的教義規定不可飲酒和賣酒。「客人帶酒來，用我哋的杯飲酒，Martin都唔鍾意，話飲過酒嘅杯唔要得，但飲完就掉咗隻杯都唔係辦法，真係好難做，唯有洗乾淨啲杯。」Ben慨嘆道，「水煙梗係配啤酒，唔通飲檸茶咩？而且，做餐廳嘅都知，酒水利錢好高。」記者就賣酒爭拗詢問Martin，他即斬釘截鐵地道：「唔會諗，一定唔賣酒。」但之後態度軟化，「可以做，但係賣酒嘅收益一定要分開，我唔會收。」他頓一頓再補充：「Ben在鋪內賣酒係我嘅妥協，但係飲過酒嘅杯要同其他客人嘅杯分開，因為可能有客人係伊斯蘭教徒，我哋唔可以呃人。」雖然Ben同意分擔更多開支，如租金，以換取賣酒的收益，但二人至今仍未就此方案達成共識。

土耳其風格

開業資料（7/12）頂手費：$340,000租金^：$162,000裝修：$100,000入貨：$100,000雜項：$50,000總投資：$752,000^兩個月按金，一個月上期營業資料（10/12）營業額：$210,000租金：$54,000人工#：$48,000入貨：$25,000雜項：$10,000水電煤：$6,000盈利：$67,000#四名全職，三名兼職

聘「外援」須「工作簽證」

Ben聘請兩名埃及廚師，均須向入境處申請工作簽證，費用一百六十元，首次工作簽證期限為一年。僱主需證明餐廳的菜式特別，難以在香港找到適當人才。入境處會要求申請人有相關工作經驗，若曾獲獎會增加批核成數，同時會考慮年齡及語言能力。已受聘的廚師可申請配偶及子女以「受養人」身份來港，受養人來港就業或入學便不受限制。為免影響本地勞工市場，外國廚師的薪酬不能低於香港的現有水平。若廚師中途離職或遭解僱，僱主需要向入境處申報，廚師可在簽證有效期內留港找工作。僱員在港工作滿七年，就有權向入境處提出申請，成為香港永久居民。

今年初世界經濟論壇上，出現「VCCA世界」字眼，指全球環境變化太快，經營策略越來越難分析，為此，有企業開始減少會議，因花太多時間思考也沒用。

每次面對提案需要做出決策時，伊隆.馬斯克(Elon Musk)總是沉默十秒，有時緊閉雙眼，有時眼神空洞望向遠方。十秒後，他就會下決定：『這是我們應該做的事。』在他展開笑容的瞬間，也就是專案計畫啟動的時刻。」

馬斯克挖商機，不耗時思考

一手打造電動車大廠特斯拉(Tasla)的馬斯克，同時也領導著另一家備受全球矚目的太空運輸公司上空探索科技(SpaceX)，以上是SpaceX某員工對馬斯克的形容。

二?一六年四月，特斯拉發表了平價車款「Model 3」之後，兩週內就接到四十萬輛的訂單;去年底SpaceX不僅大幅降低太空運輸的成本，也成功讓火箭垂直降落在地面上。同時掌舵兩家全美最具成長潛力的公司，馬斯克以決策快速聞名。

以果決為武器，馬斯克二?一二年提出了新概念的交通系統「超迴路列車」(Hyperloop)，更在二?一五年利用電動車電池充電的原理，發表了家庭用儲電電池系統，推廣以配電網連接電動車和家庭用電，實現「自給自足的電力生活」。

其實，馬斯克接連提出的「夢幻商機」，技術本身並不是最新的尖端科技，像連接電動車和家庭的配電系統，日產汽車早在五年前就已經提出;家庭用儲電電池系統，夏普也在三年前研發成功。但是在結合新技術以推出創新商機方面，日本企業完全追不上馬斯克的腳步。

理由很簡單，大部分的日本企業無論高層或第一線人員，都需要比馬斯克的「十秒」更龐大的思考時間。

美國策略顧問公司貝恩(Bain &Company)在二?一四年曾發表一項報告：「為了單項會議，企業全體一年耗費三十萬小時。」

調查對象是一家跨國公司，每週召開一次的「經營會議」，管理階層與公司全體員工花在該會議的時間，一年共達三十萬小時。

如果該調查對象是日本企業，結果恐怕不只三十萬小時。因為日本企業的生產力在所有先進國家當中敬陪末座。經濟合作暨發展組織(O E C D)在二?一四年的調查顯示，日本平均每位勞動人口生產力在三十四個會員國當中排名二十一，在七個主要先進國家當中排名最後。

