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以紅衣微工廠為例，聊聊快時尚產業的四大柔性供應鏈

墨墨有語 2016-12-07 10:50

以下為當前快時尚領域比較典型的柔性生產方式的匯總，分別為：給中小網紅、設計師提供設計+眾包生產的“紅衣微工廠”們；快時尚品牌商為了滿足消費者需求不斷進化自建的柔性供應鏈“Zara們”；專門給中小品牌商、網紅店鋪提供生產對接的第三方柔性供應鏈平臺“辛巴達”們；以及為占據服裝市場40%份額的傳統批發商們提供代工服務的OEM/ODM們。

紅衣微工廠是一家以網紅為服務對象，提供從產品設計、制作樣衣、組織批量生產、售後甚至代運營服務的公司。

這家公司主要模式包括以下幾點：

1、服務對象為中小網紅和設計師的服裝品牌。這些客戶的訂單單次生產量不大，但是要求制樣工廠能快速反應，迅速打版出樣，並可以迅速反應到工廠進行流水線作業。

據了解，傳統服裝品牌大多提前數月甚至半年將下一季度的服裝樣衣確定，然後交給工廠進行大規模流水線作業。不管是樣衣工廠還是設計師都有足夠的時間去反應。

對於傳統樣衣打版工作室來說，一件衣服從設計，到不斷改版，再到生產出樣衣大概需要2-3個月的時間。

然而，隨著消費需求的變化，“快速反應、迅速上新”這種快時尚產品迅速獲得消費者的青睞，“小批量、多品類，輕庫存”逐漸成為諸多品牌商亟待解決的痛點。

在這樣的大環境下，紅衣微工廠選擇中小型的網紅店鋪以及設計師品牌的店鋪作為服務對象。主要以下兩個原因：

1）這些店鋪大多不會養一個設計師團隊，尤其是中小網紅，自己不會設計，也看不懂設計圖。

2）這些店鋪單次生產都很少，有設計能力的工廠不願意承接這種小訂單，而沒有設計能力的工廠，又接不了這樣的單子。

2、紅衣微工廠相當於一個有設計能力眾包生產的服務商。依托於自己開發的一套設計系統，可以將以前的設計步驟系統化，每個步驟下與客戶溝通，不需要客戶懂設計圖，以前冷冰冰的文字，用圖文結合的形式客戶可以輕易看懂。這樣溝通下來，2個版本就基本可以敲定一個樣本。

紅衣微工廠依靠自己運營的打樣工廠，將設計到打版這個環節的效率做到10天，然後再將樣衣流水化作業任務分配給合作的OEM工廠。

這些工廠之所以願意接單，一方面源於人力成本上漲，國內整體市場上大批量訂單量下降，不得不轉型。另一方面，快時尚訂單不拖帳，都是按時現金結款，而這個行業慣例中存在貨款大額積壓的現象，給企業資金層面帶來很大壓力。

3、目前，紅衣微工廠的主要盈利方式包括兩方面，一個是通過設計制作樣衣獲取的版費。不過由於體量在那里，加之這又是紅衣微工廠吸引網紅品牌合作的核心競爭力，因此版費並不是收入的核心。主要盈利來源於生產大貨時的加工費分成。

其實紅衣微工廠只是整個快時尚柔性供應鏈里一個小小的縮影，我們今天就聊一聊當前在快時尚領域做得比較好的柔性供應鏈公司。

目前雖然沒有相關機關對於快時尚服裝品牌市場份額進行明確統計，但透過Zara、H&M、韓都衣舍、張大奕為代表的網紅品牌等的火爆，至少可以說明目前消費者對於服裝品牌的態度。

隨著個性化、潮流化成為服裝消費的主流，那麽這些品牌方必然需要一個可以快速打版、迅速出款、小批量生產、後期可迅速補貨的柔性供應鏈方。不過當前為應對小批量、快速、多批次的生產方式，除了為中小網紅提供服務的紅衣微工廠，還有以下幾種不同的方式：

第一，我們首先介紹一下針對淘品牌，網紅店提供生產整合的辛巴達：

辛巴達通過互聯網平臺，將10萬個小作坊和小工廠連接起來，以最小訂單量100件起，平均生產時間7.4天的效率，為諸多品牌商提供最後生產的服務。目前的客戶包括韓都衣舍、粉紅大布娃娃、駱駝等品牌。

據了解，辛巴達主要通過互聯網化、系統化的算法來提升生產組織的效率，建立了一套供應鏈規則和匹配體系，比如100件小單就對應小作坊，1萬件訂單對應中型工廠。

目前，支撐辛巴達平臺運轉的是“雲”+“網”+“端”之間的協調和配合。

雲，大規模並行的產能管理、排產、派單、實時的生產計劃與生產疾控，是生產的大數據平臺。

網：2016年1月份，互聯網服裝生產交易平臺辛巴達橙蕉正式上線，此外還包括業務流程管理平臺辛巴達Keys，以及噠噠物聯網。

端，辛巴達在擁有生產管理APP、客戶APP、供應鏈專家APP，等多個端口。通過雲調度數據，通過網和端實現生產的組織和匹配。

不過辛巴達目前還只停留在生產端，並沒有將設計環節納入到整個供應鏈體系內。

第二，除了這種第三方式的平臺，一些品牌方也在對自己的供應鏈進行柔性化改造：

國內的海瀾之家，森馬近年來也不斷進行供應鏈柔性化改造，尤其是國外快時尚第一品牌Zara，在供應鏈柔性化方面的經驗在全球範圍內也具有借鑒意義。那麽Zara的柔性供應鏈是怎麽做得呢？

