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5年前，一個叫Brian Acton的人去Facebook應聘，被無情拒絕。

告訴員工做什麽，怎麽做，你需要記住這6點

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0819/158255.shtml

本文授權轉載自華章管理公眾號（ID：hzbook_gl），作者布魯斯·塔爾根。

1 沒有明確的期望，問責無從談起

記住，你要問責，第一件要做的事，也是最重要的事，就是要在事前清晰地講明你的期望。如果你是領導，你的首要職責就是要確保你手下的每位員工都十分清楚你期望他做什麽以及怎麽做。

“員工應該知道自己要怎麽做工作。我沒有責任告訴員工做什麽，怎麽做。”管理者常常這麽對我說，數量之多，超出我的想象。但轉過臉去，同樣是這些管理者，他們又會抱怨說，他們的一些手下經常不能滿足他們的期望。那麽，我就要問了，如果沒人清晰準確、言簡意賅地告訴員工對他的期望，那麽員工不能滿足期望又從何談起呢？

確實，絕大多數管理者都扭扭捏捏、不想發號施令。他們不想讓員工唯自己馬首是瞻。他們說，“單項溝通不好。我更願意問員工很多問題，希望員工多談談自己的想法。我會傾聽，也會給出建議，並盡力引導他們得出正確的結論。但我也允許員工得出自己的結論。有時，員工需要吸取教訓，在自己的錯誤中學習、成長。我希望他們對項目有種自主感。”

這種觀點是對“幹中學”的誤用。如果員工總是重複犯同樣的錯誤，那麽她很可能是在花很多時間學習和掌握一種劣技。試錯對於解決新問題是好辦法，但對於學習最佳實踐來講就不是什麽好辦法。試錯能讓員工產生自主感更是無稽之談。實際上，員工又在什麽時候真正自主掌控過自己的工作呢？或者說，員工不就是要在特定的標準下完成某些特定的工作任務嗎？員工做什麽、怎麽做，這些時候真正是由員工自己決定的？準確地講，只有當管理者清晰準確地界定員工要做什麽、怎麽做之後，員工才可能在一定程度上對工作擁有真正的自主權。

但真正的管理者需要發號施令。命令只不過是強制性的指導與說明。如果你不喜歡發號施令，就當作你給商販下了一個訂單。就把你的員工想象成一位自己給自己打工的自由職業者，而你就是他的顧客。每次給員工分配任務就當自己給商販下了一個訂單。在這種情況下，你是不是要說清楚訂單所有的條款？你是不是要說清產品型號或服務內容——包括產品的說明書和送貨日期？你當然會這麽做。這是你付款的基礎。同理，如果你希望員工幹活，你就要確切地告訴他要做什麽。

2 如果期望每天都要變，你該怎麽辦

很多管理者經常會處於尷尬境地，因為這世界實在是變化快。變化就好像偏要證明管理者無知似的。管理者一想到下面的情況就會不寒而栗：“我知道，我昨天說過，最重要的事情是A、B和C。但從現在開始A、B、C都不再重要。不好意思，我們在A、B、C方面已啟動的工作全部停止。當前，我們最重要的工作是X、Y和Z……”

不要因變化而尷尬。這不是你能決定的。當工作的優先級發生改變時，你的工作要求就要變。這也從另一個角度證明了“你要告訴員工做什麽，怎麽做”的重要性。這件事你不做，誰做？

今天，工作的優先級發生了哪些改變？

今天員工應該重點關註什麽？

今天的工作期望是什麽？

我覺得這件事要由你來做。因為你是領導。

3 遵守標準操作流程，要上癮

餐飲連鎖企業的食品成本驟降。但其中也有例外，肉糜卷和烤牛肉的成本並沒有降低。為什麽？“我們發現肉糜卷和烤牛肉兩者都必須在廚房切分。老版《指引》里講，每一片都要四分之一英寸長。新版保持四分之一英寸長不變。廚師在切的時候靠目測。目測就目測，廚師們就靠目測，但就是厚了那麽一點點。結果，作為整體，浪費巨大。

解決辦法是什麽呢？“我們訪談了其中一家餐館的廚師。這家餐館也賣肉糜卷和烤牛肉，而且量很大，但從沒有超預算。我們發現，這家餐館的廚師們似乎都知道一個小竅門：他們在切肉糜卷和烤牛肉的時候會用一把四分之一英寸厚的抹刀作為參考。絕對簡單。我們覺得我們一定要把這個最佳實踐介紹給其他餐館。我們要把它制定為標準操作流程。”

其實，企業內部就有很多最佳實踐，只是沒被註意到。因此，聰明的公司總是在前線尋找那些身懷絕技的老員工。這些員工找到了履行職責、完成任務最有效的方法。當我們發現一個比現在更有效的方法，我們就可以把它稱作“最佳實踐”。這里，真正的竅門在於讓公司的所有員工都要實踐最佳實踐。

在推廣最佳實踐過程中，讓員工積極實踐的最好辦法就是把最佳實踐轉換為標準的操作流程——然後讓員工們嚴格按照這個標準操作流程做。

一個會計師事務所的資深合夥人這麽說這件事，“我要幫人簿記，我肯定要使用總分類記賬系統。我絕不會即興發揮……同理，做審計時你也一定要遵循特定的步驟。我們事務所的專業人員都明白這一點……而且這套邏輯適用於全所的所有工作。每件事都有檢核清單。我們要求全所員工都要使用檢核清單這個工具。”

當受過良好訓練的人做關鍵工作的時候，都會嚴格遵循標準操作流程，使用檢核清單。那是因為，遵循標準操作流程、使用檢核清單能減少差錯率，同時，提高工作效率，提升工作質量。你要求員工遵循一步一步地檢核清單，其實是在清楚、準確地告訴員工要做什麽、怎麽做，這麽做也使問責變得容易很多。

4 你布置的每項工作都要有限定性要求

某些工作確實需要員工冒一定的風險，需要員工試錯，比如一些具有創造性、需要創新的工作。因為這些工作是要創造出一些新的、不一樣的東西出來。在這種情況下，你怎麽可能告訴員工做什麽，怎麽做呢？

