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廉價的「中國製造」如今正轉型為「中國創造」！ 《經濟學人》指出，「低勞動成本的中國正在轉型，中國的商業創新已經是一股不可阻擋的力量」。中國廣大的內需市場紅利，讓跨國企業在當地掀起了自己的行銷革命。 十三億人口的廣大市場，幾乎每一項日常消費品的需求量都以人民幣百億元起跳，然而，中國也是發展不到三十年的年輕市場，穩定性不足、南北差異大，迥異的消費習慣成為跨國企業較勁的實驗室。日本松下（Panasonic）行銷經理孝文菊池曾說：「如果無法在中國建立更強大的營運實力，就會在世界上其他市場面臨落後的風險。」 可口可樂破例改配送系統連九年中國銷售成長破10％ 早在一九二七年，第一任執行長伍卓夫（Robert W. Woodruff）一聲令下，可口可樂在上海設立第一家裝瓶廠。一九四八年，中國成為美國海外第一個銷售突破一百萬箱的市場，正準備打開通路之際，共產黨上台，可口可樂被迫撤出最大的海外市場。 三十一年後，可口可樂抱持著收復失土的心情重返中國。「沒有一家在中國的跨國企業，在地化的程度，比可口可樂更加徹底。」中國商務網站｜中國營銷傳播網如此評論。 眾所皆知，可口可樂和麥當勞一樣，向來採取「無差別行銷策略」，所有廣告、形象一律和美國本土一致。 一九九九年，港星謝霆鋒首次擔任中國區本土代言人，象徵著可口可樂終於願意放棄美國人身分，融入中國市場。 北京可口可樂副總經理韓承平表示，最初，可口可樂堅持「全球一貫」的行銷理念，採取店頭直接銷售到零售點的做法。然而，北京做為政治文化中心，時常因大型活動採行交通管制，這對需要快速流通的消費品來說，是無法逾越的通路限制。 因此，可口可樂在中國的通路改弦易轍，一切從實際出發，北京總公司開始與各省縣市批發商合作，利用批發商的網絡、交通資源，以最快的速度上架鋪貨，這也是可口可樂首次在海外大規模更改配送系統的嘗試。 二○○一年，北京申奧成功的消息傳出不到半小時，首批三萬箱可口可樂奧運金罐，立即從生產線上，透過批發商網絡，連夜送到各省級城市店鋪中，一天完售。 目前可口可樂在中國連續九年銷售成長一○％以上，二○一二年，中國占可口可樂全球市場七％，同時是第三高成長國家。兩年前，可口可樂宣布將在中國加碼投資四十億美元（約合新台幣一千二百億元），寄望重返美國以外的最大海外市場。 他們的產品包裝也更加五花八門：十二生肖、中國隊足球版、春節的剪紙等各種具有中國色彩的包裝，都顯著的提高了銷量。這也就是說，可口可樂在美國本土永遠不變的紅底白字，在進入中國後，也因地制宜的產生了變化。 歐萊雅分眾滲透中小城市打敗P＆G，坐上中國彩妝龍頭 法國歐萊雅（L'Oreal）公司表示，未來兩年內，中國將成為歐萊雅高檔化妝品最大的消費國。董事長安鞏（Jean-Paul Agon）認為：「中國最大的挑戰是物流，而非對經濟成長率的擔憂。」對於歐萊雅來說，大規模進軍中國中小城市的滲透計畫，這才剛起步。 歐萊雅在中國的行銷策略很簡單，中國區總裁蓋保羅（Paolo Gasparrini）將它形容為「金字塔戰略」。歐萊雅用二十個不同價位的品牌搶占每個分眾市場，每個品牌都有自己的使命，也被分配到在金字塔中不同的助攻位置。從競爭角度來看，歐萊雅主打狼群戰術，無論是上海灘的名媛貴婦或是鄉村荳蔻年華的女學生，歐萊雅十個不同的產品線，皆各司其職的抓住不同顧客。 「其他公司會把一個品牌的產品線拉得很長，這不是歐萊雅的做法。不能說哪個方法好，但我們的策略在中國驗證了是非常成功的。」蓋保羅驕傲的說。金字塔由三大品牌蘭蔻、碧兒泉、赫蓮娜領軍，搶下頂級市場一九％市占，再主打旗下子品牌形象，打動不同客層。 