📖 ZKIZ Archives

蔡东：闪电婚姻缘于曼毫无保留

陈义红闪电创富

　
2007年10月10日，内地运动服饰生产商中国动向（3818.HK，或动向）正式登 陆香港联交所，这是继李宁体育（2331.HK）、安踏体育（2020.HK）之后在港上市的第三家内地运动服饰企业。而市场反应程度之热烈，几乎超出了 所有投资人的预料：公开发售13.75亿股获得超额认购123倍，创出了内地零售企业境外IPO新纪录，招股价稳稳落在了最初设计询价区间 3.60-3.98港元的上限，全面摊薄市盈率高达73倍，算上超额配售部分共计融资约50亿港元。中国动向在资本市场的表现方面超过了在港上市的同行业 所有对手（表1）。

中国动向上市当日的收盘价较招股价继续上涨了36%，市值达到298.7亿港元，以当日市 值计已经超过了前辈李宁体育，成为中国运动服饰市值冠军。而凭借中国动向的上市，掌门人陈义红身家超过了老东家李宁，成为“2008新财富500富人榜” 日用消费品行业的首富。不过更有意味的是，陈义红得以“致富”的Kappa品牌是李宁体育两年前放弃的业务。李宁体育为什么要舍弃Kappa品牌这样一棵 摇钱树？中国动向又何以取得超乎寻常的高市盈率，融得大笔现金的呢？要解开这些谜团，还得要从陈义红的创业经历说起。

　　遭遇职业发展瓶颈
　　提到陈义红的创业，就不得不提另一家体育用品巨头李宁体育。陈义红1980年 就开始从事运动服饰行业，1991年加盟李宁体育，先后出任广东李宁鞋部经理、北京李宁副总经理、总经理及行政总裁，1997年7月，陈义红出任李宁体育 用品集团公司总经理，达到其职业生涯的顶峰。1997年8月，李宁体育第一轮改制，陈义红夫妇持有 “李宁系”主体公司上海李宁2.45%的股权，这一股权比例仅次于李宁家族，成为持股最多的高管。1998年，李宁体育二次改制时，陈义红拥有公司 3.53%的股份，同样仅次于持有股份超过2/3的李宁家族。
不过陈义红与李宁的“蜜月期”并没有维持多久，2001年陈义红忽然从总裁的位 置下来，转任法人代表，因为北京李宁等主要子公司都实行总经理负责制，直接向李宁体育董事会负责，这对一位43岁的总裁来说，意味着变相的失业。此时的陈 义红，处于流年不利的低谷，根据他后来对媒体的描述，他当时甚至有离开李宁体育的想法。而回忆这段往事，李宁在多年后接受媒体采访时，对陈义红的不满仍然 溢于言表：“包括一双鞋子什么颜色，一件衬衣什么款式，他都要插手。”“通常来讲，一个职业经理的收入是有限的，如果你心中期望着无限，你怎么可能去钻研 和训练职业经理所必需的技术和素质呢？”不过陈义红也有自己的观点：“不想当老板的经理人，成不了好的职业经理人。”“作为老板，必须把职业经理人当成自 己的合作伙伴，为他提供足够的发展空间，并从一开始就帮助职业经理人考虑他的职业发展问题，为他们的未来着想，帮助他们平稳地实现转型。”两人之间的分歧 昭然若揭。
就在此时，Kappa品牌的出现，使形势有了新的变化。2002年2月24日，北京李宁与意大利公司BasicNet订立国际著名 专业运动品牌Kappa在中国大陆及澳门的独家使用和经营权；2002年4月18日，北京动向体育发展有限公司（中国动向的前身，简称北京动向）正式成 立，李宁体育持有80%股份，陈义红私人拥有的上海雷德之后通过受让获得另外20%股权；同年12月31日，北京动向继承了北京李宁的权利，成为 Kappa品牌在中国内地及澳门的独家特许使用商。此时的陈义红有了一项新的工作任务，那就是负责管理Kappa品牌的营运。这样的安排无疑也可以看出李 宁的苦心，一方面可以满足陈义红的创业欲望，开拓市场，从而为公司带来经济效益；而另一方面通过股权纽带与陈义红自身利益挂钩，调动其积极性。然而其后事 情的发展并非如此。