如果一個員工的工作確實具有創造性，需要創新，你最需要做的事就是清楚地告訴他，哪些事不在他的權限範圍內。明確說明一些限制性要求，告訴員工要在這些要求的範圍內工作。如果你不想以任何形式“拖員工後腿”——沒有指導原則，沒有目標，那麽就清楚地講明各種限定性因素。有時限要求，還是員工一直搞頭腦風暴都可以，怎麽才知道員工完成工作了？怎麽確認最終產品或成果？如果允許員工冒險、試錯，你就要在布置具體任務的時候就說清楚：“我希望你冒險，希望你犯錯。”也許你應該告訴員工可以承擔多大風險，犯幾次錯。當然，也許不用。但你一定要提出限定性要求，把冒險和試錯限定在一定範圍內，不能影響其他工作的正常開展。

有時，當管理者布置“創造性”工作時，其實是管理者不清楚自己的目標什麽？不知道自己想要什麽……因此，這些管理者讓員工試著做做，這樣，管理者們至少會得到一塊磚，一個靶子，並從中找到有價值的東西。最常見的情況是管理者讓員工做一些開創性工作的前期準備工作。但是，在這種情況下，如果管理者在布置工作時並沒有告知員工她在工作中的角色，這麽做就有可能讓員工備感挫折。員工很努力地完成項目，但結果卻是要麽一次又一次地被管理者打回重做，要麽管理者自己全面接手，重做一遍。員工會感覺管理者劫持了項目，自己的努力和付出毫無意義。

每次布置工作都要有限定性條件。作為領導，你必須明了清晰、一絲不茍地表明這些限定性條件，不管數量多少，不管是否嚴格，都必須講清。這樣，員工就知道你期望的東西了。

5 顯微管理vs.管理乏力

我說顯微管理是“幹擾源”，是“假目標”，人們通常錯把管理乏力當作顯微管理，例如，管理者沒有告訴員工做什麽，怎麽做。但確實存在顯微管理類問題，有時管理者做得確實有點過。

例如，想象一名管理者站在一名木匠的身後告訴他：“一號釘子釘在這兒。”、、，釘好後，管理者又說，“二號釘釘這兒。”、、。但這時，管理者抓過了錘子，讓木匠站到一邊，說，“不是這兒，是這兒。”、、。“怎麽樣？現在是三號釘，我要把它釘在那兒。”、、。這也許就是顯微管理：一個錘子，兩個人用。工作中，管理者把員工當作牽線木偶。

那麽，顯微管理和管理乏力哪個更糟糕一點呢？如果必須二選一，你會選哪個？

管理乏力會帶來什麽問題？本來不該發生的事開始發生；本來能輕易控制的問題變得特別不可控；浪費資源；人們在工作方向上誤入歧途幾天甚至幾周後才被發現；濫竽充數的低績效員工工資照拿；普通績效員工誤認為自己是高績效員工；高績效員工感到受挫想跳槽；管理者們做了很多該授權給別人的工作；其中，最大的問題是，當管理乏力時，只有當問題已引發危機時，你才發現問題。

下面再看看顯微管理的問題——一個錘子，兩個人用。

你讓員工很不高興。

也就這點。而且，如果你深度介入，參與式管理，你會很快發現這個問題。這時，你只要後退一點就能夠解決問題。不會造成其他傷害。所以，如果非要我兩害相權取其輕，我會選擇顯微管理。

順便說一句。你再看看上述這個木匠故事的其他版本。如果這個木匠是第一天工作呢？如果這個工頭正在細致入微地教木匠最佳實踐呢？如果是這些情況，就根本不是顯微管理，而是必要的支持和培訓開發。

6 授權賦能的真諦：授權

如果真有顯微管理的問題存在，那麽解藥就是授權。有些管理者錯誤地認為授權就是大撒把。根本不是。授權是通過他人做事，是授權人參與其中的艱辛努力。

授權是授權賦能的真諦。授權其實是一門平凡的藝術，只不過是闡明目標、具體要求和明確期限。就好像下面這句話：“我想請你在周二下午三點前做一個盒子。盒子必須是木制的，必須比冰箱小，但要比蛋糕箱大。雖然可以選金色，但不能是黃色。這些是具體要求。其他的事你定。明白了嗎？就好像下工作訂單一樣，讓我們做個記錄。”

有效授權的訣竅在於弄清適合於員工和工作特點的目標、指導原則和時間安排：目標該定多大？最後期限有多緊？每個目標的指導原則訂多少條合適？上述這些問題的答案也不是一成不變的。而且，即使是最好的員工也有情緒的起伏，也可能面對新挑戰，這都需要管理者的關註。這些都是管理者不能撒手不管的緣由。

幫助你正確授權的簡單規則就是要從小到大。如果一個員工在較短的時間內漂亮地完成了一項小任務，那麽，就給他設置一個期限更長、更具雄心的目標。隨著員工展現更優的技能和績效，逐漸增加布置給他工作的數量和難度，直至職責與其個人質素相當。員工職責與其個人質素相當後，你可以借助項目規劃工具繼續為他授權賦能。幫助他制訂長期的項目計劃，同時，明確項目進程中的里程碑與評價基準。在你們進行一對一面談時，依據評價基準，把重點放在員工實現里程碑目標過程中取得的進步。每一步都為員工提供反饋，提出調整和指導意見。時間久了，員工就能應對更大、更複雜的項目。嚴格地使用項目計劃工具是授權賦能管理另一個不為人知的秘訣。

隨著時間的推移，有效授權可以真正做到賦能予員工，可以有效地激勵員工。因為有效授權規定了員工的權力範圍，並且始終在輔導員工如何進行自我管理。

《巴黎協定》生效！聯合國：人類將記住這一天

據新華社報道，聯合國氣候大會組委會4日在摩洛哥城市馬拉喀什發布新聞公報，慶祝《巴黎協定》生效，強調這是人類歷史上一個值得慶祝的日子，也是一個正視現實和面向未來的時刻，需要全世界堅定信念，完成使命。

