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創意的產製該追隨市場或創造新市場？

2012-11-19  TWM

對以創意為核心競爭能力的企業來說，領導者常常必須在市場導向與創意團隊導向間做出抉擇。永保團隊創意，是企業成功的基石，然而領導者也擔心，不了解市場喜好，創新將帶來巨大風險。完全聽市場又得擔心打擊創意團隊信心。創意到底該聽誰的？ 明華園戲劇成立八十三年，明華園文化事業體總團長陳勝福，為「隨興所至」的歌仔戲撰寫劇本，加入現代國樂「定腔定譜」演出，出動消防車演出《超炫白蛇傳》裡的「水淹金山」場景，每每讓觀眾稱奇，讓歌仔戲由傳統走向現代，在全球超過十四個國家演出。從廟口野台戲到國家戲劇院，明華園戲劇總有能力抓緊每個世代觀眾目光。 其創意也擄獲年輕觀眾喜愛，根據明華園統計，以《超炫白蛇傳》來說，三十五歲以下觀眾占了一半以上，看戲的觀眾有八成都是「回頭客」，打造了一群死忠的戲迷。 然而，越大的成功代表觀眾對新產品的期待將更高。身兼明華園行政與創意總監的陳勝福與台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興對談，他在市場導向與創意導向間的抉擇，進軍國際時又該不該調查觀眾口味與文化修改產品？以下是精華節錄。 台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：台灣在這種戲曲表演藝術，明華園確實做了最大的突破，在傳統歌仔戲融入創新的手法，挑戰也在於創意與市場的平衡，你身兼行銷與創意兩種角色，你們認為創意的產製，應該追隨市場或者創造市場？ 作品，不能只迎合市場！》觀眾喜歡就做，等於沒有靈魂 明華園文化事業體總團長陳勝福（以下簡稱陳）：第一原則，我絕對不會做一個迎合市場的作品，也絕對不會因為年輕的觀眾喜歡看到很多聲光效果劇碼，我就加了很多，這樣一定會失敗，這等於沒有歌仔戲的靈魂。我們的發想過程是，明華園有一個編劇創意團隊，表演形式一定是歌仔戲，題材大多數是古典戲與傳統戲，然後讓創意團隊天馬行空發想，例如我們編劇寫八仙傳奇，那我就問「八仙過海大家都演了，你有什麼角度要寫？」他有一句話就打動我，他說：「我絕對不寫八仙過海，我要寫每一個神仙成仙的過程，做人就不簡單了，還做仙，是怎麼成仙？他的典故是從哪邊來？」 想出劇本後，我覺得只要對劇本和戲碼有加分效果的就去做。傳統歌仔戲製作人最怕編劇導演寫，我要「千軍萬馬、萬馬奔騰」，演員要「飛天鑽地」，我則相反，只要你想得出來，我就有辦法做給你，我相信我的創意與執行團隊，這一、二十年來，被我操到一定會做到。 黃：你創意發想已經先有個範圍，謹守歌仔戲元素，大多數來自傳統題材，然後讓團隊自由發想，請教主要的創意突破點來自於團隊或你？你的創意占多少百分比？ 陳：演員技藝、舞台技術或劇本、導演有專業的創意人員負責，我的角色放在最後，當他們想好劇本後，如果我覺得不夠，我的創意總監角色會要求他們提出更好的構想。 他們要先說服我，我是一個很挑剔，要求很嚴苛的觀眾，因為我要去籌募資金讓創意展現，所以你的創意要能夠先感動我，打敗以前我們做過的創意，才能過我這一關。 創意，可預先測試成敗！》試演蒐集反應，有助提高成功率 黃：明華園一年最多產製一到兩部新戲，一旦失敗，後果嚴重，老觀眾還可以依據過去經驗抓出喜好，但是萬一要擴展新觀眾，如果不看市場，怎麼去感知他們喜歡看什麼？ 陳：我也要考慮劇團怎麼持續演出百年、千年。所以第一個要想到就是我的衣食父母︱︱觀眾，表演藝術工作者，表演最終要給人家觀賞，當然要考慮市場機制。我們的做法是，「發想」先不看市場，讓所有部隊菁英的才華發揮到極致；創意團隊劇本寫好後，我們是把劇本丟到台灣鄉下去做野台戲「試演」。 我會刻意選擇鄉下的觀眾理由是，第一、他們年齡層高，第二、要求沒那麼高，第三、反應沒那麼快，也不會因為明華園的招牌特別來看，就是有看、沒看都差不多。 試演時，我和編劇會站在舞台左右兩邊，盯著觀眾眼神，看著觀眾反應，當天會出動三台錄影機對觀眾拍。回來整理就知道，觀眾對你這個戲的構想與反應，哪一些橋段要加強、放大，這樣最起碼已經摸索了六成（觀眾喜好）。 我常常跟他們說，如果八、九十歲的阿公阿嬤，看了這個橋段笑呵呵，平常很忙的廟公看到流目屎（台語流眼淚），最後硬體設備和舞台技術包裝一下，年輕朋友更能感同身受。 