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靠著二十四小時不停歇的接力賽精神，從高雄小巷子裡、土法煉鋼的平凡機械加工廠，到波音、空中巴士的飛機都要向它買產品，這是晟田的故事。 撰文‧何佩珊 冰箱裡的可口可樂和天上的飛機好像毫無關聯，但你可能不知道，這兩項產品背後，卻都有一些技術來自台灣。 走進位於高雄的晟田科技，還沒進到辦公室，濃濃的機油味就飄了出來。只見展示間裡擺著一排銀色零件，滿是你叫不出名字的物件；但每個產品都大有來頭，因為這些關鍵航太零組件，全都賣進空中巴士與波音公司，成了飛機的一部分，而它們最初都來自高雄一條小巷子裡的家庭工廠。 三菱教練駐廠 把技術與管理磨到國際水準說他們是黑手起家，其實不為過。「高雄有太多和我們一樣的公司，工作時雙手要沾黑油，團隊才二十幾個人，就這樣一路做起來。」他是晟田董事長謝永昌，高雄應用大學模具工程系畢業，創業時靠著一身技藝，從加工製具等產品做起。 「當時沒日沒夜，有什麼單子就做什麼。」說話的是與謝永昌一同打拚創業的晟田科技總經理黃寶文。正因晟田規模小、不挑客人，就在他們眾多客戶中，遇到了日商台弟工業。 那是一九九二年的事了，合作多年的台弟工業要幫晟田引薦日本三菱重工業，這對晟田來說，可是一次不能錯過的機會。早在雙方會面前，三菱就已派人來過台灣兩趟，想要尋找供給可口可樂、麒麟啤酒、金車等飲料大廠使用的無菌食品充填設備供應鏈夥伴，卻苦尋不到合適人選，最後透過台弟工業牽線找上晟田。 然而，大客戶的訂單可沒那麼好拿。一開始三菱對晟田的能力也是半信半疑，只願意給晟田小量訂單試作，但這在謝永昌看來，不是大問題，「我們就是事情都要做到好，三更半夜也要拚出來。」謝永昌坦言，一開始接觸日本客戶時，確實覺得日本人「龜毛」。當時為了讓雙方的合作更順利，三菱還派了「駐廠教練」來台，合作前八年就派了三任，從生產、設計製造到工廠管理，親自把晟田的技術與管理拉高到國際級層次。 謝永昌印象很深刻，第一任三菱「駐廠教練」剛來的時候，針對晟田的產線提出很多規畫和要求，他聽了直覺就想：「這哪有可能？」儘管心中有所質疑，為了達到三菱的要求，謝永昌還是硬著頭皮，按照「駐廠教練」的指示一步步做，最後都能如期達標。 謝永昌形容，就像跑接力賽，每天二十四小時無休，「我過去和黃總都是做工起家，是土法煉鋼。」但如果晟田要走上國際，就要有不一樣的作法，就是謝永昌的這個念頭，每個環節都重新調整，滿足三菱的挑剔。 正因三菱嚴格的要求，將晟田的產品品質又向上推了一個層次，最後還吸引了三菱的競爭對手來下單。謝永昌也很老實，第一個反應竟是去問三菱駐台代表，對方也很直白：「如果你去幫別家做東西來打我們，『奇摩子』（感覺）會很不爽。」「就憑這一句話，我們不接。」謝永昌說，後來同樣的事又發生了好幾次，他一律回絕，這可讓三菱對晟田更加器重，把更多訂單都轉向晟田。如今晟田不再只賣零組件給三菱，也開始替三菱做整機產品，從泡麵食品包裝機做到石化業掃灰機，都交給晟田生產。 切入航太供應鏈 供貨全球五大航空引擎廠 為了三菱推掉不少訂單，但也因為三菱，讓晟田有機會開啟另一片天。謝永昌笑著形容：「其實是客戶『呷好逗相報』，先是台弟把晟田介紹給三菱，然後三菱又帶來更多日本客戶。」原來，三菱無菌食品充填設備所採用的零組件材料是不鏽鋼材質，這層加工經驗成了日後晟田跨入航太用鈦合金、超合金加工的關鍵橋樑。