《聯合國氣候變化框架公約》第22次締約方大會11月7日至18日將在馬拉喀什舉行，同時還將舉行《京都議定書》第12次締約方大會和《巴黎協定》第一次締約方大會。

《聯合國氣候變化框架公約》秘書處執行秘書帕特里夏·埃斯皮諾薩和摩洛哥外交與合作大臣、馬拉喀什氣候變化大會主席薩拉赫丁·邁祖阿爾聯合簽署了這份公報。

《公報》說，人類將記住2016年11月4日這一天，因為這一天全世界開啟了可持續發展的道路，停止了走向氣候災難的腳步。

2015年12月12日法國總統奧朗德、聯合國秘書長潘基文、法國外長法比尤斯等慶祝《巴黎協定》達成。(圖：法新社)

《公報》強調指出，《巴黎協定》是迄今最複雜、最敏感也是最全面氣候談判的結果，它在如此短的時間里得以生效體現了世界各國面對氣候變化采取全球行動的堅定決心，它的生效使得政府、城市、地區、公民、企業和投資者的努力得以具體化，這是人類在戰勝氣候變化威脅上的一個歷史轉折。這個協定的基礎是牢固的，在目標達到之前，我們不能有絲毫松懈。

《公報》表示希望馬拉喀什氣候變化大會能繪制出發達國家在2020年達到每年提供1000億美元氣候資金目標的明確路線圖，以扶持發展中國家應對氣候變化的行動。

另據聯合國秘書長發言人迪雅里克介紹，為紀念《巴黎協定》4日正式生效，聯合國秘書長潘基文當天將在聯合國總部舉行紀念活動。

迪雅里克3日在例行發布會上說，潘基文4日將與民間團體的代表舉行對話會，就民間團體如何為實現《巴黎協定》目標作出貢獻及他們的關切等交流意見。

女人永遠記住，一定不能夠Cheap

秦朔：請記住2017年夏天的萬科、萬達、樂視、安邦

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0724/164272.shtml

來源 | 秦朔朋友圈（ID: qspyq2015）

作者 | 秦朔 

回望

時光永在流淌，但有時平緩，有時激昂，有時迂回，有時掀起滔天巨浪。

回望最近30多年的中國商業文明史，我最偏愛的是這樣一些年份：

1984，聯想、萬科誕生，張瑞敏走進了青島電冰箱廠；

1988，平安、華為生於深圳；

1992，關於有限責任公司、股份有限公司的暫行條例出臺，以泰康陳東升為代表的“92派”應運而生；

1999，阿里、攜程誕生，騰訊、新浪、百度都在這年之前或之後的一兩個月內誕生；

2010，移動互聯網萌動，小米、美團出生。

寫下這些名字也是在表達一種商業價值觀——我更偏愛企業家的企業，那些在陽光下看得清清楚楚、主要依靠創新和管理創造價值、高度重視公司治理和可持續發展的現代企業。

企業家不是一種身家（富豪不等於企業家），不是一種身份（某某董事長或總經理），而是一種永遠追求更高的資源配置效率和更好的顧客體驗的精神狀態。企業家是一種精神。

套利的機敏，把握資產升值的眼光，敢於下註的冒險精神，穿梭於官員前後的資源整合能力——這些素質也會在一些特定條件和特定環境中造就火箭般的財富奇跡；但誰能走得長遠？是那些追求永續經營的企業家，那些在創新進取的同時，總是有著對規則和法度的敬畏、對風險的控制、對無所不能的擴張欲望的節制、對團隊、機制和文化都重視的企業家。他們知道自己有“做什麽的自由”，也時刻不忘自己還有“不做什麽的約束”。

這些企業家，有的在富豪榜上，有的和富豪榜沒有關系。但他們創造的企業，卻構成了中國現代公司中最閃亮的那些名字。

在新鮮出爐的2017年財富500強中，平安、華為、萬科、騰訊都來自深圳。按照凈資產收益率排名，115家中國公司中排位最高的是華為、美的、騰訊、吉利和萬科，深圳占了3家。

我在2006年所寫的《20世紀看外商，21世紀看華商》一文中預言，深圳企業將在未來的全球商業競爭中占有一席之地。當時的判斷是：“以20年為一個尺度，以公司競爭力為評價標準的話，深圳群落才更是我們環視中國後最應該關註的。……它們基本上都是公眾公司，財富不集於個人或家族，也不是產權不明晰的傳統國企；它們的文化背景是移民文化，是開放文化；它們毗鄰海外，喜歡和全球標準相對照，有很強的學習能力；它們有優秀的企業家才能，同時兼具良好的團隊和公司文化；它們生於深圳，但是疆域在全國乃至全球；它們的創始人對於技術的樂趣和事業的熱愛，勝過對個人財富積累的欲望；它們大都堅持專業化的戰略，不斷提高管理能力、創新能力和企業核心競爭力。……在深圳群落中，傳統華商身上一些不良的基因——財富最大化、思維貿易化、在商不言商、人治化與短期化行為流行——得到了相當程度的清除，而誠信踏實、在商言商、價值創新的新基因則深深紮根。這些新的基因，包含著中國企業在21世紀成為世界級企業的希望。”

11年前深圳還沒有一家世界500強，但我堅信深圳這批現代企業代表著中國企業的前進方向。以30年為一個尺度——萬科33年，平安和華為明年30年，事實是最好的說明，那些堅持商業文明道路的企業總是能夠不辜負社會期待，令人放心和尊重。

四個公司四種局

現在來說說2017年，它會以獨特的內涵載入中國商業史冊。

這一年，阿里和騰訊的市值或許會沖擊4000億美元，它們都已成為世界十大市值的公司。

這一年，中國商界更關心的是——萬科大結局，萬達大變局，樂視大困局，安邦大險局！多少個頭條啊！

萬科大結局

長達兩年的萬科股權和控制權之爭結束，6月30日，新一屆董事會產生，11名董事中的7名非獨立董事，深圳地鐵和萬科管理層各占3名，形成主導。王石告別董事會，郁亮接棒。王石最後說，我給萬科選擇了一個行業，房地產；確定了一個制度，就是規範，就是透明，就是依靠團隊；我說過我成功的時候就是萬科不再需要王石的時候，我很欣慰，萬科真正穩定的黃金發展期才開始。

萬達大變局

7月19日，萬達商業、融創集團、富力地產簽訂戰略合作協議，萬達將77個酒店轉讓給富力，將13個文旅項目轉讓給融創。在637.5億的資產大出讓之後，王健林表態，要積極響應國家號召，把主要投資放在國內。他說，企業發展總要順勢而為，去杠桿、降負債不僅是國家政策，企業尤其是大企業更應該積極行動起來。