除了內容以外，我很重視觀眾的體驗，每次演出我都會到觀眾席走一圈，從台下觀眾的角度去看舞台，除了可要求台上團隊發揮到最好，相對的消費者這邊，你要讓他看得舒適。 我曾經跟國家戲劇院主任建議，最貴的票應該是第五排，你把第一排到第四排座位的票賣最貴是虐待觀眾。因為台灣跟亞洲的劇院是用歐美規格打造，但是歐美人平均身高一百八十公分，亞洲則是一百六十八（公分），導致前幾排觀眾都是抬著頭在看戲，我跟他們談了很久才改票價。我也要求我的戲，旁邊的字幕和舞台距離，不讓觀眾轉頭超過十二度，因為超過十二度，觀眾看完字幕，轉過來看舞台已經錯過一些橋段了。 黃：如果用製造業的術語來說，這不只是測試市場，而是在做prototype（原型），你把阿公阿嬤觀眾跟原本不看歌仔戲的年輕觀眾看成同一群人，試演時沒那麼要求精緻的道具與布景，降低成本但又不扼殺創意。這套打造創意產品方法成功率有多少？ 陳：剛開始在摸索時（成功率）差不多一半一半，可是現在來講已經達到九○％成功率。 我現在還隨團帶藝，一面演一面教學生，這是很大膽的事，我讓那個主角、台柱和資深演員演上半段，後面三分之一讓年輕演員上去演，台柱演員站在左右兩邊，盯著你的學生，看演得好不好。 當然，有觀眾會失望，台柱怎麼不見了，但結束時原來的台柱又出現了，這是希望培養出新演員。人家說三年出狀元，歌仔戲十年不一定會出一個好演員，我得一併解決演員斷層的問題。 黃：萬一內容不為觀眾所喜怎麼辦？ 陳：除了創意總監我也是明華園的行政總監，負責劇團的生存，萬一產品失敗，不外乎就是，抱著萬一這戲不成功，劇團不會受到影響，另外，戲出來時，國家戲劇院演完，也要在中小型劇場演出，我很多布景和道具的設計，都要可以共用，當然也會做一些（知名劇本）周邊商品，例如推出白蛇傳的公仔，增加收入多元性。 票房，不單靠傳統客群！》演出必留二五％座位給新觀眾 黃：有好劇本，你還是得解決怎麼吸引不看歌仔戲的新族群進來看戲吧？ 陳：過去有很多人的印象是，看歌仔戲，我到廟口看就有，有些知識分子和白領階級寧願看現代劇或歌劇。可是我會用一些方法，包括我每一場演出，最少保留四分之一的座位給新的觀眾。 一場場讓一些不認識明華園或是從來不進劇場看歌仔戲的觀眾進來，我保守估計明華園每年約有五分之一新觀眾，差不多十萬人左右。黃：在海外表演時，創意有時會有文化差異的考量，你在海外表演也不會先了解觀眾口味做在地修改嗎？ 陳：劇本絕對不會改變，我到歐洲國家，看到我們劇本有寫神仙，主辦單位嚇壞了，說我們這邊會因為宗教問題開戰的，我說你放心，我們戲劇裡的宗教神仙沒有一個壞人，而且大家都是可以和平共處，這是你事先了解（當地文化）就可以。其實，外國人來找我們，找的不只是草根性，他要看（的是）台灣比較具代表性的、特色的戲劇表演，應該要發揮我們的特色。 黃：你身兼創意與行政總監，當兩個角色衝突時你以哪個角色為主？ 陳：做創意的需要暫時忘掉我是行政總監，但是我也不會說笨笨的沒有判斷能力，所以我們在明華園有一句話，需要花的錢，一千萬（元）我都不會省，需要省的一毛錢，你都不要給我浪費。 身兼兩個角色，我心裡的想法是，再好的環境，都有失敗的事業，再不好的環境，都有成功的行業。所以在想創意的時候，必須很冷靜思考創意總監跟行政總監的配套，這，不是很好玩嗎？ 【專家建議】台灣名師觀點－創新要持續，得靠異質領導人才創意，該市場導向或者創意導向？我覺得可以分階段來看。明華園創意發想過程分成3階段，意見蒐集、試演，最後是產品製造。劇本的發想謹守歌仔戲的精神，在這之下廣泛蒐集多元背景人才的創意，創意完全來自團隊，不是市場導向，但是讓團隊在試演時直接接觸客戶反應，讓團隊「感知」市場動向，這也會影響團隊下次的創意發想。以陰陽比喻，市場導向是陽，創意導向是陰，兩者互相影響、融合產生的創意，推動企業前進。 我建議企業靠創新找新生命要注意兩點：一、是調和行政與創意總監的角色衝突。行政總監關注現行核心產品，而創意總監關注未來事業。陳勝福兼任兩者且為經營所有權者，因此較能有效調配兩者衝突，但是領導者則必須懂得製造兩者的建設性衝突，創意才能找到市場。 二、我們也可以注意到，要靠創新翻新「老生意」，通常得找「異質」領導人才，陳勝福在沒有進明華園前，歷練過電影產業，所以才能在傳統的歌仔戲中加入舞台表演的新意，我推測明華園的下一個挑戰是如何再找到一位「異質」接班者，持續刺激創意能量。口述：台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興

