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所謂創業，就是跳下懸崖，然後在下落過程中組裝飛機

HBR-China 2016-05-10 13:52

黑馬說

現年49歲的雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)被譽為矽谷“人脈之王”。他於2002年創建職業社交網站領英（LinkedIn），曾經擔任過PayPal高級副總裁，現在是風險投資公司Greylock的合夥人。最近，霍夫曼接受了《哈佛商業評論》出版社編輯總監蒂姆·沙利文的專訪，討論了初創企業實施“閃電擴張”的挑戰、風險與收益。

文| HBR-China

何為“閃電擴張”？

HBR：我們先從基本概念開始。什麽是閃電擴張（Blitzscaling）？

霍夫曼：如果你想讓自己的企業以超常規的速度成長，就必須閃電擴張。通過閃電擴張，企業能夠迅速壯大，去服務較大規模的市場（通常是全球市場），並成為細分行業中的第一個龍頭。它既是科學，也是藝術。通過閃電擴張，初創企業能夠獲得巨大影響力，創造大量工作崗位和新興行業。

HBR：快速成長為何如此重要？

霍夫曼：我們處在一個網絡化時代，這不僅指互聯網，全球化也是一種網絡。在此基礎上，交通、商業、支付和信息之網覆蓋全球。處於此種環境，你必須行動更快，因為來自世界任何角落的競爭者都隨時可能搶在你之前做大。

軟件業與閃電擴張有天然的親緣性，因為對於任何規模的新增市場，軟件企業付出的邊際成本都是零。各行業對軟件的依賴度越高，環境變化越快；人工智能機器學習的引入，更加速了變化。所以我們將會看到更多閃電擴張的例子，不是一些，而是大批。

HBR：你為何選擇“閃電擴張”這個詞？似乎很容易引起某些聯想。

霍夫曼：顯然，它會讓人想起“二戰”中德國的“閃電戰”，為此我曾相當猶豫。但也正因為如此，這個詞很好理解。在閃電戰這種戰術出現前，作戰部隊不能離補給線太遠，這限制了推進速度。根據閃電戰理論，軍隊如果只攜帶最低限度的物資，就可以快速突擊，達到出奇制勝的目的。離攻擊目標還有一半距離時，你必須決定是撤回還是輕裝前進。一旦決定前進，你就押上了全部籌碼，要麽大獲全勝要麽全軍覆沒。

閃電擴張的思路與此相似。如果初創企業決定快速行動，那麽相比循序漸進擴張的公司，它就要冒大得多的風險。

初創企業進行閃電擴張，對於進攻和防守都是必要的。從進攻角度講，企業必須達到一定規模才有價值。如果沒有數百萬註冊用戶，領英就沒有價值；eBay這樣的交易平臺必須能吸引大批消費者和賣家；PayPal和亞馬遜等支付企業和電商利潤率低，因此必須做到很高的交易流水。從防守角度講，你必須搶在競爭對手之前做大，因為誰先觸達用戶就可能擁有他們，而規模優勢會讓贏家通吃。況且在全球化環境下，你不一定能看出誰是真正的競爭對手。

“閃電擴張”分三種

HBR：“擴張”這個概念是否有多重內涵？

霍夫曼：有三種擴張。其中兩種大家很關註，即擴大收入和擴大用戶數量。毫無疑問，如果你做不到這兩點，其他的當然更談不上。但極少企業能在不擴大組織規模的情況下，成功實現這兩種擴張。組織能否獲得用戶和收入，取決於它的規模和執行力。

組織的擴張可分為幾個階段，每個階段的規模相差一個數量級：家庭規模的企業僅有個位數的員工，族群級兩位數，村莊級三位數，城市級四位數，國家級企業則有超過萬名員工。這種分類方法當然並不嚴格精確，家庭級企業可能要有15名員工才算擴張到下一級別，族群級企業要進化到村莊級可能需要150名員工等等。