這也是為什麼一九九六年當漢翔從航空工業發展中心轉型國營，接單供不應求，必須釋出部分零組件訂單委外時，晟田會在漢翔的口袋名單之列，並得以藉此跨足航太產業。 二○○一年，日本住友精密工業也上門了，要晟田幫他們做飛機的熱交換器零組件。這一路走來，從飲料充填機做到飛機零組件，聽來好像有點不可思議，謝永昌卻不這麼認為，「對我來說都是機械加工。」後來，住友甚至把飛機起落架的訂單，從波蘭生產基地移轉到晟田，介紹更多航太客戶給他，讓晟田從食品設備商轉型航太零組件供應商。由於航太對品質要求真的很高，像是高階生產設備都必須從日本進口，不只設備單價高，從製程到客戶端都要認證。 正因航太品質要求嚴格，一旦切入航太供應鏈，幾乎可說是長久訂單保證。「像是這個鈦合金零件，晟田生產到現在已經長達十七、八年。」晟田科技協理黃堃宇拿起一個航太零組件，證明晟田品質夠好，產品才賣得進奇異、勞斯萊斯等全球前五大航空引擎廠供應鏈。 不只如此，目前波音、空中巴士客機上，就有晟田出產的零組件，讓晟田航太產品貢獻營收比重高達七成。 「我們就是被客戶逼得不斷成長。」謝永昌說，他沒有想過有一天晟田會是一家年營收近九億元、員工超過四百人的公司，更沒想過自己做的東西會用在飛機上；但他知道，將在七月掛牌上櫃的晟田，已經不是當年小巷子裡那家工廠，而是承載更大夢想的公司。 晟田科技 成立：1987年 負責人：謝永昌 資本額：4.42億元 主要業務：航太產業發動機機匣、起落架及次系統相關零組件、無菌食品充填設備相關零組件等主要客戶：漢翔、三菱重工、住友（終端客戶為波音、空巴等） 近年獲利： 2012年 2013年 EPS 1.13元 2.23元 | ||||||
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曾經虧損連連，遭往來銀行紛抽銀根，寶一科技卻深信能當上台灣的航太界奇兵，從不間斷開發、擴產，從一根冷卻片做到高難度的組合件，成功打入飛機引擎（發動機）一線大廠Snecma和P&W的供應鏈，公司更預計在一月底掛牌上市。 撰文‧鄧 寧 即將成為航太族群新兵的寶一，其實到一九八○年才介入航太業，剛開始只是間台南的小工廠，接一些空軍零件維修的生意，直到九七年，現任董事長曾煥明接手改名「寶一科技」，才正式啟動轉型。 他說：「維修市場賣一個賺一個，但訂單有就有、沒有就沒有，企業家想擴大規模就該做ＯＭ（原廠）！但飛機引擎都是國際大廠，台灣小廠要怎麼打入供應鏈？」而在九一一事件後，航空公司業績全面下滑，在成本控管策略下，亞洲的新興廠商終於盼到打入一線的機會。 在台南打底許久的寶一科技抓住小量試單，苦撐兩年餘，才接到一筆正式訂單，惟航太業是所有業種中進入障礙最高的產業，大從結構材料，小至螺絲、墊片，成千上萬個零件都必須符合認證規範，且不僅是對產品規格、精密度認證，連生產人力也有所規範。 精密航太門檻高 每位師傅須層層認證 記者參訪工廠時，發現每位焊接技士的工作區域上各自掛著自己的證書，分別印著「手動銀硬焊」、「鈷基合金」、「鈦合金」等不同的焊接執照，每個人都有不同的專業。工廠副理鍾易全表示，三個月內師傅若沒有焊接同一種合金，執照就會被取消，必須重新認證。航太工業對精熟度要求嚴格可見一斑。 寶一副總經理胡淑賢形容：「汽車的引擎停了，還能停靠路邊；飛機引擎如果在高空中停了，可以停在哪裡？」絕不能出一點差錯，就是飛機零件必須吹毛求疵的理由。