盧志強的產融之道 (一) 勝道資本

http://xueqiu.com/1723513889/22573643
進軍房地產、能源、金融和文化領域，多元化擴張，在多個產業同時進行疾風暴雨式的大手筆投資，龐雜的子公司、孫公司、合資公司互相擔保，進行關聯交易，高度私有化，金字塔型的亞洲家族式公司治理結構，掌門人很少出現在公眾場所——這就是2012年新財富富人榜第28名的盧志強和他所掌控的中國泛海控股留給公眾的印象。

公眾對盧志強的瞭解僅限於他的財富數字和上述模糊認識，盧志強創業20多年，很少接受媒體的採訪，他曾解釋說，泛海所做的事有時候過多地炫耀，過多地通過媒體去放大其效應，反而不利於泛海的成長。另一方面，因為不透明，中國泛海在公眾眼中更具神秘色彩。

公開資料顯示，中國泛海控股在運營地產、能源等實業的同時，也在積極參股、控股金融企業，同時廣泛涉足其他領域投資，資產規模飛速增長。有限的公開資料顯示，2008年至2010年，中國泛海控股資產總額年複合增長率為22.17%。截至2011年上半年，中國泛海控股(合併)資產總額達602.13億元。

中國泛海控股的股權高度私有化，鮮有實體產業提供持續不斷的現金流，僅憑有限的自有資金，盧志強如何構建龐大的泛海帝國？近年來，盧志強更是頻頻大手筆投資，這其中又有怎樣的操作技巧？他是在豪賭能源經濟、旅遊地產的大未來嗎？

記者研究發現：泛海系的故事就是一部騰挪現金流史。中國泛海控股既不是由產到融，也不是由融而產，而是充分利用自身的存量資產，借助母、子公司交叉持股，互相抵押和擔保，包括股權或資產作抵押向金融機構融資，為企業帶來現金流。泛海式產融雙驅型發展模式，其實質就是資本化發展，通過資本化運作，保證現金流平衡。

從操作手法看，盧志強騰挪現金流分為兩個階段。早期，盧志強抓住政策先機，提前潛伏「准壟斷」行業。通過一級市場或一級半市場的金融股權投資，頻頻進行股權質押融資和資產證券化，實現現金流的控制，讓有限的資金發生幾何級槓桿威力。在所投資企業上市後，精準捕捉二級市場的機會，高價套現，堅決離場，積累充沛的現金。由此，母公司的資產規模迅速做大，這為子公司下一步融資提供了有力的支持。

在市場盲點套利機會漸少的情況下，盧志強與萬達、聯想等實業巨頭結盟，組建「民企兄弟連」，共同參與地方政府主導的大型投資項目。他放下身段，甘當配角、利益均霑、不求控股。盧志強的PE式投資方向和中國泛海控股本身的主營產業相吻合，有利於學習和借鑑先進技術、經驗。