　　关联交易转移利润，
迫使李宁体育转让优质资产

　　李宁体育以“跳楼价”转让北京动向，
陈义红获得创业平台
　 　一般来讲，做国际运动品牌代理商主要依靠经销赚得利润，因而毛利率低于自有品牌，以Nike及Adidas两大运动品牌在中国内地最大的零售代理商百丽 国际（1880.HK）为例，其2006年自有品牌的毛利率约为63%，而代理的运动服饰毛利率却仅为35.8%。不过与Nike及Adidas代理商只 做经销赚取微薄利润不同的是，Kappa品牌给予北京动向的空间要大得多，北京动向可以自行开发、制造、销售以Kappa品牌命名的运动服饰，只须按特许 协议每年付给BasicNet一定的特许权使用费即可，而Kappa作为国际知名品牌，北京动向也可以给予一定的较高定价，因此销售Kappa品牌的毛利 率甚至还高于李宁体育自有品牌，以2004年为例，李宁体育自有品牌的毛利率约为46%，而Kappa品牌的毛利率却高达57.5%。
同时， 陈义红管理下的Kappa品牌2003年开始逐渐走出了一条有别于耐克、阿迪达斯、李宁等专业运动服饰品牌的差异化路线，那就是所谓的“运动时尚”，即在 保留Kappa品牌体育运动内涵的同时，融入时尚化、休闲化元素，将Kappa品牌定位于“运动、时尚、性感、品味”。而这一策略效果彰显，北京动向的销 售额持续高速增长，2002年至2004年的复合增长率高达276%，2004年北京动向也扭亏为盈，当年销售额1.05亿元，录得纯利570万元。对于 一个刚刚进入中国市场的新品牌来说，这一战绩已经实属不易，按理说这应该是一单相当不错的生意，但是就在北京动向步入良性发展轨道之际，李宁体育突然宣布 转让北京动向股权。
2005年7月25日，李宁体育发布公告称，2005年6月30日，李宁体育的全资附属公司上海悦奥及上海李宁与陈义红的 私人公司上海泰坦分别订立股权转让协议及债权转让协议。根据股权转让协议，上海悦奥同意转让其于北京动向80%股权予上海泰坦，代价为人民币861.4万 元。在进行股权转让的同时，上海李宁同意根据债权转让协议转让北京动向欠其未偿还债务的权利予上海泰坦，代价为人民币3620万元。两项交易总计 4481.4万元，在协议生效后14日内，由上海泰坦以现金一次性支付。
上海泰坦成立于2005年3月14日，陈义红夫妇持有93%股权，另外7%的股权则由当时北京动向的总经理秦大中持有。也就是说通过这次交易，陈义红才正式成为北京动向的绝对大股东，从而真正拥有了属于自己的创业平台（图1）。

对于为什么要在此时转让北京动向，李宁体育在公告中列出了若干原因，包括：公司业务重新定 位，需集中财务资源发展自有品牌，对于发展国际知名品牌方面则是以直接收购或长期合资合作的形式进行；而目前与BasicNet订立的Kappa特许协议 于2007年12月31日到期，尽管北京动向2004年已录得盈利，但到时并不能确定BasicNet能与之续约，同时BasicNet也没有采纳公司与 之签订30年合约的建议；另外，BasicNet对陈义红管理下的Kappa品牌业务表现满意，公司将北京动向股权转让给陈义红，BasicNet不会因 公司提前终止特许协议向公司提出赔偿。
虽然这样的解释表面看来合理，但却经不起逻辑的推敲：首先，当时Kappa的销售额明显上升，趋势可 观，并且已经实现盈利，自身的滚动发展完全可以实现，并不需要占用集团的财务资源；其二，BasicNet对陈义红管理下的KAPPA品牌业务表现满意， 代理合作破裂的可能性很小；其三，尽管不符合公司业务定位，却可以在不占用集团财务资源的基础上为股东创造价值。也就是说，如果从股东价值的角度考虑，李 宁体育完全不必转让北京动向，除非转让价格相当具有吸引力，但861.4万元的转让代价按2004年北京动向的盈利来算，仅相当于2倍市盈率，倒更像是一 个“跳楼价”。