安邦大險局

6月13日，安邦集團公告稱，集團董事長兼總經理吳小暉先生因個人原因暫不能履職，已授權集團相關高管代為履行職務。僅僅一年前，主要依靠萬能險的狂飆突進，安邦人壽的總保費規模甚至超越平安人壽，位居壽險行業第二。短短一年後，安邦的原保險合同保費收入，從1月的852.58億元狂跌至5600多萬元。

樂視大困局

樂視體系的財務危機和信用危機不斷深化，賈躍亭辭去樂視網一切職務。7月21日，在以電話會議形式召開的樂視網董事會上，孫宏斌當選為樂視網董事長。樂視網發布的上半年度業績預告，預虧約6.4億元，而去年同期還盈利2.84億元，2010年上市後更一直給市場“畫”出一條近乎美妙的持續增長曲線。無論未來如何給這家“網紅型公司”定性，樂視危機已經給“顛覆”、“夢想”、“生態”這些詞語蒙上了陰影，新的創業者再這麽講PPT，收獲的更多是質疑。用概念創造高估值，這個時代結束了。

每個企業都會遇到挑戰，但性質並不相同。今天，萬科的挑戰是，如何在保持過去優勢和無形資產的基礎上做得更好；萬達的挑戰是，如何盡快與一部分的過去進行切割，然後重新出發；樂視的挑戰是，瘋狂編織的夢想無人埋單後，還能不能重建信用；安邦的挑戰是，不知道公司創始人何時能再次站在自由的藍天下。

請商學院研究一下2017年夏天的這四個案例吧。為什麽萬科管理層的聲音政府願意知道？為什麽萬達廉價處置資產的心痛只有自己知道？為什麽安邦的神秘無人知道？為什麽賈躍亭因屢屢失信已讓人不想再知道？

有的企業，像平安、華為、萬科，企業家為了企業而存在；有的企業，富豪型的企業，企業為了富豪而存在；有人覺得，只要有夢想企業就應該存在；有人認為，某些政策就應該因我的特殊背景而存在。

有什麽因，結什麽果。是什麽因，現什麽形。

萬達變局解析

接下來，重點說一下曾雄踞中國首富榜多年的王健林。

在人們心目中，從1989年下海經商起，28年間王健林主要在買，在全國乃至全球買土地等資產，或開發銷售，或持有運營，或作為長期投資。有失敗的，但總體是大贏家。這一次他是大賣家，賣的規模如此之大，速度如此之快，談判如此快刀斬亂麻，給人一種不得不做、又堅決要做的印象。

不得不做，似乎是短期的急迫壓力所致。堅決要做，則是長期戰略選擇使然。

先說短期壓力。最近一周搜索公開報道，壓力從三個地方浮現出來：

一是，監管部門突然要求對萬達境外投資所涉及的並購貸款、內保外貸等業務進行核查分析，嚴控一些境外投資項目的融資。（註：內保外貸是指境內銀行為境內企業在境外註冊的附屬企業或參股投資企業提供擔保，由境外銀行給境外投資企業發放相應貸款）

二是，萬達商業私有化時募資的對賭壓力。萬達商業2014年12月在香港上市，因估值低和融資能力受限，2016年9月退市，退市總代價為345億港元左右，由9家機構完成。根據協議，如果退市滿2年或2018年8月31日前未能實現在境內主板市場上市的目標，萬達集團以每年12%的單利向A類（境外）投資人回購全部股權，以每年10%的單利向B類（境內）投資人回購全部股權。目前看，預期的目標要實現存在壓力，那就意味著要支付一大筆資金回購萬達商業股權。

三是，馬來西亞大馬城項目的複雜性。大馬城原址是吉隆坡市中心一座占地200萬平方米、閑置了20年的空軍機場，2015年全球競標，要建設總建築面積約840萬平方米的吉隆坡交通樞紐和國際經濟中心。中國中鐵股份有限公司和馬來西亞依海控股集團組成的聯營體中標。但2017年5月3日，馬來西亞財政部下屬企業發表聲明，稱聯營體未能滿足2015年所達成協議項下的標準，大馬城的股權銷售協議失效。按原協議，聯營體占大馬城權益的60%。該聲明還稱，馬來西亞財政部現將保留所涉地塊的所有權，並開始尋找其他有意向的潛在開發商。而中馬聯營體隨後發布的公告則表示，馬方公司單方面的宣布違反了雙方協議條件，他們對此保留一切權利，並稱聯營體公司擁有足夠的資金和能力確保大馬城發展順利。

5月9日，媒體傳出消息，萬達集團正與馬來西亞當局洽談開發大馬城，馬來西亞總理納吉布希望在5月14-15日訪問北京出席“一帶一路”國際合作高峰論壇期間與萬達完成簽約。但到了6月23日，馬來西亞財政部再次公開招標“馬來西亞城發展計劃”（即大馬城），聲明說，參與投標的公司或聯營企業必須符合財政部三項標準——《財富》世界500強公司、過去三年在房地產和相關業務累積的生產收入不少於500億林吉特（1林吉特相當於1.58人民幣元），以及擁有開發國際房地產項目的經驗。

大馬城重新招標，而不是和萬達簽約，說明雙方合作已經擱淺。王健林的最新表態“把主要投資放在國內”，也意味著他不會再投資此類大項目。萬達為何介入又退出，和中鐵之間是何關系（中鐵也是萬達商業私有化的9家機構之一），不得而知。至於中鐵參加的聯營體能否重啟大馬城，既取決於中鐵的意願，也取決於政府的態度。

如所周知，萬達最近出讓資產是為救急。急從何來？我認為，“急病”是過去數年很多因素疊加、積累到一定程度突然爆發的。這些因素既包括萬達在境外投資擴張力度太猛、指標性太強、杠桿較高，也包括“中國首富”不斷上頭條的效應，最後，很可能是圍繞大馬城的博弈，成了形勢急轉直下的導火索。