這條產融價值鏈條看上去近乎完美，盧志強對每一個投資項目的現金流安排極為精巧，具體的融資手法不盡相同，但無疑隱藏著巨大的風險。盧志強盤活資產，提高了資產的變現能力和流動性，實際上是追求可以預見的現金流，並不意味著收益的增加，而在於釋放資本以獲得更好的投資機會。

其風險具體表現如下：泛海系實業錢途美好，但投資規模大，回收週期長，現金流造血功能不足，流動性過於依賴債權融資和母公司輸血，幾乎成為吸金黑洞；PE投資密集，資金數額巨大，變現時間漫長且有不確定性。

控制現金流

如何使有限的資金在體內加速循環？中國泛海控股給出的答案是：控制現金流。現金雖然流出，但仍然控制在自己的手中。這種手段，盧志強早在10年前就運用得非常嫻熟。

據《泛海金融局》記載：2002年2月26日，盧志強以2.4億元增資入股黃河證券(民生證券的前身)，在交付匯票之前，泛海提出在出資到位的同時，黃河證券須保證讓銀行貸給其關聯企業光彩事業集團相對應的等額度貸款，且貸款須在同一天到位，否則將不給付匯票，不繳納出資。黃河證券迫於增資擴股的政策性要求，答應了盧志強的要求。

在一進一出之間，中國泛海控股僅僅付出了2.4億元資金的利息代價，成為黃河證券第一大股東，持股比例為18.716%；同時成功貸款2.4億元，調作他用。2.4億元資金始終掌控在盧志強的手中。

從這起事件中，我們可以看到盧志強的行事風格、財務策略和財技手法，以及抓住機遇、最大化使用機會成本的能力和膽略。

上述案例並非個案，類似控制現金流的做法在泛海系參股的金融產業中普遍存在。

2002年11月，泛海系以約8億元投資海通證券，佔總股本的9.15%。一年之後，即2003年8月25日，泛海系將1.5億股海通證券法人股股權質押給交通銀行北京分行西單支行，申請1.5億元短期流動貸款；2006年2月，泛海系將3億股海通證券質押給交通銀行北京分行，貸款2.3億元；2007年，泛海系將6億股海通證券質押給寧波金港信託投資有限公司，融資6億元。上述融資資金都流向了泛海系的房地產業務。

盧志強更是把民生銀行的股權流動性充分釋放出來。自民生銀行2000年12月19日在上海證券交易所上市，以後的7年，泛海系持有的民生銀行全部股份不是在質押狀態中，就是在質押的路上。甚至在民生銀行上市後的第七天，泛海系就將所持股權送上質押的道路(參見表1)。
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在不斷動用金融資產融資的同時，隨著中國泛海控股投資性房地產的竣工，盧志強同樣迅速將其證券化。與金融資產短期質押不同，投資性不動產可以長期抵押。

2009年，民生金融中心順利通過規劃驗收，工程整體全面竣工並取得房產證。中國泛海控股以民生金融中心A、C座不動產向建設銀行深圳分行借款14.25億元，以民生金融中心B、D、E座抵押，向中信信託有限責任公司借款17億元，合計借款31.25億元。

投資性不動產不僅可以長期抵押，同時可以自營以收取租金，在財務報表上也能增加利潤、美化財報。

在公允價值模式下，企業通常不對投資性房地產計提折舊或進行攤銷，以資產負債表中投資性房地產的公允價值為基礎調整其賬面價值，公允價值與原賬面價值之間的差額計入當期損益。截至2010年年底，中國泛海控股投資性房地產為65.48億元，較2009年增加8.02億元，其中因公允價值變動引起的增加值為7.89億元。中國泛海控股持有的投資性房地產多為一、二線城市核心區域，跌價計提的可能性很低。

通過不斷的股權質押和不動產抵押，中國泛海控股獲得了巨額現金流。截至2010年年底，中國泛海控股通過抵押或質押方式獲得的現金流約為167.92億元，佔其資產總額的29.52%。

這些現金流源源不斷地流進中國泛海控股，而後又流向中國泛海旗下的公司，低成本資金支撐著中國泛海控股帝國的產融價值鏈。

二級市場高沽低買

研究盧志強在二級市場的財技，需要把握股價與資本市場週期波動的關係。

2000-2005年，中國證券市場最漫長的熊市持續了近五年，2005年6月6日，上證指數跌到最低的998點，幾乎所有的券商都進入了黑暗期，無論是經紀業務還是投行業務，自營和委託理財業務都陷入了前所未有的困境，證券行業極其低迷。

