我過去一直做資本工作，最早在證券公司做企業上市，後來轉為做實業。我先是進入了蒙牛，蒙牛1999年成立，2004年上市，2008年賣給了中糧。從蒙牛出來之後，我加入了小肥羊。小肥羊1999年成立，2008年上市，2012年賣給了國際巨頭百勝餐飲集團。一路走來，蒙牛和小肥羊都是得益於資本運營。
千萬別碰民間借貸
我以前從事的是餐飲行業。小肥羊算上加盟店的收入有六七十億，這個規模在內地餐飲業裡排名第一。但在人口只有700萬的香港，一個未上市的餐飲公司年銷售額也可以有這麼大。除這家公司外，香港還有幾家年銷售額幾十億元的大型餐飲集團。為什麼香港餐飲業的集中度如此之高，而內地餐飲業的集中度如此之低?
這是因為中國的餐飲業習慣自我積累，掙點錢，開一家店，掙點錢，再開一家店;10年開了10家店，20年開了20家店。這也是中國很多民營企業的慣常之路，但香港的公司不是。以美星為例，它和一家房地產公司合作，每當有樓盤開業的時候，美星餐飲就跟著進駐，所以它發展得很快。另外幾家，則是通過上市保持了很好的發展。而本土自我積累型的企業發展太慢，想要快速發展，就需要借助外部的資金與力量。
傳統民營企業借助外部資金時有兩條路：一是銀行貸款;二是民間借貸。但這兩條路都很難走。
小肥羊曾經找過銀行貸款。2004年底，小肥羊要囤積來年秋天前的羊肉，於是找銀行貸款。銀行要抵押物，我們沒有，銀行讓我們找擔保公司，擔保公司也要抵押物，因此無法貸款。
我找到小肥羊的開戶銀行——包頭商業銀行，它瞭解我們的現金流。我說，你們要是給我們貸款3000萬元，以後就長期合作，小肥羊明年年初增資擴股，會增加大量資本金，這次要是貸不了，以後就不合作了。銀行內部協商後，又做了上級領導的說服工作，最後批了這筆3000萬的貸款，但是利率要上浮70%。
第二年小肥羊增資擴股一億元，我兌現了承諾，將這筆錢存在了包商銀行。2006年後，又進來兩億元資本金，我們手頭有了三億元現金，不需要貸款了。可這個時候，銀行卻希望我們貸款，還給出了很優惠的政策，利率下浮30%。
再後來，我投資了一家馬鈴薯企業，貸款利率也要上浮，有些銀行還要求繳納50萬元的信用費。這對民營企業非常不公平，還沒貸款，就要先交信用費。銀行拿信用費幹嗎呢?整利潤!一個企業50萬元，二十個企業就是1000萬元，銀行業績一下子增加了，但民營企業的資金成本就高了。
這兩個故事可以看出，民營企業喜歡銀行，但是銀行不喜歡民營企業。中國的銀行貸款結構有問題，民營企業獲得貸款的可能性非常小，尤其是小微企業，基本上貸不上款。小肥羊現金流特別大，在國外貸款是沒問題的，而在中國貸款要看資產規模，哪怕是一堆沒用的資產也行。
當前，中國的金融利率還是受管制的，這使得民間借貸大量存在。去年內蒙古發生了好幾起高額利息的民間融資，其中包頭有兩三起，我的一個朋友把5.7億元借給高利貸，一年當中變成零，都沒了。不僅在內蒙，在長三角、珠三角也出現了很多中小企業主跑路的情況。
民間借貸通常二分、三分利，一年就要20%、30%的收益。在中國，很少有行業能達到這個收益，做實業基本上不可能靠民間借貸賺錢，所以企業最好別走向民間借貸，一旦走向民間借貸，離死就不遠了。
從間接融資轉向直接融資
那麼，民營企業如何打破靠銀行貸款、民間借貸的傳統融資方式?其中很重要的一個方式是從銀行的間接融資轉向私募的直接融資。未來，中小民營企業私募融資的比例將顯著提升。