　　关联交易逼宫李宁，“掏空”或是陈义红“单飞”主因
对出让北京动向的解释使李宁看上去像一个急 于变卖家业的富家子，但你还是不得不佩服李宁编故事的能力，这个故事这么符合国人的思维习惯，以至于众多媒体主动宣传这一版本的故事：“Kappa特许权 协议仅5年时间，长远而言，李宁公司无法分享到对Kappa投资所能带来的增值效果。公司希望2007年约满时与BasicNet续约，延长特许权时间， 但没有被BasicNet集团采纳，故而退出。”不过从两年后中国动向《招股书》的财务数据当中，我们可以推理出李宁转让Kappa的另一版本：
2002-2004年，陈义红带领北京动向一路高歌，不到三年的时间里，Kappa的销量突破亿元，北京动向2004年开始盈利。特别是陈义红“运动时 尚”策略的推出，Kappa开始走有别于耐克、阿迪达斯的路线，成功避开了众多跨国体育巨头短兵相接的“专业体育”用品市场，开辟了一片属于自己的蓝海， 这样就使得Kappa看上去更加“性感”，这对一直想自己创业的陈义红来说，自然是一次难得的机会。而就在这个时候陈义红的私人公司上海泰坦诞生了。
2005年北京动向产品的平均售价较2004年有了大幅的提高，其中衣服的平均售价提高18%，鞋类的平均售价提高25%，这对提高毛利率大有帮助，但 令人不解的是，北京动向2005年前8个月（上海泰坦收购前）的平均毛利率较2004年大幅下降6.6%，由2004年的57.5%下降到2005年的 50.8%，为此中国动向的《招股书》解释：“北京动向的毛利率降低，乃由于北京动向于2005年开始以上海泰坦组织部分经营，以配合急速的经营扩充，以 致北京动向需承担部分责任并向上海泰坦支付人民币约1820万元，因此，相比起北京动向与2004年同期自行组织全部经营活动，毛利率下跌6.6%”。这 说明，北京动向在转让给上海泰坦之前，已经与上海泰坦之间发生了数额至少不低于1820万元的交易。值得注意的是，此时的陈义红仍然是李宁体育的高管，担 任着执行董事一职，而在李宁体育的所有公开信息披露中，都对这一关联交易只字未提。
这一事实说明，陈义红并不满足于在北京动向20%的股权， 而是通过私人公司与北京动向之间的关联交易来扩大这一战果。而陈义红此举，无疑给作为上市公司的李宁体育造成了很大的监管压力。面对这样的局面，李宁只可 能有两种选择，第一种就是重新调整北京动向的组织结构，不过这样一来就面临着和陈义红彻底决裂，同时面临上市公司和其名人形象受损的结果；第二种就是干脆 把北京动向转让给陈义红，友好分手。李宁选择了后者。对于这段往事，在后来的采访中陈义红也承认：“我买下动向公司，也是我们(陈义红与李宁)关系的一种 延续，对于我和李宁公司都是一个圆满的结局。”
2005年8月11日，李宁体育转让北京动向交易获股东大会通过，2005年9月1日陈义红正 式辞去李宁体育执行董事一职，而对于收购北京动向所支付的4481.4万元，采访过中国动向的媒体是这样记录的：“为此，陈义红不惜卖掉了在李宁集团的所 有股份。”根据李宁体育2004年年报，陈义红夫妇2004年底持有1366.6万股李宁体育的股份，以2005年8月李宁体育的二级市场市场价3-4港 元的波动范围来看，套现4481.4万元，陈义红几乎要在最高点全部出手。

　　北京动向在收购后盈利能力爆发
　　收购北京动向 后，Kappa的销售额和净利润表现出强劲的爆发力，在收购前的2005年前8个月，北京动向Kappa的销售额为1.17亿元，净利润321万元；而由 于北京动向的财务报表从2005年9月开始合并报表，根据合并后的财报，2005年Kappa的销售额为1.48亿元，净利润为3781万元（表2）。也 就是说，2005年的后四个月Kappa的销售额已经超过了前8个月，而净利润更是前8个月的10倍。

收购前后财务数据异乎寻常的反差，实际上更进一步验证了我们的推测：陈义红如果通过盈余管理降低北京动向的净利润，一方面可以降低李宁对这块资产的兴趣，为其收购创造有利条件；另一方面也有利于收购的出价，降低交易成本。