而小小台廠要通過這段考驗並不容易，數年的時間裡，寶一都處於虧損狀態，直到○六年才由虧轉盈，成為Snecma和P&W的一線供應商。 一旦跨過門檻，訂單就源源不絕而來，且打進一線供應鏈的最大好處就是長期、穩定，一簽即五年、十年的單。回想過去虧損的苦日子，曾煥明笑說：「看到訂單真是好快樂啊！壞處大概是備貨很高，像現在已經在備後年的料了。」 不怕被市場淘汰 砸錢買設備、擴產能 值得注意的是，航太發動機零組件的年出貨量並非如電子業動輒上億萬個，寶一的零組件更是少量多樣化，「有的一年只交件一千六百顆，一個月做一百多顆，自動化反而不容易。」曾煥明最自豪的是工廠內的設備都有不同技術含量，同樣是薄鈑加工製程，就兼具冷作、熱作、液壓、油壓成型等各類車床，「以前寶一很外行，客戶說買什麼我們就做什麼，也沒多餘的設備拿來做開發，但我堅持要走航太的路，就算虧錢，還是一直買設備、擴產能，現在才有能力做特殊製程。」法國賽峰集團SAFRAN（為Snecma的母集團）台灣區總經理張新光清楚記得：「我是在○一年四月四日，與漢翔、寶一同一天簽的約。」漢翔原本是國營廠，寶一則靠自己穩紮穩打，張新光強調，特殊製程的高難度組合件是寶一獨到的價值，「他們現在握有的技術，已經可以與新型發動機接軌，不會被市場淘汰。」所謂高難度的組合件，就是寶一近年的開發成果「法蘭類（Front Flange）」產品，一顆要價七、八千美元，從分件成為總組合件至少要經過五十道以上的工序，也是波音七三七客機一○○％使用的零件。寶一更為此保了二‧五億美元的最高級產品責任險，「在上萬公尺的高空，引擎出問題就會影響飛機安全，我們是以最高保額來取得信任。」胡淑賢強調。 參與新引擎開發 連三年壓低獲利表現 寶一目前的發動機零組件，最終供應給空中巴士三二○、波音七三七客機使用，曾煥明透露，約在三年前，客戶告知新一代引擎的開發計畫，要寶一參與。而為了新世代的引擎開發，寶一連續三年的折舊費用都新增一千多萬元，「這確實壓抑了獲利表現，但如果不投資，未來怎麼跟得上？」曾煥明說，「歐美發動機廠商開發一顆引擎，至少要二十年才會回收，上一代機型就用了四十年！我根本不愁未來的訂單。」審視一四年前三季財報，寶一合併營收五‧八億元，稅後淨利三千萬元，每股盈餘○‧四九元，獲利不特別突出。法人指出，寶一在二○一七年以前將處於認列攤提費用高峰，但目前航空公司正處換機潮，獲利爆發只是較晚看到，並非沒有機會。 復興航空已在一四年十二月底宣布新購四架空中巴士三三○─八○○neo型飛機，預計一八年底交機。復航將會是亞洲第一家購入此新機型的航空公司，並印證了寶一「獲利將會爆發」的說法。復航總經理吳滬生指出，新飛機換了新世代引擎，更省油且環保，其他航空公司也將陸續汰舊換新，零組件廠勢必得提前準備。 寶一科技從一根冷卻片做到高難度的航太組合件，這家位於台南新營的小廠成功自谷底翻身；未來坐上飛機前，不妨先欣賞一下機身旁轟隆作響的引擎，裡面可能就有來自台灣的精密工藝。 寶一科技 創立：1974年 董事長：曾煥明 資本額：6.22億元，預計增資到6.82億元主要業務：航太發動機零組件 員工人數：206人 2014年前三季營收：5.8億元 獲利：3005萬元 EPS：0.49元 | ||||||