今年7月，國務院辦公廳下發了金融「國十條」，其中一條是放寬創業板的上市條件。此外，今年國家有一個很大的政策變化，就是搞場外交易，比如中關村、天津泰達開發區、武漢經濟技術開發區電子交易平台等。場外交易市場、新三板上市交易規模都在擴大，甚至內蒙古最近也在籌辦一家股權交易所。小微企業的未來融資將從民間貸款、間接融資轉向直接融資。直接融資已經有成熟的模式，先是天使投資，之後是VC投資，最後是上市。
直接融資有幾個好處：一是引資;二是引智，吸引好的團隊;三是定方向。一家企業被風投投資後，企業就變成毛驢，風投變成趕驢人，每天拿著鞭子讓企業快跑。企業如果不引進風投，自己慢慢發展，弄多大算多大;一旦引進風投，它跟你對賭，你發展慢了，就得多給風投股份。企業有了外力的督促，就會發展得更快。
在直接融資之前，你要想好自己是否真想做大。我接觸過很多民企老闆，有的老闆沒有很大的胸懷，覺得一年賺一兩百萬挺好，有車、有房、能出國旅遊，沒必要搞大。事實上，不同的發展模式取決於老闆的價值觀，如果覺得企業不大、自己經營也蠻好，那就不要苛求自己。一些企業上市後，社會壓力很大，有點問題就被媒體炒得很厲害，創始人睡不著覺，頂著壓力忙公關，各種事兒很多。中國民營企業環境不好，大家必須理解這點。
如果你決定了融資，選擇做大及上市之路，那麼就要從現在開始規範，不規範會有很大風險。中國的政策環境越來越要求規範，如財務規範、稅務規範等。不難發現，現在上市越來越難，想在銷售利潤方面做點文章，幾乎沒有可能性。有家企業為了早一年上市，想去補繳之前一年的稅。我勸那個老闆千萬不要這麼幹，一旦你去補稅了，就證明你之前偷稅漏稅了，稅務局據此處罰就更麻煩了。
另外，直接融資進入後，會改變企業的資本結構。我原來在內蒙古體改委工作，上世紀80年代初到90年代的時候，當地國有企業大量破產，究竟是什麼原因?我們調研後發現，當時國家沒給企業投入多少錢，所有資本都靠銀行貸款，企業實際上都是在給銀行打工。與此對應的例子是京東商城，它一開始就虧損，虧損了很多年，如果從銀行拿錢，後續虧損還不上貸款，資金鏈很可能就斷了，但它是從資本市場拿錢，一輪輪拿，虧得起。所以，企業要注意資本結構，比如固定資產、流動資產的比例。傳統民營企業都希望固定資產多些，習慣於先弄一塊地，然後蓋一棟房子，再添點設備。這個理念是好的，但像耐克、阿迪達斯這種企業，幾乎沒有固定資產，包袱特別小，賺錢特別靈活。
一些企業沒有處理好固定資產與流動資產的關係，把流動資產貸款用做固定資產投資，也就是短貸長用，這種做法風險很大，一旦後續無法再從銀行貸款，資金就循環不起來，就會出問題。
投資人關心什麼
私募融資之後，投資人關心什麼?一是團隊，二是商業模式，三是核心競爭力。
加入小肥羊前，我曾在蒙牛工作。很多人以為，蒙牛是一家固定資產很大的企業。但實際上，蒙牛早期的工廠土地基本是政府白給的，廠房也是靠政府補貼建的，生產設備則是靠融資租賃，每年利樂包達到一定耗用量，幾年以後設備就歸蒙牛所有。這樣一來，土地、廠房、設備都有了，蒙牛隻要投入些流動資金就行，而它有時還向政府要流動資金，基本上屬於輕資產公司。此外，蒙牛的奶牛是老百姓養的，各地經銷商都是打多少錢發多少貨，不賒欠一分錢貨款，這樣奶源和渠道問題也解決了。