一般美妝新產品上市時，只有一五％會採用網路行銷，但歐萊雅考慮中國幅員太廣大，單一店頭成效不彰，去年歐萊雅上市首發操作中，完全採用網路行銷，先用微博四十八小時訊息車輪戰打響知名度，共計達到近四億人次的曝光量，網路互動人次高達四千萬人，一舉打響全國知名度。 制定戰術和手段成功，歐萊雅在二○一三年初成功坐上中國第一大彩妝集團，擊敗了先到中國探路的彩妝龍頭P&G；該集團去年中國同期銷售額成長一二．四％，連續十二年在中國市場兩位數增長。 肯德基改變食譜賣油條分店逾四千家，是麥當勞的兩倍 肯德基是中國速食店之王，分店超過四千家，是對手麥當勞兩倍以上。肯德基深耕中國做出的改革與努力，在北京肯德基總經理揭開「向傳統致敬」的主題牌匾後，收買人心的功夫高下立見。 北京前門的中國第一家店，肯德基創始人桑德斯上校從中式大宅門中走出來，手裡端著中國人喜愛的豆漿與油條；身著各色古裝的員工們，立刻走向顧客，推銷著新推出的肯德基醇豆漿和霜糖油條。肯德基試圖透過改變食譜，與麥當勞堅持全球一致的路線做出差異化區隔。 《哈佛商業評論》分析，全球企業進入新興市場時，都會面對一個關鍵問題：產品應該本土化到何種程度？它們通常按照在歐洲或美國的營業方式，在新市場銷售核心產品或服務，由總部發號施令，但結果通常令人失望。 這一點，肯德基中國管理者顛覆了跨國企業的安全思維，他們拋下美國人身分，成為「帶有中國本土感受的品牌」。拓展策略上，肯德基摒棄穩紮穩打的成長模式，擬訂快速的擴張目標，由於麥當勞決定從中國四個最大城市建立據點，肯德基不願與麥當勞硬碰硬，轉而以鄉村包圍城市，向較小的城市進軍，提升了整體知名度和衝高分店數量。 全球化策略順應折衝搶攻「世界級難度」中國市場 根據《世界經濟論壇：二○一三全球競爭力報告》，中國的產業創新程度在一百四十四國中排名二十三，與台灣排名十五已相去不遠。這是因為龐大的內需市場紅利，讓跨國企業進入此一市場時，必須做出折衝與犧牲來落實在地化，許多創新模式也因而出現。 譬如，肯德基完全迎合中國市場，以此取得成功，歐萊雅、可口可樂則是認清當地的需求與品牌優勢，打下舊盟主，登上龍頭寶座。他們都放棄了母國文化驕傲，融入當地市場。 中國這個世界級內需市場，對緊鄰一旁的台灣來說，自然沒有放棄的理由，但即便我們擁有語言優勢，卻也更該有所認知，這市場的挑戰也是世界級難度，因為被各國菁英養刁的中國人胃口，絕非想像中容易被滿足。 【延伸閱讀】調整全球策略，深耕中國市場——6大外商在中國創新做法 西班牙ZARA 做法：中國區總部為加強對異地分店的管控，搭建中國區專屬的數據交換平台，每天數據彙集後，送到總部對中國消費者喜好立即做出策略調整 成績單：中國區展店數量6年超過100家，為全球銷售金額成長最快區域 美國Apple 做法：推出分期付款計畫，在Apple Store線上商店購買任何產品達到人民幣300元以上即可申請，此策略為中國獨有 成績單：2012年中國區營收與同期相比增長26% 日本松下 做法：改採中低價格普及路線，平均降價30％，以「高品質、合理價」打下中國市場成績單：白色家電在中國市占僅次於海爾、小天鵝 美國Dell 做法：力行中小都市擴點計畫，將營銷據點往下拓展到中國4線至6線城市，為跨國科技廠中最深耕中小城市的企業 成績單：連續10年維持中國前兩大PC廠商，中國政府採購率最高的外商品牌 瑞典IKEA 做法：首次將「娛樂家居」的概念引入中國，提供整套廉價的家居配套方案，架上黃標折扣商品比例提高，主打平價北歐時尚 成績單：連續5年銷售金額在中國呈現兩位數成長 韓國三星 做法：針對中國市場推出史上第一款藍芽百萬像素滑蓋手機。為克服幅員廣大、通訊不穩定的挑戰，三星與微軟共同合作研發，完成中國商業人士的手機專用移動辦公系統 成績單：2012年三星在中國市場營收成長近40% 整理：劉于甄 | ||||||