綠油油稻田邊的鐵皮屋工廠，是台灣鄉間尋常的畫面，但在台灣中部，卻藏著一個你所不知道的鐵皮屋傳奇。 台中市神岡，一棟白色牆面的廠房，在陽光照射下閃閃發光。從稻田旁的道路往前走一百公尺，接著，眼前是一輛鮮紅色的法拉利和寶藍色的寶馬（BMW）跑車，一左一右像門神般停在公司門口，我們來到了德大機械。 「德大做刀庫，（營收規模）全球第一。」工研院工具機科技中心組長羅佐良說，德大在台灣市占率逾五成，沒有它，產值一千四百億元的台灣工具機產業恐怕要停擺，如東台、百德、亞崴、高鋒與台中精機等工具機大廠，一字排開都是它的客戶。它的產品，更賣進德國DMG、日本大隈（Okuma）等國際知名工具機大廠，成為旗下夢幻機種的重要零組件。 三字訣稱霸業界 換刀速度○．七六秒，全台最快工具機是「工業之母」，包括iPhone手機、雙B汽車、波音飛機等產品組裝所需的金屬零件，都不能沒有它；每台機器都要內建數十，甚至數百把不同功能的刀具，刀庫正是機器中存放刀的倉庫，可說是工具機的「手」，少了它，機器就無法快速換刀，加工產出一件件符合良率與精密度的零件。 精良的刀庫不但要做到全自動，更重要的是要能做到快、穩、準。台中精機總工程師陳燦輝透露，「德大的刀庫，換刀時間只要○．七六秒，是全台灣最快。」不只如此，高速換刀同時，還能做到精準定位，以及顫震量小於十條（○．○一公分）的穩定和精密度要求。 掀開鐵皮，德大的絕世武功，就藏在快、穩、準三字訣之中，藉此打開長年由德國、日本壟斷的市場，打進工具機產業裡最頂尖的知名大廠。德大的重要客戶、全球第二大工具機廠、日本山崎馬扎克（Mazak）副社長清水紀彥就曾公開讚揚，德大從設計到生產，具有開發能力及技術能力，在品質、交貨期、成本等管理方面不遜於日本廠商，「因為出色的品質控管生產機制，至今共採用了五千五百台以上的刀庫。」德大營收除了與第二名有一倍差距，在刀庫領域穩坐世界第一，一套刀庫要價數十到數百萬元不等。 不願受制於人的創業夢 花半年時間，研發出獨門產品去年，集團營收逾四十億元，員工人均年產值一千三百萬元，比股王大立光約九百萬元的人均產值，還高逾四成；甚至，它近期還成功突破，設計出長期由德國、日本壟斷的機械手臂關鍵零組件「減速機」（編按：一種讓馬達降速，卻又維持高扭力強度的技術，一支機械手臂要用六顆），立刻吸引科技大老，出價二十億元收購未果，因為他無意把辛苦創業的成果，拱手讓人。 德大能在德、日頂尖大廠環伺下，打造出稱霸世界的刀庫傳奇，現年五十四歲的董事長黃耀德，是背後的關鍵推手。 第一次見面，他身穿花襯衫、一塵不染的白長褲，跳脫一般人對黑手老闆的既定印象，甚至記者還沒開口採訪，他就先表明不想出名、不能拍照，但緊接著他熱情地為記者上了整整一小時的技術課。 問他成功的關鍵，他不假思索就說：「我的競爭力就是認真。」從小研究員到大老闆，黃耀德創業的核心精神確實要從「認真」兩字說起。時間，則要拉回一九九○年。 頂著美國機械碩士學歷的他，回台後立刻投了十多家企業履歷，最後獲工研院錄取，成為月領二十七K的副研究員。有一次，為了一個研究向廠商購買零件，他開口殺價，「我說可不可以便宜五十元，他說不行，一點談判空間都沒有。」在經歷這件事後，激起他的創業鬥志。 換做一般人殺價不成大概就算了，他為了控制成本，也不讓自己的產品受制於人，決定跳下去研發，半年後，成功研發出當初廠商的獨門產品：刀庫。 身為機械碩士，黃耀德這麼說，「機械這東西有什麼難，要做不做而已，願意做就有。」當時，台灣的刀庫廠只有一家，一台刀庫開價二十萬元，日本製則賣三十萬元，而他研發的成本只要十萬元；於是，一九九四年，三十二歲的黃耀德從十坪大廠房起家創業。 