熟悉日本企業營運形態的日本能率協會顧問衛藤達夫說：「低落的生產力背後，源自於漫長的決策過程。」

有別於沒效率的日企，全球各大卓越企業的「會議時間」已經悄悄趨近消失，Google就是其中之一。

Google把時間留給員工做事

曾任職於Google.現在是某軟體開發商技術長的井上真大表示:「在Google時，整個團隊一起開會的次數，每季大約只有兩次。」

井上二?一二年開始在Google美國總部的廣告事業部擔任工程師的三年間，研發部門只在季初召集整個團隊開會，決定整體目標與各自的任務。一到兩週後再次全員集合，修正前次會議的問題點，之後只透過同事間交談或以電子郵件傳達指令，不再有例會或報告會。

員工在公司裡只須專心工作，自然會有良好表現。井上曾在二?一四年成功開發出新的廣告系統，獲評為頂尖的最優秀工程師之一。他說：「管理階層因為責任與權限明確，所以決策很快，慼覺公司的組織架構從一開始就已設定好不需要開會。」

但難免有人質疑，這些徹底「消滅會議」以追求快速決策的卓越企業，「如此簡短的決策時間，不會因為思慮不周而提高失敗機率嗎？」

船井綜合研究所經營改革顧問事業部主管岩崎剛聿認為：「也許在現今的時代裡，花再多時間去考慮，也沒有多大意義。」

因應難測環境，要朝令夕改

瑞士洛桑國際管理發展學院(IM D)東北亞代表高津尚志也說：「因為卓越企業早已注意到，現在是『V U C A時代﹄。」

所謂V U C A，是源自於一九九?年代美國軍事用語，由Volatility（變動）、Uncertainty(不確定)、Complcxity(複雜)、Ambiguity(曖昧)等四個英文單字的開頭組合而成，二?一?年代後演變為指無法分析的經營環境;今年一月下旬在瑞士舉行的世界經濟論壇中，也常冒出「V U C A世界」一詞。的確，二?一六年除了有恐怖攻擊，還有巴拿馬文件等，在在都是出乎意料的全球事件。

在安定的時代，慢慢開會檢討，的確可以規避大部分的風險，靠著這樣成長的日本企業中，夏普就是一例。一九八?年代後期，時任夏普社長?晴雄一聲令下：「無論如何都要做出別家企業沒有的產品。」於是一連串不合當時邏輯的研發就此展開，造就了液晶螢幕攝影機、PDA等暴紅商品。

支持這些大膽嘗試新品開發的背後，是高層細心琢磨的風險規避，其中漫長的會議就是方法之一，最長曾有超過六小時的會議，所有新品的市場性都已被詳細討論。

風險預估，在安定的時代也許幫助很大，夏普傾全力開發的面板事業，曾助其登上產業龍頭。但是二???年以後，這個策略開始失去光環。就像現任社長高橋興三經常在公開場合說：「發生了太多未預料到的事。」例如面板產業異常跌價、中韓兩國同業快速崛起等，二???年以後所出現的經營環境變化，是開再多會也無法預測的。

不管如何仔細的模擬，都可能發生超乎預料的事，這種情況下，夏普該如何應對？今後的日本企業又該如何借鏡？以下是專家的兩項建議:

一、有構想就要立即執行，有機會就要乘勝追擊；沒機會就朝令夕改、立刻撤退，貫徹「即斷即行的經營」。

二、無法朝令夕改的事情盡量不出手。

(Nikkei Businces(C)2016 NikkeiBusinces Publications Inc.)

闌會沒共識？AI八十秒給你答案

「該前往東南亞市場嗎？」如果將這句話輸入AI人工智慧系統，不久就會出現答案：「應該前往。」電腦合成的女性聲音，會繼續將其贊成的原因與判斷根據說出。

這是日立研發出的AI人工智慧系統的模擬操作。只要輸入問題，它就會自動蒐集網路上超過一千萬則相關訊息：該公司還開發出「價值體系辭典」、「相關關係資料庫」，只要同時執行這些功能，就能找出成功率最高的解答。

從輸入問題到找出解答所需時間僅八十秒，雖然比不上馬斯克的十秒，但與日本企業的會議時間相比，已經是史無前例的決策速度。

這套AI人工智慧系統由伺服器連結而成，目前只有英文作業系統，預計今年九月可完成日語操作介面。今後日立將與多家企業合作，進行實際驗證，也會在日立集團內部導入試用。該公司主任研究員柳井孝介說：「目標要在兩到三年內實現商品化。」

(譯.張鳳)

譯 張鳳審稿 張務華博士