2004年12月28日，泛海建設在深圳與泛海建設控股有限公司(以下簡稱「泛海建設控股」)簽訂了一份《股權轉讓協議書》，將其持有的海通證券3.43%的股權(3億股)轉讓給泛海建設控股有限公司，轉讓價格為賬面價值人民幣3億元。

盧志強在證券業最為低迷2004年將上市公司泛海建設持有的海通證券股權轉為私人公司持有，其選擇的時機無疑為泛海建設的股民所接受。這一行為本身甚至可以理解為盧志強幫助上市公司泛海建設脫困。

熬過證券業的漫漫長夜，盧志強精準地選擇在海通證券股價高位運行期間拋售。

公開資料顯示，2008年12月29日，泛海建設控股合併持有的277,613,712股海通證券解禁，泛海建設控股位列非限售股前十大股東之列，但在海通證券2009年半年度報告中，泛海建設控股已不再出現。由此推測，泛海建設控股主要集中在2009年上半年減持。2009年上半年正是上證指數經歷2008年暴跌後迅速反彈的階段，海通證券在2008年12月29日的收盤價為8.14元，在2009年6月30日的收盤價為16.45元。按泛海建設控股的持股量和賣出時段，盧志強對外聲稱在海通證券套現人民幣50億元有一定的依據。盧志強對海通證券的退出時機掌握得很恰當，且退出堅決，其二級市場的高超操盤水平表現得淋漓盡致。

隨著民生銀行無限售股上市流通，盧志強同樣表現出他在二級市場上的精準操作。

根據相關規定，中國泛海控股持有的民生銀行無限售條件流通股可在2007年10月26日上市交易。在此後不到1個月的時間裡，即2007年11月，盧志強減持143,418,314股，減持價格在15.13-15.99元/股之間。以15.5元/股計算，中國泛海控股套現約22.23億元。

2007年12月，中國泛海控股繼續減持1,372,591股民生銀行，減持價格在14.45-15.50元/股區間。以15.00元/股計算，套現約0.21億元。

Wind大宗交易後台顯示，中國泛海控股兩次減持民生銀行，共獲現金22.44億元。

中國泛海控股減持民生銀行的腳步並沒有停止，2007年12月19日至2008年1月14日，中國泛海控股再次減持144,791,825股民生銀行流通股，佔該公司股份總額的1%，套現約23.47億元。

也就是說，中國泛海控股在3個月的時間內密集減持民生銀行股份，套現約45.47億元。

從中國泛海控股減持民生銀行的時間段看，上證指數從2007年12月19日的4,941.78點下跌至2008年6月30日的2,736.10點，跌幅達44.6%。民生銀行2007年12月19日的收盤價為14.52元，2008年6月30日的收盤價為5.7元(復權價為7.46元)，跌幅達48.62%，在此期間，民生銀行的股價是其上市之後第二個高股價波段。中國泛海控股套現民生銀行皆在民生銀行股價高位運作期間，由此可以看出盧志強對股市大的走向判斷非常精準，並且嚴格按照既定的計劃實施。

值得關注的是，盧志強在減持之前以低價位參與了民生銀行的非公開增發。民生銀行2007年6月27日披露的《非公開發行股票發行結果暨股份變動公告》顯示：發行價格為7.63元/股，中國泛海認購 11.900萬股。民生銀行定向增發最初定價為9.08元/股，在民生銀行實施2006年度每10股轉增1.9股資本公積後，定向增發發行隨之除權為7.63元。中國泛海控股參與的定向增發認購價較股權登記日前30個交易日的平均價12.4元整整折讓了38.5%，在2007年大牛市的行情下，形成了定向增發價格遠遠低於市場價格的奇觀。

考慮到盧志強一退一進的差額部分，其在民生銀行上的收益遠超45億元。

2008年6月30日，中國泛海控股以3.09%的持股比例位列民生銀行前十大股東名單之末位，至2009年年底，中國泛海控股擁有2.62%的股權。2011年1月8日，民生銀行發佈公告，中國泛海控股將以現金方式認購民生銀行非公開發行的人民幣普通股11.9億股，發行價格為每股4.57元，佔本次非公開發行後民生銀行A股總股本的3.79%。經過此次權益變動，泛海控股直接持有的民生銀行A股數量將由6.99億股增加到18.89億股，直接持股比例達6.01%。但這次非公開定向增發尚未實施，2010、2011年年報顯示，中國泛海控股擁有民生銀行2.62%的股權，分別位列前十大股東的第七名、第八名。