要理解今天中國商業的很多深層次複雜問題，有一把鑰匙，那就是讀懂王健林的2017。

大環境變了

從我遠遠的觀察看，雖然遭遇了強往肚里吞的巨大壓力，但這種短期的陣發性的壓力，反而加快、加強了王健林更徹底地推進長期戰略轉型的堅定性。

斬倉，切換，快轉，軍人出身的他沒有一點拖泥帶水。他一定看到了某些大趨勢的深刻變化，才義無反顧。

這種大趨勢是什麽呢？就是從新常態到供給側結構性改革，中國經濟要從粗放向集約、從簡單分工向複雜分工演進。

粗放增長和簡單的外延擴張是中國經濟的老問題，1995年中央就強調“實現經濟增長方式從粗放增長到集約增長”，20年後，十八屆五中全會提出了“創新、協調、綠色、開放、共享”的五大發展理念。最近的中央金融工作會議強調，加快轉變金融發展方式。

在中國，過去對增長最有效也最粗放的拉動模式就是投資，圈地，大興土木。我們三年可以用掉美國一百年所用的水泥，中國開發商兩周能建起一座羅馬城的面積。而土地作為基礎資產，在地方政府的眷顧下，價格一直處於主升浪，也讓開發商形成了對外延擴張的強烈依賴。

大規模儲備土地，項目開發利潤和土地重估利潤兩頭吃，這是中國房地產的基本商業模式。在這個大結構中，的確是“清華北大，不如膽子大”，尤其是有銀行壯膽之後。沒有銀行支持，房地產首富們造就不了。

但當中國人均住房面積已高於大部分歐洲國家（2016年全國居民人均住房建築面積為40.8平方米）；當高房價引發的社會和經濟矛盾越來越深、房地產的資產繁榮和實體經濟的艱苦形成了鮮明對比；當房地產相關行業貸款占全部貸款比例的1/3以上、發行的信用債存量占非金融信用債總量的近1/2、龐大的“影子銀行”體系也存在大量房地產相關融資的時候，“中國經濟的房地產化”必須結束，“漲漲漲、買買買、貸貸貸、炒炒炒”的上半場必須結束。在下半場，從國家層面，會考慮通過長效機制，通過租售並舉等多個層次化解中低收入者和年輕人的居住難題，提供更多“可支付住宅”，並力除房地產的投機屬性。從開發商角度，在行業集中度大大提高的同時，則要想方設法進行結構調整。

去泡沫、去杠桿，釋放一些小風險，防止其繼續累積，聚成無法承受的大風險，這是時之所至，勢所必然。

最近和一位國際投資家交流，他說中國的投資讓他有三個看不懂：

第一個，是看不懂中國的銀行為什麽要給中國企業在海外的投資項目放那麽高的杠桿？國外銀行一般按企業稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）的3到4倍發放貸款，中國的銀行可以給到6到7倍乃至更高。這意味著海外並購的企業要有非常高的利潤成長性，而在成熟市場這很難做到。“中國的銀行在改變遊戲規則，完全看不懂。”

第二個，是看不懂中國的資本市場為什麽對一些明顯存在業績美化傾向的公司給那麽高的估值？樂視為例，“樂視剛上市的時候，一個視頻網站有幾千萬利潤，已經很讓人吃驚，但由於有運營商支持，故事還能基本成立。後來用那麽多的關聯交易支持利潤扶搖直上，只要有學過財務知識的人都應該會質疑。為什麽中國的監管部門看不出來？”

第三個，是看不懂中國的地方政府，對一些在債券市場上明明還不了錢的企業，為什麽一定要幫助它們進行“剛性兌付”，從而拖累更多企業和政府信用進來，讓問題越滾越大？

這些問題不應該解決嗎？這些繁榮能持續嗎？

泡沫化的資產估值體系，頭腦發熱的企業，推波助瀾的銀行，脫實向虛的大資管的支持，這一切造就了許多地基不穩的“傳奇”，如火箭般騰飛，好像都要飛出地心引力了，結果仿佛一夜之間，重歸大地。監管從嚴了，空轉套利很難了，帶病上市要嚴防了，民營金融機構要完善法人治理了，風險內控機制要加強了，等等等等。

這個炎熱的7月，對不少企業是嚴冬。如果習慣了高杠桿支持下的野蠻粗放生長，那麽可能今後永遠都是冬天。

企業要變，從做大優先到做強優先，從做快優先到做穩優先，而更重要的，是進行結構性的變遷。

結構性變遷

以萬科和萬達為例，來看看結構性變遷的含義是什麽。

萬科在從住宅開發商向城市配套服務提供商轉型，從相對單一的快速開發周轉模式，向增加自持比例、豐富物業類型（如商業、物流、軌道、養老）、通過存量改造實現長線升值（如廣州花地灣）等方向變遷。萬科在朝更重的方向走。

萬達希望向更輕的方向走，選擇“去地產化”，向服務業、輕資產、新興行業方向轉型。

王健林在2016年度工作報告中說，萬達從地產開發退出不是對中國房地產看空，主要在於房地產開發的周期性太強，基本上三年左右來一回調控，造成現金流不穩定，預期也容易經常發生變化。而萬達已經可以靠品牌掙錢了，過去靠賣住宅、商鋪的錢來建萬達廣場，現在別人拿錢下訂單，我們負責找地、建設、招商和運營，或者對方出地又出錢，萬達負責設計、建設指導、招商運營，凈租金雙方7比3分成。不出錢，靠設計運營就能分很大一杯羹，何樂而不為？他說萬達商業要用實際行動來證明，不當地產商，這個公司更值錢，“在資本市場上，地產的PE（註：市盈率）是10倍左右，商業租金的PE是30甚至40倍。”

萬科和萬達，一個更重，一個更輕；一個更註重大類資產的綜合配置，一個更在乎凈利潤結構中的租金占比；一個要掙更持久的錢，一個要掙更值錢的錢。郁亮用資本工具頻頻出擊，他押註的是中國在高速城市化後還有一輪“深度城市化”，他背後是資源強大的深圳地鐵集團。王健林押註的是中國的消費及其升級，房價漲跌不是他太關心的事，他相信萬達廣場所代表的城市消費、服務消費會穩中有升，而品牌化的萬達商業管理、萬達院線、影視和體育，就在風口之上。