這是一個經過深思熟慮的商業模式。當年蒙牛沒錢，只能利用社會資源。一個企業商業模式設計得好，就可以佔用上下游資金。採用經銷商制時，蒙牛給了經銷商很高的利潤率，在高利潤的刺激下，經銷商的投入越來越大，蒙牛銷售額也越來越大。隨後蒙牛調低利潤率，只有以前的一半甚至1/3，這意味經銷商要做出以前幾倍的量才能獲得同樣的收入，但此時經銷商已不可能放棄和蒙牛的合作，因為它之前的所有投入都是為蒙牛做的。蒙牛的錢幹嘛去了?都打廣告了。
三聚氰胺風波時，蒙牛沒有死，它不可能死。設想一下，有100萬奶農在為蒙牛服務，如果蒙牛死了，那奶牛怎麼辦，奶農怎麼辦?此外，還有無數經銷商、無數奶站，甚至運奶車等，蒙牛的鏈條上綁定著四五百億元的資產，政府只能保護蒙牛。
和蒙牛同城的另一家牛奶企業，最後因為商業模式不對垮了。在營銷上，蒙牛的策略是經銷商必須先打錢，然後蒙牛才發貨，賣得越多折扣越大，通過這個槓桿來調節經銷商。但那家牛奶企業不是，它是辦事處直銷制，在很多城市設立辦事處，辦事處去賣貨，最後貨放出去了，貨款卻難收回來。此外，這種模式需要大量資金，10個億的銷售額，至少有五六億元壓在渠道上，存貨佔用了很多貨款。而蒙牛把產品賣給經銷商，每個經銷商都給蒙牛創造幾千萬元利潤。
在供應鏈外，生產、營銷、品牌建設等環節，都有很多創新的商業模式，比如漢堡王和肯德基、麥當勞等公司的做法。漢堡王這家公司沒有一家直營店，只有一家加工廠，其他都是加盟店。每個加盟店需要一次性交納加盟費，之後每年再交品牌使用費，以及按照營業比例交廣告使用費，購買它的產品。漢堡王的總部幹嗎呢?做漢堡。一個加工廠，對應無數的加工店，無數加工店每天給加盟店配貨。
肯德基剛到中國的時候也是這樣，幾乎所有的店都是加盟店。後來肯德基做大了，才不斷地收回加盟店。麥當勞的加盟店很多，但做得也很好。肯德基、麥當勞在中國的一次性加盟費大約六百萬到八百萬元，每年再按比例收廣告所得費。這就是國外大公司的品牌魅力。河南有家餐飲企業，真正的直營店只有四五家，其他六七百家都是加盟店，做得非常好。加盟店通常一家收三五萬元加盟費，六七百家就有兩三千萬元，這個就是做資本運營。
需要注意的是，企業有好的商業模式並不等於有好的盈利模式。有的企業商業模式很好，但是找不到盈利模式，這個也是不行的。以雙匯為例，雙匯在中國肉製品業中排名老大，在全球大約排前五六位。它的盈利模式靠賣肉嗎?不是!
2005年我曾去雙匯考察。雙匯產業佈局非常好，飼料、養豬、屠宰、分割，之後豬肉進入超市便利店，豬蹄硬殼做藥，排骨做成骨膠原，還有各種火腿腸。我細看之後發現，雙匯的肉餡、裡脊肉、排骨等都不賺錢，那什麼賺錢?骨頭賺錢。骨頭被做成骨膠原，利潤率特別高。高到什麼程度?百分之五十，而且沒有其他企業做，就雙匯一家。當時方便麵企業的大骨湯都是從日本購買的，技術源於日本，雙匯引進這個技術後，享有了三年的高利潤期。除骨頭之外，雙匯火腿腸起初的利潤還可以，後來也不高了，那靠什麼賺錢?靠火腿腸包裝膜。雙匯從日本引進了火腿腸的塑料薄膜，利潤也非常高，因為當時中國生產不了。
所以在商業模式中，首先要研究行業發展規律，確定哪段賺錢、哪段不賺錢。做企業不可能所有環節都賺錢。有些業務可以不賺錢，但是一定要有幾項賺錢的。你要找到盈利模式，找到賺錢的環節。
靠併購發展
以前，民營企業做大做強通常有三種類型：一是自我積累型;二是外力推動型;三是併購發展型。現在，小微企業想做大，絕對不能單靠自我積累，必須靠外力推動。以近幾年發展很快的雙匯為例，它基本上把各個省的肉聯廠都收購了，成為中國最大的肉製品企業，集團銷售額達到500億元。
