英之見：要見好即收黃國英

日立業績獨紅　勝在「見好就收」

2012-6-4 TCW

二○一一年，可說是日本家電的黑暗元年。索尼（Sony）、夏普（Sharp）、松下（Panasonic）三大電器，紛紛被電視的虧損擊沉，三廠虧損總計達一兆六千億日圓（約合新台幣六千億元）。

在這同時，同樣老字號的日立（Hitachi）卻是異軍突起。二○一一年度淨利甚至比前年增長四五％，創下三千四百七十一億日圓的新紀錄。

捨得放手，金雞母也賣

雖然《日經Business》指出，電視價格在短短三年一路狂跌，讓家電業兵敗如山倒。但日本家電業者虧損背後，顯示的是日本企業決策緩慢，守成有餘，攻擊不足的一面。

相對索尼等三家企業的黯淡，日立做對了什麼？面對存亡，日立採取的戰略，也適用於多數日企的一帖猛藥；這個藥方，就是「放手」。

放手的第一步，就是見好就收，隨時修正核心競爭力。

「日本企業總以為能靠技術勝出，這正是錯誤之處，」日立董事三好崇司點出了失敗的關鍵。自從一九五三年，夏普量產第一台日本電視機以來，電視就成了日本家電的代名詞。如今，三大廠執著於技術光環，卻抵擋不了韓廠的低成本、低價格威脅。

相對家電三廠，日立步步淡出手機、半導體業，逐漸和德國西門子（Siemens）、美國奇異電子（GE）這類工業電子掛鉤。「對於市場變動激烈的產業，就得保持距離，」日立社長中西宏明說，像日立環球儲存科技（HGST）這樣賺錢的金雞母，日立仍趁高價以四十八億美元轉手賣給美國威騰電子（WD）。

除了放手技術，還得從組織文化下手，懂得決策下放。

日立從二○○九年起，徹底執行「社內分社」制度，旗下四十個事業單位如子公司般獨立運作，必須自籌經費，自尋生存之道。加上四等級的評比制度，事業單位的評等越高，越可以獨立決策。以「慎重」著稱的日本企業，一個決策往往耗日曠時，延誤商機。現在即使一個部門，也可以立即決定在中國興建工廠，事後再向總公司報備。

二○○二年，日立不敵科技業泡沫化，面臨裁員兩萬人的存亡危機。面對日立的成功改革，不知索尼等家電三廠，是否也得經歷黑暗，才能學會這一課？