在整個政策環境、金融環境、產業環境發生深刻變化的時候，考驗一個企業的素質，其關鍵已經不是如何通過管理創新來提升效率，尋求邊際改善，而是能不能洞察結構性變遷的大趨勢，推動結構變革，並與自身的資源稟賦和能力相匹配。

談到中國的房地產龍頭，不少人關心未來幾年誰是“王者”？萬科，恒大，碧桂園，綠地，保利還是融創？這都是以外延式擴張為特征的上半場思維。下半場的新思維框架可能是，如何在給定的資源和資產條件下，創造出可持續性的價值。規模擴張當然還是一個主旋律，但價值創新將越來越重要。

只是真的要告別過去的路徑依賴，並不容易，特別是要放棄掙快錢、掙easy money的路徑依賴。

大變遷需要更理性的氛圍

大變遷也是大洗牌，註定有痛苦、矛盾和淘汰。從政府到社會，在落實去杠桿、去泡沫、防風險總體戰略部署的同時，也需要以更加淡定和理性的態度看待問題，處理問題。過去我們在推動某些戰略的時候，在具體實施時，往往不夠平衡。今天同樣要避免用力過度、過猶不及。

以最近頗受爭議的對外投資為例，研究近年來出臺的文件會發現一個問題，當初推動對外投資蒸蒸日上的時候，對本應提醒、平衡的方面，有一定忽略。中央高層曾說，“我國對外開放從早期引進來為主轉為大進大出新格局，但與之相應的法律、咨詢、金融、人才、風險管控、安全保障等都難以滿足現實需要，支撐高水平開放和大規模走出去。”這是非常準確的判斷，條件不完備，盲目地、一窩蜂地走出去，必定教訓累累。

2012年，13個政府部門聯合發出《關於鼓勵和引導民營企業積極開展境外投資的實施意見》，提出“當前我國正處於民營企業境外投資加快發展的重要階段”，“充分發揮民營企業在境外投資中的重要作用”。文件中有“做好境外投資的投向引導”一段，提到了一些引導方向，如境外能源資源開發、境外高新技術和先進制造業、境外基礎設施、農業和服務業投資合作，等等。但缺乏限制性行業的規定。服務業投資具體指什麽？文化、體育、俱樂部算不算？不清楚。

2014年發布的《境外投資項目核準和備案管理辦法》，對境外投資項目基本上實行備案管理，只是“中方投資額10億美元及以上的境外投資項目”，“涉及敏感國家和地區、敏感行業的境外投資項目不分限額”，由國家發改委核準。這里的敏感行業包括：基礎電信運營，跨境水資源開發利用，大規模土地開發，輸電幹線、電網，新聞傳媒等行業。體育、俱樂部、影視等屬不屬於核準範圍，規定中也看不出來。

鼓勵企業走出去投資，這符合中國的利益，但過快、過猛、虛火過旺，利用中外市場的估值不同進行套利，就把正道走偏走歪了。日本在1990年前後對美國大舉投資就交了慘痛的學費，那還是在日元升值的背景下。

同時，對外投資和任何投資一樣，本身就存在風險。國家審計署近日稱，通過審計中國石油、中化集團、中船集團等20戶中央企業發現，部分企業投資經營風險管控比較薄弱，具體抽查155項境外業務發現，因投資決策和管理制度不完善、調研論證不充分、風險應對不到位等，有61項形成風險384.91億元人民幣。可見，對外投資中的風險防控，是帶有普遍性的問題。

但是，我們也不能因為對外投資中的問題，就貶損“走出去”的意義，甚至妖魔化“走出去”。中國追求資金流入和流出的總體平衡，不是進來的越多越好，出去的越少越好。中央財經領導小組第十六次會議指出，加快對外開放步伐，加快建設開放型經濟新體制，這主要是針對外商投資來說的，但新常態下“高水平引進來，大規模走出去”的戰略方針並沒有改變，中國對外投資的大趨勢也沒有改變。

目前對外投資中的一些“非理性”，要具體問題具體分析，不宜先扣帽子。比如，在國外購買一些“軟實力”資產，這種探索本身是有意義的，美國商品行銷全世界，附加值很高，一個原因是靠好萊塢、NBA等軟實力的“支援”，美國的文化娛樂產業、體育產業在全球放大了美國產品的影響力。“軟實力”在國際競爭中是很重要的。但是，爭購國外的內容制作公司和體育俱樂部，問題往往很大，因為文體內容的競爭很激烈，變幻莫測，投資者也會遭遇很多內容防火墻，無法影響內容的走向，這方面就不如版權合作和項目合作來的穩妥。而有些文體產業公司是渠道型和平臺型的，比如院線或重要賽事的運營商，這些投資會更有價值，因為會對產業有更多掌控力，院線一旦形成，重要賽事一旦成熟，就有很高壁壘，難以被替代。

中國經濟和對外投資出現一些問題不可怕，只要能及時糾正。問題導向往往是進步的動力。釋放更多善意，在分析問題的時候更加理性、全面和客觀，這對整個中國的結構性改革只有好處沒有壞處。現在有一部分輿論充滿極化的猜測，充斥著“逃跑”、“轉移”、“騙局”之聲，這樣的假想和似是而非的邏輯，往往把沒有那麽複雜的問題搞的更複雜，更不可測。舉例來說，商業主體間往往是相互依存的，銀行防風險是對的，但要是企業搶著還你的錢、和你越走越遠，對銀行真是利好嗎？

每個人有更多理性，在狂熱時勇於反思，在低迷時力求客觀，中國經濟就會有更多理性。對話永遠好過對立。平等的溝通機制和法治化的途徑永遠是解決問題的正途。當我們釋放出更多善意，中國經濟就能更接近善經濟。這不是放松警惕，而是對大時代負責，對中國經濟的未來負責，對彼此負責。

人工智能讓我們明白深度學習的重要性。希望我們在看待、理解和處理中國經濟與中國公司的問題時，也能不斷提高深度學習的能力。也許，我們在很多方面都需要一場深度學習的革命，而不是一出現問題，就回到簡單化的、非此即彼、帽子橫飛的話語框架里。