超龜毛精神 產品兩大獨特性，擠進日本窄門但看得到市場，卻未必吃得到，一開始前九個月，他一張訂單也沒接到，眼看著創業金再三個月就要告罄準備收攤，此時天降甘霖，一位出身工研院的台商老闆，下了四十台的訂單；到了第二年，當資金又再度只能撐三個月時，老字號的工具機廠台中精機，也下了一筆訂單。這兩筆訂單，幫助他熬過了創業的前兩個年頭。 萬事起頭難，一旦產品有了實績，黃耀德的事業開始漸入佳境，接著他逐一拜訪台灣工具機大廠，市價一半、甚至三分之一的價格，讓他跑業務幾乎無往不利，「第一年營業額一千萬元、第二年兩千萬元、第三年四千萬元，第四年八千萬元……。」黃耀德很快嘗到創業的甘味。 但德大產品並非只靠價格取勝。十年前，把刀庫賣進精密機械大國日本代表廠商山崎馬扎克，則是他走出台灣，打開國際市場的關鍵一役。 在此之前日本廠商普遍看不起台灣，德大異軍突起，連日本工具機大廠都嘖嘖稱奇，甚至引發工作機械工業會（JMTBA，類似台灣工具機公會）成員的討論，誰也沒想到，台灣製造的刀庫品質竟然能達標。 德大產品擁有兩項獨特性：一是他的產品能通過運轉五百萬次的壽命測試，二是完成低溫攝氏零度的測試，為此，他甚至把刀庫送到冷凍車裡冰，冰到零度時趕快測試各種運轉無虞，前前後後至少花了一年反覆調校，才擠進日本客戶的窄門。 能做到這點，關鍵在於黃耀德對產品精益求精的龜毛精神。陳燦輝還觀察到，黃耀德不僅對品質的要求很龜毛，也聽得進客戶抱怨。舉例來說，當有客戶抱怨維修不方便、換刀系統壽命太短，他的回應一定是努力改進，就算不是德大產品的問題，也一定先回去分析確認，下次再告訴客戶哪邊出問題，「一定要找出原因才叫龜毛。」陳燦輝形容。 聽得進客戶抱怨 只要客戶挑剔，修改到完美為止「有問題怎麼辦？改！又出現問題，再改！」黃耀德無法忍受任何人對自家產品的抱怨，不論是材質、設計或尺寸、公差（機械零件可容許的誤差範圍）哪個部分出問題，他一定想辦法解決，「就是不能讓人家抱怨呀，應該可說是完美主義者。」也因此，儘管德大已累積上萬種刀庫，到現在每一種都還在繼續改，不斷琢磨到接近完美為止。 他追求完美的龜毛程度，從經營款待客戶也可窺知一二。他交代公務車後座一定要放公司產品型錄，凡是辦展邀客戶來參訪，客戶住宿的飯店房間也要有德大產品型錄、客戶名字，力求建立專業、體貼印象；他也嚴禁長期配合的車行司機抽菸、嚼檳榔，司機的衣服沒紮好或穿拖鞋，只要他一看到，該司機從此列入拒絕往來戶，就為了讓客戶留下最好印象。 德大這種做到最好的競爭力，不單是靠技術的追求而已，黃耀德說，「我不是技術取勝，是認真取勝。」打入日本市場初期，德大的產品品質不夠好，客戶毫不客氣地抱怨，他不找藉口，誠實面對產品缺點，認真改善，藉此紮穩馬步。 他透露，當品質問題發生時，日本客戶會要求寫檢討報告，台灣企業報告結論常寫人為疏失，會加強品保，他發現這在日本人眼中不叫檢討報告、絕對會被打槍；日本客戶一定要求檢討出讓品質出問題的原因，例如，如果追究檢討的結果是員工沒有把螺絲鎖緊，但這還不夠，還要像醫生一樣，確認病因後，再提出對症下藥的療方。 也就是說，當確認是人員疏失，就必須追究原因出在哪裡？員工薪水夠不夠？還是心態出問題？因為產品沒一一檢查才沒發現品質狀況，未來每個產品出貨前，都要一一用手指檢查每個螺絲，改進方式更要列入標準作業程序（SOP）中追蹤，才算合格。 「日本小學用歌謠教兒童過馬路：站好，左看看，右看看，往前走，動作確實。」