小肥羊發展也是靠併購。2004年底時，小肥羊有上百家加盟店，直營店只有16家;2010年底時，直營店從16家增加到240家，其中至少購買了五六十家加盟店，貢獻了很大的利潤。小肥羊收購加盟店時，給每家店三倍市盈率及一半裝修款，如果對方不賣，就取締對方到期後的加盟權。被收購的五六十家店，平均每家店增加一百萬元利潤，總共有五六千萬元，每股收益增加五毛。小肥羊賣給百盛時的市盈率是35倍，給加盟商三倍的市盈率，卻得到了30多倍的市盈率，增加了十倍，很划算。就此而言，小肥羊的資本運作是併購發展的一個典型。
未來20年，中國企業面臨很大的併購機會，可以通過併購重組發展壯大，這不僅適合於上市公司，也適合未上市企業。現在很多大集團為什麼發展這麼快?絕對是靠併購，因為併購以後容易產生壟斷利潤。當前，大國企在併購，民營企業也在併購;併購既有同業的併購，也有產業鏈上下游的併購。假設你的商業模式挺好，有融資能力，團隊也挺強，想上市怎麼辦?收購三家到五家同行企業。
比如我投資的一家生物疫苗公司，現在銷售收入是一個億，利潤三四千萬元，如果我們在同行業找到一兩家企業，收購或是合併，兩年以後就可能上市了。此外，我們還可以在產業鏈上下游做併購，比如疫苗是賣給養雞場、養豬場的，那我們就收購一個大的養雞場、養豬場。所以企業小不可怕，關鍵是看是否理解了併購的門道。
有的老闆會覺得，自己的企業不可能上市。我遇到過一個例子，大約2007年時，包頭有一家做鋼鐵的民營企業，銷售額100多億元，利潤有六個億，行業排名一百位以後。在這種情況下，這家企業上市的可能性一點都沒有。中國鋼鐵行業是被併購、被重組、被關閉的對象，能生存就不錯了，所以只有一個辦法，趕緊賣給包鋼，賣掉就賺了，賣不掉五到十年企業就完了。
所以如果你想上市，就要先分析你所在的行業，如果你一輩子也做不進行業前100位，上市就一點可能性都沒有。如果你是一家民營企業，在行業排名也比較靠前，怎麼辦?賣給別人。就像朱新禮(匯源集團創始人)講的，做企業就像養兒子一樣，等長大了就像賣豬一樣。對於一家上市公司來說，只要你企業各方面做得好，利潤率也好，它肯定想買你。你可以讓對方付現金，也可以換股，這樣就能坐享股東收益。
企業家的四種能力
企業家通常需要具備四種能力。
第一，造物的能力。即產品製造能力，一個企業家要為社會、消費者奉獻最好的東西，價廉物美的東西。第二，造事的能力。會講故事，能夠說服消費者，說服合作夥伴。企業上市，股民關心的並不是上市前的事，而是上市後會有怎樣的發展，所以會講故事很重要。第三，造勢的能力。第四，造人的能力。搭建團隊，為企業的發展培養人才。
民營企業的管理，最初是人治，後來是制度治理，最後走向文化治理。團隊人數20以內，人管人就可以;超過20人以後，就要靠制度管人。我認識一個民企老闆，在山西辦了一家公司，沒人怎麼辦呢?先在當地招了個經理，然後把自己的外甥女送去做財務會計，這就是人治的結構。
小肥羊要在各地開很多店，沒有那麼多親戚，怎麼辦呢?靠制度治理。我們無論在什麼地方開店，首先是把這家店的軟件與公司總部軟件對接起來，這樣財務問題就解決了。裝修上，原來靠各區域自己做，現在不是。每家店找三家公司招標，小肥羊省級監察部門派人督查，請審計來審計，審計說多少錢就是多少錢。通過一系列制度，我們完善了小肥羊的管理，原來開店費用要300萬元，後來通過精細化管理降到了250萬元。這就是制度產生的力量。