在每個階段，企業不同部門（如財務、招聘和培訓、營銷）運作方式大不相同。在閃電擴張的過程中不存在一定之規，你只能依靠直覺，憑借粗略的指導原則做決策，並在實踐中學習。

組織的級別更多體現在氣質而不是員工人數上——並不是說員工人數達到多少，企業就會發生實質變化。企業各項能力升級的時間節點和速度並不必然一致。你可能會選擇先升級客戶服務和銷售，但閃電擴張畢竟涉及所有部門。所以，你必須堅持把組織作為整體來思考：如何分配人才並擴展人力資本？如何堅守組織的文化？如何樹立組織的公共形象？競爭格局將怎樣演變？

HBR：初創企業何時開始閃電擴張？

霍夫曼：在家庭階段，企業通常仍在籌集資金，並探索產品或服務的定位，很可能還未推出產品。到族群級別，你才真正擁有一家企業。但企業很少在族群階段開始閃電擴張。這種情況也不是完全沒有，但相當少見——你得擁有真正一炮而紅的產品，如PayPal或Instagram。大多數情況下，你推出了某個版本的產品或服務，並確定了目標市場。但你尚不確信自己的企業能真正做大。總會存在一定風險。你也許會決定不在這個階段擴張，因為不確定能否為產品找到市場。你也可能決定還是要更進一步：出於我們剛才討論過的攻守兩方面原因，你認為必須行動。

因此，閃電擴張通常發生在族群級和村莊級之間。到這時，你的產品已經能為客戶創造價值，你掌握了一定量的數據，並對競爭圖景有所認識。

此時，閃電擴張的邏輯已經非常清晰。一旦你向自己、向外界證明，存在一類有趣的新產品，以及顯著市場機會，競爭者便會從各處湧現。在低端市場，其他初創企業推出相似的產品或服務，試圖在你之前做大。在高端市場，成熟品牌將設法利用自身資源，占領你的部分或全部地盤。

主動實施閃電擴張的初創企業有兩個優勢：專註和速度。成熟品牌難以像初創企業一樣專註、迅速地做一件事。而其他初創企業雖然也具備這兩個特點，但生意可能還沒做起來。

“以快制快”解決問題

HBR：在閃電擴張過程中，你遇到過哪些組織層面的問題？

霍夫曼：從管理角度看，閃電擴張永遠是低效的，因為它要在短期內消耗大量資本。但為達到擴張的目的，你必須願意承受這種低效。這和大型組織的追求恰恰相反。

以招聘來說，你可能需要在最短時間內盡可能招人，還要保證員工質量，維系公司文化。怎樣做到？企業各有高招。在優步閃電擴張的過程中，管理者會問新加入的工程師：“你過去共事過的最好的3名工程師都是誰？”然後他們會直接給那些工程師發工作邀請，沒有面試，沒有背景調查。優步當時必須迅速擴大工程師團隊，這是它采用的一個關鍵策略。

HBR：如果沒有固定規則，你如何找到解決方法？

霍夫曼：有時，缺少一定之規恰恰會帶來競爭優勢。假如我們在PayPal剛成立時就知道信用卡詐騙和退款會帶來巨大麻煩，也許就不會堅信這項服務能成功。當時我們不知道由此造成的損失會有多嚴重。

所有銀行業人士都知道規則：必須首先防範信用卡詐騙。這使得他們不會做任何類似PayPal的項目。因為無知，我們反倒快速做起了這個項目；當然，必須一路不斷解決問題，因為我們是在高風險地帶。

大多數評論者認為，新用戶補貼政策導致PayPal在2000年嚴重虧損，但事實並非如此。這個行業通過廣告獲取一名新客戶平均要花40美元，所以如果我們分別獎勵新用戶和推薦人10美元，實際上降低了一半成本。

為什麽聽從直覺而非依循傳統規則？因為你需要建立一項優勢，與走尋常路的競爭對手區別開。並不是說沒有規則。不讓任何人把你的錢拿走，這就是規則。但僅靠這條規則，誰也無法建立競爭優勢。