黃耀德認為，一般人也都知道要改善，也並非做不到，只是一旦要花好多時間，往往就不願意去做，「說來說去就一件事，有些人不解決問題，面臨困難就退縮，有些人就是去找方法，想方法解決。」為了讓公司保持競爭力，他親自面試每一位員工，儘管自己是碩士學位，卻篤信學歷無用論，任用人不問學歷，只問能力，他的考題只有一題：三十分鐘內，在考卷上寫下飛機能飛的原因，但不限制上網查資料或利用其他資源找答案，唯一的目的，就是測驗應徵者是否具備解決問題的能力。 同時，他對員工祭出了棒子與胡蘿蔔的策略，生產線每年固定淘汰績效最差的最後兩名員工，但提供平均薪資五十五K、每年至少加薪五％的待遇。 研究魂上癮 逾二十年沒過年，在家畫設計圖天生對機械設計有興趣的他，也是研究狂，為了投入研發，從創業迄今，已有超過二十年沒過農曆年，都在家中畫圖、設計，研究怎麼創造新技術。台中市經發局長呂曜志因考察機械業而認識黃耀德，也用「研發狂」來形容他。 呂曜志說，有一次去找黃耀德，他竟然花了整個晚上的時間，秀出五個簡報談最新技術與創業點子，「果然是工研院出來的老闆。」羅佐良則觀察，黃耀德很願意嘗試新東西，除了運用鋁或塑膠等不同材質研發，測試產品速度、重量可否再優化之外，最近還進階到用電腦軟體自動設計產品，一一把重量、機械剛性、疲勞、穩定度、邊界、接觸條件等超過三十組參數需求與不同組合放進電腦中，在智慧軟體設計協助下，讓產品設計更有效率；甚至想了超過十個題目，到處找人執行，「他同意失敗，但要知道失敗的原因。」德大的資本額為五千萬元，黃耀德捨得每年投資兩倍資本額，砸一億元在培養人才和研發技術上。 先前，他花了三年、砸下上千萬元研發出機械手臂減速機，正是願意投入研發的成果。 無可救藥的完美主義 產品若不夠好，客戶捧錢也不賣儘管新產品很吸睛，他追求完美的龜毛精神卻再度發威，許多客戶想出價買下他研發出的減速機，他卻認為還是「半成品」而惜售。 「一般廠商能賣就賣，他不會因為客戶要買，就賣。」羅佐良透露，中國廠商只要求機械手臂減速機使用壽命達三千、五千小時，德大則已突破八千小時，不只中國客戶，連美國、日本都有客戶想買，他卻認為，還不夠好、還未達到媲美日本製的一萬小時，對客戶「say NO」，「客戶要求就這樣賣沒關係，他不賣，除非測試到完美。」這段創業路，黃耀德走了二十二年，龜毛，是機械同業普遍對他的形容詞；認真，則是他在訪問中提過好多次的關鍵詞。 事實上，他從十三歲就想創業，這和他小小年紀就開始養成的「成就動機」有關。「創業很屌、當老闆很屌，不用被人家罵，可以罵人家。」學生時代的黃耀德曾到姑丈在高雄的機械廠打工，姑丈走路有風的老闆形象，從此深深烙印在心中。 他回想小時候雖然衣食無虞，但其實家境並不寬裕；念五專的時候，看到同學買當時當紅的Sony隨身聽，騎機車甚至開車上學，想擁有的欲望激發出他的成就動力，「當你看到別人好，想要跟他一樣。」黃耀德這樣自我剖析，「我認真做好，應該會有相當報酬，才能顯現出我的與眾不同、成就感。」七月盛夏，陽光從德大的鐵皮屋門窗透進來，外頭的稻田也被陽光照得白花花、生機盎然。黃耀德寫下的傳奇，不過只是台中上萬家鐵皮屋廠房競爭力的縮影，而機械產業，更是蔡英文政府要打造五大創新產業的樹根所在。 隨著中央和地方產官學研積極整合，當根部的養分足夠、抓地穩固，台中機械業就有機會開枝散葉，在稻田邊長出台灣新的兆元產業。 德 大 成立：1994年 董事長：黃耀德 主要業務：工具機刀庫等 2015年營收：集團約40億元 撰文 / 萬年生 | ||||