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迅雷創始人程浩的幹貨分享：內部創新的難點和機遇

程浩 2016-08-01 11:04

文 | 程浩

當創業公司或者說一家企業逐步走上正軌，發展壯大起來以後，職員擴招，業務也隨之增多。這時再去做一些變革性的內部創新，其實是非常困難的一件事情。換句話說，如果大企業內部做創新很容易，那現在市場就全部是BAT的天下了，就沒有我們創業者什麽事了。

那麽內部創新的具體難點體現在什麽地方？目前我們有沒有什麽辦法可以去更好地做內部創新？接下來我和大家聊一聊這方面的事情。

一、為什麽企業內部創新同樣要精益？

精益創新，簡單來說就是用低成本快速試錯的方法來完成項目驗證。首先我們看一下，如果我們企業內部創業不夠精益，會怎麽樣？

浪費！會導致資金，人力，時間成本的浪費。我用一支很大的團隊做一個項目，做一年失敗了，和我花三個月精益試錯，帶來的成本消耗是完全不一樣的。

但是，這里要強調的是，比資金消耗更恐怖的一件事情是什麽？是對團隊信心的消耗！當Leader立項的時候，一定會信心十足地給大家做前景描繪，我們要做的這個產品非常非常厲害，我們要做到什麽階段，發展多少用戶，形成多少收入等等。但做了一年之後，什麽都沒有做出來，大家的心理落差其實是非常大的。除了質疑這個企業領導人靠不靠譜之外，士氣也會非常低落，甚至對自己在公司的職業前景產生動搖。

如果團隊對於Leader沒有信任，你現在說什麽我都不信了，那這個公司的風險是極大的。所以作為企業的高層管理者，一定要學會保護自己的權威性，做事情一定要精益，這個非常重要。

二、如何用精益的方式去管理企業內部創新？

以下幾點，是我認為能夠幫助企業提高內部創新成功率的一些方法。

1．組建精英小團隊。

首先要選取一個小的精英團隊去做敢死隊。

敢死隊兩個特點：第一，自組織。我不會說，你們三個去做敢死隊，而是說，你們誰想去做敢死隊，自己站出來。這樣選出來的人，會是對這個項目成功比較有信念的人。

那為什麽叫敢死隊呢？說白了，就是可能有去無回。所以風險一定要透明化，開始之前就講清楚，這次創新很有可能不成功，大家盡管努力地去做就行。因為失敗很正常，99%失敗，1%成功。但是成功只要有一次就夠了。

另外一點就是敢死隊不能有菜鳥，一定要有經驗的人來做。重要的考量就是，有經驗的人經歷過很多起落，抗壓能力和對失敗承受能力會比較高。如果是畢業生過來就嘗試創新項目，做了兩年沒有做起來，心里肯定有很多挫敗感。此外，有經驗的人憑借過往工作和項目的積累，對創新項目面臨的難點、問題會更為敏銳，更容易在項目早期就找到面臨的核心癥結，有更快速的糾錯能力。

一般敢死隊的標配就是3個人，一個產品經理，兩個研發。沒有測試也沒有UI。換句話說，每個人都是測試者，而產品經理自己就是UI。

我一個同事說過一句話，我覺得特別對。他說，一個3-5人做不好的項目，30-50個人也做不好。在前期的創新試錯階段，一定是小規模的，如果一上來就是30-50個人，一旦這個業務沒起來，成本得有多高？如果小組織失敗了也就是3個人郁悶，大規模失敗了就是30個人不開心，會對整個公司產生負面影響。所以大家一定要註意這個，精英小規模地去試錯。

2．獨立運作。

A．上層只幫忙不添亂

內部創新最怕什麽？最怕我們領導天天問最近怎麽樣了，有沒有數據我幫你們診斷一下。所以上層一定不能有過多的幹預。幹預越多，壓力越大。好的情況應該是像VC投企業一樣，我不會天天去問企業怎麽樣了，需不需要我幫忙。如果有需要，他會主動找我，應該是這樣，只幫忙不添亂！