如果說，盧志強在民生銀行一戰中，由於其兼任副董事長，有人和之便，那麼他在海通增減一戰中則顯示出他對股票市場運行週期的準確把握。通過在二級市場上出售資產，盧志強美化了財務報表，用非經常性盈利平滑了中國泛海控股的業績波動，更是獲得了巨額現金流。

不斷派息，特殊收益

在現金分紅方面，泛海建設出手大方。以2008-2010年現金分紅為例，2008、2009、2010年分別現金分紅1.13億元、2.28億元、1.14億元，佔當年歸屬於母公司所有者的淨利潤的35.07%、56.56%、92.75%，三年累計現金分紅金額佔最近年均淨利潤的160.87%。2011年，泛海建設利潤分配方案為每10股派現金股利0.6元(含稅)，股東分得利潤約為2.73億元。

泛海建設分紅大方，固然是為了滿足證監會對上市公司分紅的要求(最近三年以現金方式累計分配的利潤不少於最近三年實現的年均可分配利潤的30%)，但如此大比例分紅則屬少見。泛海建設並非「不差錢」，而是「很差錢」，其股權不是在質押的狀態中，就是在質押的路上。2011年，盧志強持有的泛海建設股票質押率高達96.54%。這又是為何？

泛海建設高比例分紅，一方面是為滿足增發條件作準備，另一方面則是分紅的絕大部分落入了盧志強的口袋。盧志強通過中國泛海控股和泛海能源投資持股總數3,481,159,952股，持股比例達76.39%。以泛海建設2011年的分配利潤2.73億元計算，中國泛海控股和泛海能源投資分得現金約2.09億元。

2006-2010年，泛海建設4次申請定向增發，2次獲批，定向增發共計7.6億股。

2007年3月16日，泛海建設首次發佈《關於非公開發行股票涉及重大關聯交易的公告》，公告稱，向特定對象非公開發行股票，發行股票總數不超過50,000萬股(含50,000萬股)，特定的發行對象數量不超過10家，其中，控股股東泛海建設控股有限公司以其持有或有權處置的北京星火房地產開發有限公司(下稱星火公司)100%股權、通海建設有限公司(下稱通海公司)100%股權、浙江泛海建設投資有限公司(下稱浙江公司)100%股權、武漢王家墩中央商務區建設投資股份有限公司(下稱武漢公司)60%股權及上述股權對應的資產作價，認購不少於本次發行股票總量的50%。

2008年1月3日，泛海建設發佈公告，稱公司2007年向特定對象發行股份收購資產暨關聯交易方案獲中國證監會併購重組審核委員會有條件通過，股票即日起復牌。

大股東泛海建設控股有限公司注入的土地資產並非熟地，恰恰是有大量拆遷工作要做的生地。拆遷工作對於開發商來說是世界級難題，這個難題要由上市公司泛海建設來解決。正如預想的一樣，拆遷的進度屢屢推遲。

通過定向增發，泛海建設大股東把最難啃的骨頭拋給了上市公司，獲取了豐厚的收益。上市公司泛海建設開始了漫長而又艱難的排雷工作。排雷工作需要多少資金？這筆資金又將會落入誰的口袋？

早在2006年12月，泛海建設第一次增發4億股，保薦機構長城證券曾做過分析說明，泛海東風1#、2#、3#土地納入上市公司後，後續開發資金還需約55億元。這一次，大股東注入的4個項目尚需追加投入133億元，後續需投入近200億元才能開發。星火公司於2007年11月15日就已將上述土地開發的項目工程款人民幣50.9億元支付給了泛海集團，並約定2008年年底前必須完成。

這筆排雷費要交付泛海集團來完成，這就意味著巨額的一級開發費用由泛海建設承擔，收益由泛海集團分享。值得關注的是，泛海建設對泛海集團能否按期完成一級土地開發並沒有約定很嚴厲的懲罰措施，這就等於給上述地塊何時啟動二級開發畫上了問號。