我們先來看一張圖：

（資料來源：公司年報，銀河證券研究部）

我們都知道，在整個快時尚領域內，Zara憑借從設計理念到成品上架僅需10天，所有專賣店每周更新2次而聞名，並且也是全球唯一一家能夠在15天內將成衣配送到全球850多家門店的時裝公司。

那麽Zara是如何做到的呢？

簡單說來，就是通過一整套IT系統，將設計信息、生產信息、物流信息、銷售信息等匯總並且模塊化、標準化最終實現整個流程的高效運轉。

具體來說，Zara是買手團隊負責制，根據不同客戶人群和消費層次設置不同的買手團隊，這些買手團隊負責從開發到售出的每個環節，韓都衣舍的小組制與此有相似之處。

在設計、生產、運輸等環節，都是在系統內進行。比如設計信息的全球采集，通過標準化的分類，將最流行的時尚元素納入到設計信息系統中，此外實體店的銷售數據和客戶反饋信息也會每天以模塊化，標準化的形式匯總到這個數據庫中，從而幫助設計師設計出更受歡迎的下一件產品，如此良性循環。

同時設計數據庫又與其原料倉儲數據庫相連，幫助公司降低成本。一旦設計確定，經過優化後，這些數據就會傳輸到裁剪工具上，每塊被裁剪的面料都會有標準化的條形碼，然後流入到生產、配送、運輸全過程。

為了保證生產的穩定性，Zara母公司INDITEX在西班牙擁有22家工廠，承擔著50%的產品生產，剩下的外包給多家小加工廠，這些工廠都統一安裝了Zara的生產系統，保證可以實時接收總部的數據進行生產。

經過多年的優化，Zara才有了這套系統，也正因為這套被稱之為“服裝行業的戴爾電腦”的系統，Zara在快時尚領域才能做得風生水起，這也正是值得我國的服裝企業學習之處。

第三，傳統的批發商背後的ODM/OEM工廠，也在快時尚領域中充當著重要作用：

談到傳統批發商，國內首屈一指的就是廣州十三行。據了解，十三行3000多家檔口95%都是一手貨源，中國女裝散貨中70%-80%出自十三行，十三行的“新中國大廈”2015年一年的流水為700億元。

如此成績，必然也離不開十三行各個檔口背後的工廠。據了解，這些檔口部分是與工廠直接對接的，也有一部分是代理商。由於附近就毗鄰超過3萬家的中大面料城，以及超過8萬家的服裝加工廠，因此種種優勢下，讓十三行檔口可以在2-3天內完成從設計、打版、生產、上架的工作。

舉個簡單的例子，如果一個檔口老板看到一款衣服很不錯，花個15分鐘路程就可以到專門的設計師處去打版，這一過程可能會對樣衣進行適度修改，然後去不遠處的面料城找到相應的面料，接著就去合作的工廠進行生產，1-2天內就可以將趕制好的成衣發送給檔口老板了。

也正因為如此效率，十三行在中國服裝行業中的地位才能屹立不倒。

據國家數據局統計，2015年全國服飾社會零售總額13484億元，其中分銷端占據40%的額度，達到了5000億元的規模。如此規模之下，十三行為代表的傳統批發商背後的ODM/OEM工廠的確發揮著不可小覷的作用。

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鑫根資本回應疑似拋售樂視網股票：只做雪中送炭的紅衣騎士

據鑫根資本官方微信，此前因疑似大額減持樂視網股票而被媒體關註的樂視網原二股東鑫根資本表態稱，要“陪樂視網風雨同舟一程，助樂視生態專註升級”。

3月1日，深交所數據顯示，當天樂視網出現兩筆大宗交易，成交金額合計6.39億元，累計成交數量為1909.46萬股，兩筆大宗交易成交價格均為33.47元/股，低於當日樂視網收盤價35.29元/股。這兩筆大宗交易的交易賣方全部來自於中信證券深圳前海自貿區證券營業部， 而據媒體報道，拋售方疑似為鑫根資本。

在公告中，鑫根資本表示，“一只投資基金之所以減持主要基於以下幾個原因：第一，根據基金合同，基金已經到期了必須按時清倉;第二，基金管理人已經為基金的持有人帶來符合他們預期的收益;第三，基金的合夥人根據市場情況進行集體決策。”

除此之外，鑫根資本間接透露稱又幫助樂視北美實現了數億美元的現金融資，其中數千萬美元已經到賬。

以下為公告全文：

鑫根資本留意到媒體對樂視網(300104.SZ)近期大宗交易的關註。如涉及上市公司需披露信息，將由上市公司依法披露，鑫根資本不就其持倉動態做任何披露或表態，但是無論鑫根資本是否減持樂視網股票，都並不代表鑫根資本不看好樂視生態的整體發展。鑫根資本旗下公司一直保持與樂視生態在多領域的合作，就在幾天前，鑫根資本又幫助樂視北美實現了數億美元的現金融資，其中數千萬美元已經到賬。