B．去KPI

領導一定不能說，你這個創業項目我給你三個月時間，三個月時間拉到了10萬用戶，你可以再做三個月。

如果我這麽要求你，你肯定能給我拉來10萬用戶。因為拉用戶的方法太多了。但是拉來的用戶是不是有效用戶，這可就未必了。一定不能拿KPI去考核早期業務，一考核肯定出問題。

C．內部市場化非常重要 

還是上面那個例子，你要求我一個月拉10萬用戶。假設我們是大公司，所以可能我的產品做得還不是那麽好，但是老板既然說了，我就去各個部門蹭資源、蹭流量，湊這10萬用戶可能並不難。

但這麽做的問題是什麽 — 產品還沒有做好，就開始蹭各種資源做推廣。如果沒有明確的內部市場化的話，說白了這些資源我都可以通過人際關系搞過來。

但是你的產品不行，推出去以後就是禍害公司的品牌（盡管你也可以不用公司的品牌）。而且這樣就把公司內部關系搞得很複雜，這次你幫我一下，下次我再支持你一下，最後就變成誰能搞關系誰的考核就更好。所以內部市場化很重要。

怎麽做？一個簡單的方法就是發虛擬幣。比如我是A部門，你是B部門，你從我這兒買廣告位。我這個廣告位對外賣10萬，對你也賣10萬，但是你沒錢，就用虛擬幣支付。

這樣從我的業績考核來說，我賣給你廣告位和賣給第三方是一樣的，對於我來說也沒有任何的損失。這樣我作為資源提供方就不糾結了。從你的角度來看，你也不會抱怨說，公司不給我資源了，或者花很大的精力去蹭。因為從機制上來看，所有的資源都是平等獲取的。

同時在公司內部，虛擬幣或者說資源當然是有限的，這也會讓內部創業團隊，對產品的投放推廣更為慎重。減少在還未準備成熟時，就倉促推出糟糕產品的可能。

當然我們也必須要警惕，內部市場化並不是萬能藥，它也面臨一個問題，就是可能會導致各部門各自為陣。你要做一個事，我不反對，但我也沒有動力幫你。大家更多地專註在自己部門的業績上。

這時作為CEO，你要去推動一些整體戰略性的項目就比較難。要求你得有足夠的權威去打破各個部門的邊界，然後去推你的戰略。

拿微信和QQ舉個例子，兩個產品都是騰訊旗下的。微信出來是不是很大程度上革了QQ的命？很多人現在都不用QQ了。

但是騰訊很厲害的一點是什麽呢，在兩個產品內部沖突如此之大的情況下，還能讓QQ不計成本地去推廣微信，這是非常厲害的。

我想起我第一次用到微信，是什麽情況呢？我開始掛著Q，然後看到我一個哥們頭像旁邊多了一個小標誌，提示這個人微信在線。我就想微信是什麽東西呢？然後就下載了微信。而且微信里面有用的SNS關系，都是從QQ通訊錄里導入的，能做到這一點非常了不起。

騰訊其實是一個內部市場化程度很高的公司。但是真正需要他們協同在一起的時候，QQ對微信的市場協同幫助是非常關鍵的，所以微信出來以後才能夠很快擊退了競爭對手。

3．鼓勵內部競爭

兩個團隊同時做一件事情可不可以？一般來說我們覺得不行——資源浪費嘛！但是我們假設這個公司已經成長起來了，資源足夠豐沛時，兩個團隊當然是可以做同一個業務的。

還是拿微信舉個例子。當時同時在做微信的大概有三四個Team，最後張小龍殺出來了。大概一年前，騰訊也有兩個部門同時做電影，一個是騰訊互娛；還有一個是騰訊視頻。兩個部門顯然都有足夠的理由要做電影，因為其他的遊戲公司和視頻公司都開始做電影了。那馬化騰選哪個部門做呢？結論很簡單，兩個一起做，一個叫企鵝影業，一個叫騰訊影業。實際上騰訊內部很多其他的服務例如廣點通，當時都有內部的競爭對手。能殺出來的一定是高手，所以一定要鼓勵內部競爭。