泛海建設的兩次定向增發，大股東獲得的共7.8億股股票的解禁日分別為2010年1月5日和2011年2月14日。根據泛海建設項目竣工計劃，2011-2012年是募資投入項目竣工高峰期，這就意味著，泛海建設的業績釋放是在定向增發的解禁股解禁之後，這對於泛海建設的股價拉升無疑是巨大的利好。這個安排無疑是天衣無縫的，但老問題又一次出現，泛海建設到哪裡去找巨額資金進行一級土地開發？

Wind大宗交易平台顯示，2011年5月23日，泛海能源減持泛海建設41,179,462股，交易價格為9.7元/股，套現3.99億元；2011年5月27日，泛海能源繼續減持泛海建設股37,401,966股，交易價格為9.3元/股,套現約3.48億元。而在2011年10月27日，泛海能源增持175.9786股，交易均價3.56元/股，涉及金額0.0625億元。(未完待續)

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並購豐富“海外購物車”

說到三胞集團的發展，有個關鍵詞不得不提，即“並購”。

三胞近年來的發展，以並購、協同落地、轉型升級為主，主要圍繞三大產業板塊進行了一系列並購，分別是新消費、新健康和新金融。

2014年，三胞旗下的南京新百收購了英國第三大百貨House of Fraser。今年年底，House of Fraser首家中國旗艦店也將在南京新街口東方福來德購物中心亮相，規劃引入近300個國際品牌。

2015年，三胞集團戰略合作夥伴千百度收購了Hamleys。這是一個擁有256年歷史的英倫玩具品牌。2016年10月1日，Hamleys首家中國旗艦店在南京新街口試營業，將Hamleys“場景+互動體驗”的先進商業系統，引進到中國來。2016年，三胞集團還戰略投資王府井，將成為其重要股東。雙方將利用各自商業資源優勢，在產品供應鏈、體驗式場景等方面加強業務協同。

在健康領域，多年前，三胞集團收購了居家養老企業安康通，布局養老產業;2014年，三胞經過全球對標分析，收購了全球領先的健康養老服務企業——以色列Natali。2016年，三胞又完成了對以色列專業的家政護理公司A.S. Nursing Company的收購。在生物醫療領域，旗下南京新百收購了東南亞最大的臍帶血和臍帶膜儲存服務商康盛人生20%的股權，並合資設立醫療健康投資基金，擬收購中國臍帶血庫(CO集團)，布局臍帶血存儲業務。三胞集團新健康產業還規劃以臍帶血存儲為基礎，推進細胞療法、基因測序、基因檢測、精準治療等縱深產業鏈。

而在新金融領域，2016年，三胞集團成立天下金服控股有限公司，將依托體系內外產融資源，以現有金融業務平臺為基礎，通過申辦、並購等方式，積極開拓各類金融業態，最終打造出牌照齊全、生態閉環、線上線下相結合的金控產業集團。

“大並購”的商業邏輯

三胞集團董事長袁亞非指出：“世界上最好的東西就是我們未來的方向，那我們就把未來的東西買過來，然後用來建立自己的未來。所以三胞集團通過並購國外優秀的企業，引進其先進的運營模式和管理系統，來實現國內產業的轉型升級、彎道超車，這就是‘用未來定義未來’。”

在袁亞非看來，消費領域的業務，是引進國外先進的自有品牌及買手制，通過場景互動式營銷，融合線上線下，嫁接金融服務，打造商業4.0模式。因為商業是三胞集團的基因，旗下擁有南京新百、宏圖三胞、樂語通訊等商業資源。三胞的商業轉型途徑，就是引進海外先進的供應鏈和商業模式，來實現轉型升級。

袁亞非將商業的發展分為四個階段：商業1.0，就是聯營招租，就是現在國內大多數商業的狀態;三胞的商業逐步往商業2.0、3.0以及4.0不斷升級。商業2.0，是引進自有品牌與買手品牌，解決商品同質化、毛利率偏低等問題。三胞集團旗下南京新百通過收購HOF，引進HOF的自有品牌和買手制，加快三胞百貨產業的整體轉型升級;商業3.0在引入買手制、自有品牌的基礎上，還要打造場景化的體驗，加強對消費者的吸引力。商業4.0，通過大數據分析，利用互聯網手段，融入大金融的優勢，打造精準服務和生態鏈。

三胞在國內擁有近3000家的3C店面，借助海外並購項目Brookstone強大的新奇特產品供應鏈和創新能力，宏圖三胞和樂語通訊通過場景化、體驗化、互動化的店面布局將客流吸引過來，帶動顧客“玩轉新奇特”的過程中，將粉絲轉化為有效、忠誠的客戶，帶動銷售。今後三胞還將整合其他的商業業態，豐富線下的場景，為客戶提供綜合性的服務價值。