鑫根資本創始合夥人曾強表示，首先，我們祝賀近期樂視已經獲得了168億元的投資，並且喜訊頻傳。我們認為，樂視此時已經渡過最艱難的時刻。其次，我也特別感謝鑫根下一代基金的有限合夥人對我們及樂視網的支持和信任。

通常來說，鑫根資本致力為推動人類進步的顛覆性創新企業提供另類定制化金融服務。曾強近期在接受媒體采訪時，多次強調鑫根資本致力於扮演“紅衣騎士”的角色。曾強表示，鑫根資本與樂視的合作，恰恰是在踐行“紅衣騎士”的理念。

雪中送炭

2015年10月30日，樂視網信息技術(北京)股份有限公司(以下簡稱“公司”或“樂視網”)控股股東賈躍亭先生與深圳市鑫根下一代顛覆性技術並購基金壹號投資合夥企業(有限合夥)(以下簡稱“鑫根基金”)簽署了《股份轉讓協議》。賈躍亭先生以協議轉讓的方式向鑫根基金合計轉讓樂視網無限售條件流通股1億股，占公司總股本的5.39%(據樂視網公告)。

事實上，鑫根對於樂視的投資並不僅僅局限在樂視網上。2016年11月9日，樂視鑫根並購基金一期已經成功募集48億元，該基金總規模為100億元，後續並購基金二期的52億元也將根據基金合作方案陸續啟動募集工作。除了樂視網，鑫根資本仍然與樂視生態有很多其他戰略合作，包括樂視電影、樂視手機、樂視VR、樂視美國、樂視酷派等，相關合作仍有序推進。曾強表示：“我們仍然看好樂視的長期發展，盡管在一些戰略和戰術的次序上仍然有一定的保留意見。”

完善治理

鑫根資本一直不遺余力的推動樂視生態企業治理的不斷完善。曾強11月24日在接受《新京報》采訪時表示，樂視的發展方向正確，但次序有錯，應重點發展樂視雲、樂視電視等核心業務，像是土地、房地產等業務必須要砍掉。下一步再發展其他業務。賈躍亭作為顛覆者的野心和韜光養晦之間的度要把握好。“日前，鑫根資本也確實在協助樂視生態剝離非核心的資產獲取更充裕的現金流，同時更專註於樂視電視及樂視網等核心業務。

曾強12月20日接受《南方都市報》記者采訪時提出建立樂視生態2.0。他表示，生態2 .0的建議包含了五大生態鏈，包括跟機構股東和散戶股民建立互信的生態鏈，跟供應商建立互利的生態鏈，跟“友商”建立真正互生的生態鏈，跟媒體建立互動的生態鏈，跟政府建立互榮的生態鏈等等。

賈躍亭是創業家，同時扮演了大股東和CEO 的角色。對其三位一體的這三個角色，曾強分別有不同的看法。他說：“作為創業家，賈躍亭絕對是中國超一流甚至是世界一流的，他的領袖魅力、他的戰略布局、他的敬業精神、他對團隊的感召力、他率領的年輕團隊的齊心協力、他建立的分布式的組織結構、他對未來的洞知、對產品追求的執著等都是相當值得敬佩的。但作為大股東，他如何能與二股東、三股東等小股東保持全生態的互利合作、相互監督、相互信任，還有很大的改進空間。作為CEO，今天樂視的規模已經遠遠超過了當年的樂視，對上市公司的專註和管理，他的投入不應該是60%或者90%，而應該是100%甚至120%，在這方面，我們對他一直是存保留意見的，直到現在我們仍然堅持我們的觀點。”

“當然任何一個偉大公司的在發展初期難免會犯些錯誤，隨著孫宏斌這樣偉大的戰略家的加入，相信會幫助樂視團隊逐步改善公司治理。相信中國會有一批擁有顛覆性技術的獨角獸崛起，進而推動中國經濟走向繁榮。”曾強說。

曾強給賈躍亭贈書並寄語

價值創造

鑫根資本為其管理基金的持有人帶來符合他們預期的收益。

而鑫根資本在樂視生態這樣一個偉大的獨角獸公司的危難時刻及時相助，幫助它走出危機，這對樂視生態股東、員工、上下遊乃至整個社會的貢獻，則是無法用股價的漲跌市值的變化去估量的。

紅衣騎士不是紅衣公主

曾強認為，鑫根資本具有“紅衣騎士”的風範：“我們只做雪中送炭的紅衣騎士，不會像普通的大股東那樣，要做一輩子聯姻的‘紅衣公主’”曾強如是說，“中國不缺錦上添花的隨大流者，而缺雪中送炭的勇者;中國不乏門口的野蠻人，但更需要和團隊高度配合的騎士;同時這位騎士還要為上市公司的股東及自己的持有人創造價值。這就是‘紅衣騎士’，就是鑫根資本對自己的定位。

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