4．團隊激勵

不管是物質還是精神層面，要有效地激勵。我記得幾年前百度有一個內部創新獎，當時是李彥宏親自頒獎，獎金100萬美金。給一個五六個人的Team，平均一個人100萬年終獎。所以創新一定是重獎，而且是重獎輕罰，甚至重獎不罰。

但是這樣做呢，其實也有問題。比如你是做創新業務，我是做成熟業務的。其實對於大公司來說，成熟業務壓力也很大，KPI定的也很高，你天天晚上到9點，我也是天天晚上做到9點。那為什麽我的年終獎由KPI決定，你就可以重獎輕罰，或者只獎不罰，我心里肯定不平衡。

所以這個東西，還是沒有一個萬能的藥可以解決一切問題。

5．體內還是體外循環？

創新到底是在體內還是體外來做？首先我把創新類型分類來解釋。

第一類，提高競爭力型創新。

拿百度來舉例，百度有哪些產品？百度貼吧，百度MP3，我管這幾個產品叫提高競爭力型創新產品。因為它的核心是提升用戶的搜索質量，讓用戶能夠更好地搜索到自己要的東西，這個應該是體內的。

還有一類呢，我把它叫資源輸出型創新。

什麽叫資源輸出呢？就是輸出流量。“百度有啊”、“愛奇藝”里面的內容這些都不是自己獨有的，而且是從百度搜索往外輸出流量的。比如視頻搜索流量就輸往“愛奇藝”，購物搜索就輸往“百度有啊”。

這些資源輸出型的業務應該考慮體外循環，為什麽呢？

第一點，資源輸出型創新不是公司的主賽道，有沒有這個業務你都無所謂。公司發展好的時候可能有些支持，發展的不好，我要裁員，首先從這些業務開刀，誰讓你不是主營業務的。

我們常常聽到一句話叫“大樹底下好乘涼”，其實這句話放在內部創業里面是不準確的。正確的說法是“大樹底下你根本照不到陽光”，你感覺好像公司什麽資源都有，但是這些資源能不能輪到你，這是一個問題。

第二點，資源輸出型創新和公司原有業務的文化基因不一樣。拿愛奇藝跟百度來講，愛奇藝的核心競爭力是內容、媒體和銷售。這個和百度技術導向的差別是很大的。

第三點，資源輸出型創新在體制內很難獲得非常好的激勵：

a. 你獎勵的多呢，原來的員工不平衡；獎勵的少，大家覺得都沒有分到。所以這里面又牽涉到平衡的問題，最好的辦法還是拆分出去。

b. 惰性。體制內創業容易產生平臺惰性。它很容易誇大平臺的價值，從而對平臺產生依賴性。它帶來一種心態就是，反正我有平臺，不愁流量，產品做的大概能用，滿足老板的要求就完了。

更何況如果你今天沖的很猛，這個季度KPI超標了那我下個季度怎麽辦，所有這些都是典型的平臺性內部創業的問題。但你如果是個創業公司就顯然沒有這個問題。

這些情況其實也能總結出一句話，就是凡是為KPI驅動，而不是為價值觀驅動的創業，這個事兒都沒戲。

最後還有一點，就是內部創新一定要符合公司的戰略，要和公司的核心業務相關聯。只有相關聯的時候，內部資源的支持力度才會比較大，並且，只有你和你的平臺戰略協同的時候，你才能夠很容易地放大平臺的優勢。反過來說，如果你和平臺不關聯，肯定很難獲得公司的核心資源，這和在外面獨立創業拿VC的錢沒任何區別。從另外一個角度，現在騰訊的一半市值都是微信帶來的，如果張小龍不依賴騰訊的平臺也能把微信做起來，他現在會怎麽想？

OK，我這篇文章所講的內容就到這里，謝謝大家耐心閱讀這麽長的文字。

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