商業文明的車輪永遠向前。有的公司堅守初心，慎終如始，因而卓越；有的公司勇於自省，因而超越；有的公司迷途知返，因而重生；有的公司執迷不悟，因而毀滅。而萬千企業家、創業者、經理人、投資者，將從這樣的活生生的現實觀察中，思考自己的命運，改善學習的曲線，不斷向前，不斷出發。

香港第一代特技人︰請你記住我

1 : GS(14)@2014-05-30 16:55:00

2014-05-29 NM

陳一言，香港第一代特技人。電影《霹靂火》中，他駕駛房車凌空飛越五十米，再甩尾掟彎，完成整部戲最難的特技動作。主角成龍笑瞇瞇的走過來為他開車門，全場鎂光燈閃爆，影迷簇擁著要他簽名。二十年後的今天，同樣在鎂光燈下，不過地點是法院，身份是涉嫌打人的被告。但陳一言一見記者便洋洋得意︰「你都識我咩？」他曾經是一代電影特技的領軍人物，跳崖、飛車、入火場都難不倒他，但只是名不見經傳的替身。縱然滿身傷患，為了實現一個世界創舉，他不惜求人、打人，只是想有人記得他。

觀塘裁判法院五月中審理一宗襲擊案。陳一言被指前年九月，到相識四十年好友陳偉銘的觀塘琴行辦公室。兩人在升降機內初則口角繼而動武，陳一言一怒之下出手，一個左勾拳，打到陳偉銘痛得掩臉蹲在地上，事後證實他左眼眼角膜脫落。案件開審時，辯方取得琴行升降機的閉路電視錄影片段，拍得陳偉銘出手推撞在先。裁判官不排除陳一言出於自衞，結果判他無罪釋放。這宗案件的特別之處，不在案情，而在陳一言的身份。六十二歲的他講究打扮，永遠頭頂鴨舌帽，後面留有一條金色小辮子，一身貼身黑衫黑褲。他一見記者舉機便說︰「又影啊？好啦好啦！」口說不情願卻自動整理衣衫，擺好甫士，並擠出燦爛笑容。陳一言一邊影相，一邊跟記者訴苦說，所謂的受害人陳偉銘，是他債仔。對方多年前向陳一言母親借了一百多萬，後來陳母過身，舊債依然未清，陳一言屢追不果，還追到惹上官非。不過陳一言見過鬼唔怕黑，表明一定會追到底，因為他急需這筆錢圓夢。他緩緩地從手提包掏出一個厚重的文件夾，全是他的娛樂版剪報、專訪。他掀開一張張泛黃的舊報導，帶記者回到屬於他的那個世界。

偶像李小龍

陳一言又名陳一燕，五二年香港出生。他家境清貧，父親於黃埔軍校畢業，對陳一言非常嚴厲，五歲起開始紮馬、拉筋、打拳套，中一輟學後順理成章入行，「有次喺紗廠打交，打打嚇一個打十個，先發覺自己原來好揪得！」他十七歲加入「國泰演員訓練班」，學演戲、跳舞，一年後在邵氏當上舞蹈演員，但發現「好多基佬」，不足一個月離開。之後轉任龍虎武師，跟隨著名武打明星劉家良、唐佳拍戲，但影響他一生的，是李小龍。陳一言跟隨李小龍做過兩、三年龍虎武師，「嗰時李小龍好睇我哋啲細嘅，因為佢買下唔買上！拍《猛龍過江》時，我哋要同羅禮士（美國著名武打明星）套招，但佢堅持唔用我哋嗰套，後來李小龍見到，要同羅禮士free fight，贏咗就要聽我哋，咁結果係點唔使問啦！」李小龍自此成為陳一言的偶像，「我係諗住跟佢條路行，佢點行我就點行。我都想去荷李活，但點知佢拍《死亡遊戲》時死咗！我當時真係好灰，好傷心，仲去咗日本流浪半年。」

紅過成龍

陳一言重整心態後重返影壇，二十出頭的他一直心高氣傲，認為《死亡遊戲》重金聘請外國特技人也不外如是：「都係揸下電單車，跳幾跳，我都得啦！」七七年他成立了「神風特技製作有限公司」，開創了香港第一代特技人班底，高峰時旗下特技人有二十多人，他稱柯受良、羅禮賢亦是他的徒弟。本刊找到羅禮賢，他回應指︰「我最初入行時係跟過佢搵食，但唔係佢帶我入行。不過都合作咗三至四年啦，廿幾年前嘅事嚟，戲外一直都無咩交情。」當年是動作片最火紅的年代，陳一言的確是個大紅人，除了是麗的電視台的包月特技指導外，更負責設計電影特技動作、又做替身，高峰時一日四組戲，他自稱月入過百萬元，《大公報》、《文匯報》、《新晚報》都採訪過他。他說連國際影星都要俾面他：「九五年拍《霹靂火》，成龍係國際巨星，你以為佢好紅，但喺片場內我紅過佢！嗰次我做完個飛車動作，佢幫我開車門，現場千幾個觀眾搵我簽完名先再搵成龍簽，因為啲人見到個動作由我做，先知原來個特技人咁大膽！」

火燒三分鐘

做得特技人，少不免生死時速。八七年他拍攝電影《海市蜃樓》，在酒泉飛車越過七百呎深的峽谷時失手，連人帶車跌落山崖，全身多處骨折，鎖骨、肋骨、腕骨都斷了，牙齒亦幾乎全部撞脫，昏迷了二十八天才甦醒，「你話吖，我咁都無事，係咪我仲惡過閻羅王吖！」另一次與閻羅王擦身而過的，是九三年拍攝電影《神探乾濕褸》。其中一幕講述主角李子雄和劉嘉玲燒紙紮屋，意外燒死友人。按照計劃，鐵皮屋著火後，劇組人員會用威吔將它扯冧，陳一言就全身著火衝出來，完成動作。但正式拍攝時，火勢太猛，燒斷了威吔，鐵皮屋沒有倒下。「我自己撞冧間屋，點知戴住嘅防火頭罩突然掀起，為咗唔好NG，我一手除咗頭罩，衝出屋外。劉嘉玲見到我，嚇到喊住咁走！」陳被火燒了三分鐘，面部七成皮膚燒傷，事後植了兩次皮，他自稱只休息了一星期又繼續工作，因他「唔知咩叫痛」。多年來「戰績彪炳」，全身數之不盡的傷痕，面上植皮的地方依然清晰可見、骨折造成的長短腳……每一處傷，他都引以為傲。