以“多線程”組織擴張

HBR：管理者理念不同，會導致組織架構大不相同？

霍夫曼：是的。同為閃電擴張的企業，谷歌和微軟的一大不同在於，前者希望保持扁平，後者建立了複雜的層級。谷歌選擇扁平的組織架構，犧牲了管理效率，但保證了對研發的極致追求。微軟則選擇了更傳統的層級結構。

HBR：這讓我想到谷歌只聘用精英大學尖子生的政策。這項規定顯然有很大副作用，因為很多有才能的人都不符合要求。但如果目標是在短時間內雇用大量全才，這項政策也有道理。

霍夫曼：這項規定造成很大困擾。“我的一個朋友特別有才華，可是沒辦法聘他，因為他不滿足條件。”官方回答是：“沒錯，抱歉。這就是我們實施閃電擴張的方式。我們需要確立一個簡單的規則，來專註於最重要的事情。”這項規定的另一好處是，它有助於公司在擴張中創造和維護統一文化。

HBR：企業文化為什麽對閃電擴張很重要？

霍夫曼：如果你想讓組織快速成長，就必須讓員工對彼此負責。這不僅指對上級或下級負責，更包括對平級同事、對每個人負責。

HBR：在企業進化的過程中，例如從村莊級到城市級，還有哪些重要規則？

霍夫曼：隨著企業逐步升級，專業化越來越重要。例如，你需要學會讓一個大型工程部門運轉起來，或合理分配大量營銷資金。這些部門需要大量數據、分析、算法，來洞察客戶和市場。

你的組織需要大幅提升穩定性；村莊級企業進行閃電擴張時可以接受低效率，但在規模擴大後可能無法維系。

組織還需要從“單線程”轉變為“多線程”，同時做好兩件或更多事情。在族群級企業，所有人專註於同一項任務。到村莊級，你可能已開始專註於你想要做大的業務，同時也考慮做其他嘗試。你可能會增加新部門，例如負責收購事務的企業發展部。

所有這一切都是為了讓公司整體取得成功，但在從村莊級到城市級的進階過程中，企業各部門開始相互區分，真正形成一個多線程組織。

擴張要有優先順序

HBR：在企業擴張的每個階段，需要解決的基本問題是什麽？

霍夫曼：我用來形容創業的一個比喻是：跳下懸崖，在下落過程中組裝飛機。如果不能在對的時間做對的事情，那麽遊戲結束。生死存亡之際，分清優先順序格外重要。

在企業閃電擴張過程中，很多事情必然會出問題，而你無法同時解決所有問題，你必須做出取舍。你應該優先支持能吸引投資的項目。補充進來的現金流，意味著你可以在空中多待一段時間，爭取解決問題。在第一次、甚至第二次外援到來時，你可能還無法讓飛機飛起來。

一項基本管理原則是，如果發現團隊狀態有問題，就要立即解決。但在閃電擴張中，這種問題可能每天都會發生。由於公司變化非常快，今天的問題明天又會不同。整個運營像是東拼西湊，被膠帶胡亂綁在一起。所以，團隊問題可以先放一放。如果組織不是在閃電擴張，這類問題可能是頭等大事；但既然是在閃電擴張，有時你只好任其發展。記住，即使你解決了問題，也只是暫時解決。

HBR：如果向員工解釋做某些決定的原因，能緩和不滿情緒嗎？

霍夫曼：有作用，但程度有限。要想真正聚攏人心，就必須讓大家知道，你正在為實現遠大目標高速前進，並且必將取得成功。

幾乎每家我近距離觀察過的閃電擴張企業，員工都有很多不滿。大家希望自己的工作能得到清晰界定，但角色和職責卻模糊不清：“哦，天哪，太混亂了，這地方真是一團糟。”PayPal、谷歌、eBay、Facebook、領英、Twitter……在這些企業中把人凝聚在一起的，是見證歷史的興奮，和對美好未來的願景。

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