至於新健康業務，則三胞集團計劃打造專業化特色醫療、智慧健康養老產業集團，構建“生有希望、老有所養、病有所醫”的健康產業生態鏈。袁亞非認為，健康是永恒的話題，三胞多年前就收購了專業居家養老服務公司安康通，並於2014年開始布局健康醫療，這一戰略具有前瞻性。隨著《“健康中國2030”規劃綱要》的發布，三胞集團認為其布局的醫療和養老產業前景廣闊。

而金融是產業發展的最終形態，三胞集團因此積極投資金融產業，前期以投資參股為主，近年來，則以並購為主要方式，完善金融生態圈的布局。

記者采訪了解到，三胞並購海外企業，不是為了整合，而是為了與國內產業進行協同，實現產業和產業的協同。如果沒有安康通，三胞不會並購Natali，並購後，因為安康通與Natali的業務協同，使得安康通快速發展。三胞希望商業模式與商業模式之間可以互補。並購後，尊重在各自領域的商業價值，降低管理運營成本，以對方的長處補齊各自的短板。南京新百在並購HOF後，引進HOF先進的自有品牌和買手模式，打破傳統百貨“招租聯營”的商業模式，向現代百貨業的“商品運營”模式轉型。而HOF也通過三胞旗下美西時尚在國內發展跨境電商，並借鑒國內電商發展的經驗，在英國的電商業務也有大幅增長。

布局金融業務

多年來三胞集團投資發展金融產業，目前已初步覆蓋傳統金融、創新金融、投資基金等不同領域，並積極布局民營銀行、消費金融、征信公司等新興金融業態。

在傳統金融領域，三胞集團先後投資參股了銀行、證券、保險、期貨、信托等主流金融機構十余家。2016年8月，三胞集團與美國第五大財險公司利寶互助保險達成股權戰略合作協議，受讓利寶中國保險51%的控股權。三胞集團將利用旗下的本土產業資源，協同利寶保險實現更好更快發展。

在互聯網金融方面，宏圖高科收購了第三方支付平臺國采支付，持有全國性第三方支付牌照。作為三胞集團旗下的支付平臺，國采支付在原有消費場景的基礎上嫁接創新性的金融服務，構建完整的支付閉環，滿足旗下各業務在線上線下的經營需求，力爭圍繞三胞集團優勢資源打造“入口、資金、賬戶、數據”的生態圈體系。

此外，三胞集團未來將實現數據與數據之間的共享——三胞集團通過新消費、新健康等場景，目前積累了1800萬零售客戶，近300萬的養老用戶，隨著醫院、保險、消費金融、征信公司等新業務的拓展，這些客流數據還會不斷增長。可追蹤、可服務、可溝通的客流數據是有價值的，也是未來企業的核心資產。

三胞集團認為，其產業多元化，而不同產業之間的大數據通過整合和分析產生聚合效應。比如三胞商業進行消費的客戶，通過數據的共享、分析，在客戶的授權下，既可以轉化為養老產業的客戶，也可以轉化為消費金融的客戶，或是保險業務客戶;在數據的共享和客戶的轉化中，其征信公司的征信服務可以起到篩選客戶和規避風險的作用，通過支付環節的打通，搭建起了三胞金融與消費者之間的橋梁，形成金融服務的生態閉環。

伊朗： OPEC應對成員國的產油份額施加限制

伊朗敦促歐佩克，在任何情況下，任何國家都不得接管其他成員國在石油生產和出口方面的份額，歐佩克部長級會議尚未發布此類行動許可證。

5月，美國總統特朗普退出與伊朗的國際核協議，並將在11月對伊朗石油銷售實施新一輪制裁。特朗普呼籲歐佩克增加石油以降低價格。沙特和俄羅斯能源部長表示，他們準備逐步退出減產，以平息消費者對供應的擔憂。

伊朗副總統Eshaq Jahangiri周日表示，“盡管美國受到新的制裁，伊朗政府仍在尋求出售石油和轉移收入的解決方案。我們希望歐洲國家能夠履行承諾，但即使他們做不到，我們也在尋求出售石油和轉移收入的解決方案。美國對伊朗的打擊終將失敗。”

責編：黃宇