飛越長江

陳一言戲內搏命，賭枱上亦去到盡。他曾替電影公司到美國拉斯維加斯買道具，卻用道具錢賭錢，一星期便輸了二千多萬。他亦曾到跛豪賭檔賭錢，恰巧賭檔被爆格，陳一言被誤以為是賊，「我一支公帶住支道具槍，上跛豪寶勒巷間酒樓講數，指住佢問佢做咩屈我。佢無嬲不特止，仲俾咗一大疊一千蚊紙我去幫佢搵邊個做！」結果陳一言拿著一大筆錢到台灣吃喝玩樂，不了了之。經歷最風光的八、九十年代，香港電影跌落低潮，陳一言的特技生意變得一潭死水。不過陳一言依然雄心勃勃，口沫橫飛講述自己的復出大計。自小黑柯受良九七年成功飛越黃河後，他揚言要將難度升級，飛越長江。不過金主臨陣縮沙，令大計告吹，「我要搵人讚助我，贊助車，再打破世界紀錄，咁先會上到中央電視台做宣傳，再搞個大型歌舞，有知名度後，我要喺重慶開中國特技人影視學校。」自○二年起，他一見記者、贊助商，便開著錄音機似的，把以上對白倒背如流。陳一言近十年已搬去深圳，美其名是為了方便在內地演出，實情是家財耗盡。身處狹小賓館的他，被問及會否擔心已達花甲之年夢難圓？他突然又羞又惱：「我唔知咩叫花甲之年！對我來講，年齡點會係問題？我只係爭錢同時間去實行。」他隨即應記者要求做出「高難度」動作，就是小學生也輕易做到的金雞獨立。但他不到五秒便腳震震叫停，尷尬地說︰「尋晚瞓得唔好啊……」

Mission impossible

小黑柯受良九七年成功飛越黃河，技驚四座。陳一言於○二年亦緊接其後，揚言要超越小黑，還指當時小黑在鋪滿緩衝氣袋及紙皮箱「軟著陸」，不夠「型」，故他堅持要「硬著陸」（不加任何緩衝落地），並要飄移轉身完美完成動作。但隨年月飛逝，現時飛車世界紀錄由美國特技賽車手Tanner Foust刷新，他一一年以十層樓高、五十萬噸鋼鐵特製的坡道，飛出一百零二米的最遠飛車距離。要打破世界紀錄，陳一言飛越長江的難度，亦隨年月增加，由當初的五十八米，增加至現時的一百一十八米。一名不願透露姓名的資深飛車指導，坦言不看好，「根本無可能！要飛個距離太遠，起步位無可能做到，小黑個距離（五十五米）就work，依家一倍喎，加任何嘢都無可能，你加埋火箭筒就差唔多！」他又暗示有人借計劃四出「

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孕婦炎夏熱爆點算？鬆身衫吸汗要記住

1 : GS(14)@2015-07-04 13:42:09

連日來天氣酷熱，一般人走在街上也熱得難以忍受，陀著BB的孕婦就更感辛苦。英國曼徹斯特晚報訪問一班孕婦的消暑大法，大多數準媽媽都認為，將雙腳放在冷水盆裡效果最佳，也有人吃雪條、冰塊降溫。本港婦產科醫生及中醫師則建議可以游水降溫，並應避免進食生冷食物。記者：伍雅謙除用冷水浸腳外，英國一眾孕婦均認為，平日可穿寬鬆衣物及喝大量冷飲來降溫。各位準媽媽都有自己一套的消暑方法，包括吃冰塊、吃雪條、將凍的東西放在脈搏位、身邊隨時有風扇、在雪櫃放一樽水，並不時將冷水噴在頭上等。懷孕27週的Cheryl Ward會將雙腳浸在戲水池裡消暑。她也會喝大量清水，並指雪條極具降溫作用。曾在炎夏懷孕的過來人Tracy Smith稱，自己當時放了數盤冰塊在雪櫃，隨時取出消暑，已是媽媽的Nicola Slingo Foulds則建議準媽媽打開屋中所有窗戶，但要關上窗簾，平日穿著寬鬆的棉質衣服，保持靜止及緩慢移動。本地婦產科專科醫生靳嘉仁表示，婦女懷孕時血管會擴張散熱，故皮膚會特別「㷫」，「所有大肚婆係好怕熱嘅」。他指出，孕婦受荷爾蒙影響，令身體肥胖及體重上升，加上BB的重量，會令孕婦更感辛苦，「拕住個3、4kg嘅BB，加埋胎水同子宮成10kg，夏天梗係熱啦」。他建議，孕婦在炎夏可穿透氣吸汗的衣物，如薄身的麻質衫褲、勿穿緊身衣物、避免曝曬、外出帶帽及雨傘、在早晚陽光不太猛烈時游泳消暑、並要經常補充水份。他提醒，孕婦一旦中暑需即時求醫，因中暑會令媽媽心肺功能轉差，導致體內血液流向媽媽腦部及心臟，令胎兒血液及氧氣供應減少，胎兒會有即時危險。靳又提到，準媽媽若要進食生冷食物如雪糕等降溫，應選擇衞生可靠的品牌，以免感染可導致流產的李斯特菌。註冊中醫師譚莉英則指，孕婦進食生冷食物易傷脾胃，影響營養吸收，而雙腳浸冷水雖可散熱，但因雙腳有不少重要穴位，浸泡冷水會令血管收縮，影響經絡暢通。她提議孕婦可飲用蜜糖水加檸檬消暑，又或以游水來降溫。英國孕婦的消暑方法＊雙腳浸冷水＊吃冰塊＊吃雪條＊將凍的東西放在脈搏位＊身邊隨時有風扇＊在雪櫃放一樽水，並不時將水噴在頭上＊保持靜止及緩慢移動本港醫生建議孕婦消暑方法：＊多飲水＊避免暴曬，外出帶帽及雨傘＊穿吸汗或鬆身麻質衣物、避免穿緊身衫褲＊在陽光不太猛烈時游水降溫＊飲用加入檸檬的蜜糖水資料提供：靳嘉仁醫生及中醫師譚莉英





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20150704/19208432

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