　　可转债与高增长承诺
吸引大摩高价入股
　　大摩提供资金，中国动向收购Kappa品牌资产
尽管收购后的“动向系”有超强的盈利能力，但终究还只是Kappa的地区代理商，这样的身份短期风光，但长期面临困境：把Kappa品牌做大，其实是在 培养Kappa品牌的拥有者BasicNet在中国市场的潜力，一旦BasicNet在特许权协议期满后拒绝继续合作，则北京动向就是在给他人做嫁衣。更 重要的是，公司发展前景面临变数，就很难得到投资人的认可，更不要提上市融资了。
2006年初，这一状况发生了转机，2006年3月26日， 陈义红全资拥有的公司Diamond King International Limited（简称“Diamond King”）与BasicNet订立协议，以3500万美元购买Kappa品牌在中国内地及澳门的全部权益，成为了Kappa品牌的拥有者。按照北京动向 总经理秦大中的说法：“当时，BasicNet集团正好陷入了资金危机，急缺现金，我们才有机会买到这个资源。”
不过，当时的“动向系”从上 至下都不是富豪，而且“动向系”2005年的全年净利润不过3781万元，陈义红拥有的李宁体育的股权早已抛售并用于收购北京动向的股权，又从哪里去弄这 么多美元呢？从中国动向《招股书》的细节当中，我们可以推测出，Diamond King前期实际只支付了300万美元定金，并且还是向陈义红私人借的（后文将对这一推测进行详细阐述），而“动向系”于2006年初向股东分配了 2005年的利润，派息3000万元，与300万美元的来源基本相符。此后的2006年3月，国际知名投行摩根士丹利宣布向“动向系”投资3800万美 元，从而彻底解决了“动向系”的收购资金来源问题。

　　海外重组一石二鸟
　　在摩根士丹利进入之前，“动向系 ”配合大摩做了一系列的资产重组：2006年4月4日，香港动向体育发展有限公司（简称“香港动向”）在香港注册成立，向LFDI Nominees Limited（简称“LFDI”）发行1股面值1.00港元的香港动向股份，代价为1.00港元，2006年4月10日，LFDI将这1股香港动向股份 转让给 Liu Yueh-Er女士。同一天，一家叫做Gaea Sports Limited（简称“Gaea Sports”）的公司也在香港注册成立，也是以1港元的代价向LFDI发行1股面值1.00港元的Gaea Sports股份，2006年4月10日，LFDI将这1股面值1.00港元的Gaea Sports股份转让给了香港动向，这样一来，Gaea Sports就成了香港动向的全资子公司。
2006年4月10日，上海泰坦和上海雷德的原股东向Gaea Sports转让各自在公司当中的股权，转让总代价根据上海泰坦和上海雷德的资产净值确定，分别为3410万元和280万元。
2006年4月20日，Achilles Sports Pte. Ltd（简称“Achilles”）在新加坡注册成立，同时向香港动向发行10股每股面值1.00美元的Achilles股份，代价为10.00美元。Achilles也成为香港动向的全资子公司。
2006年4月24日，Poseidon Sports Limited（简称“Poseidon”）在开曼群岛注册成立，其时股东为陈义红家族和北京动向的总经理秦大中，其中陈义红家族持股约93%，秦大中持 股约7%。2006年5月9日，Liu Yueh-Er将持有的1股面值1.00港元的香港动向股份转让给了Poseidon，香港动向成了Poseidon的全资子公司（图2）。

陈义红之前作为上市公司李宁体育的元老及高管，在和李宁体育的财务投资者新加坡投资公司和 鼎晖打过多年交道，自然明白资本运作的个中三昧。而上述这些复杂的资产重组，看似眼花缭乱，但正反映出大摩的缜密心思:对大摩这样的海外投资者来讲，投资 前首先要考虑的就是投资的安全性以及如何退出，而“动向系”所做的资产重组，实际上要解决两个问题，其一解决大摩入股主体的问题；其二就是为大摩将来的退 出打下了基础。
从图3和图2的比较中可以清晰地看出这一变化，图3反映的是重组之前“动向系”公司架构，这一架构明显具有家族公司的色彩，股 东大部分都是陈义红的家属，公司之间的资产分割、公司之间的职责并不明晰，例如上海泰坦和北京动向都销售产品，但只不过是销售区域上的区别，而在整个公司 架构体系中，存在最明显的一个问题，就是缺乏一个统一资产、职责和管理的控股型母公司，更重要的是，大摩的投资从何入手，大摩的资本又如何能完成退出呢？ 从图2资产重组后的架构我们可以看到，“动向系”出现了一个控股型母公司，那就是香港动向，同时具备了红筹上市的雏型。也就是说，重组起到了解决大摩入股 主体以及构筑将来退出通道的双重效果，能够消除大摩投资的后顾之忧。
境外上市的股权架构雏形搭建好以后，陈义红之前与BasicNet签下的 Kappa品牌在中国内地及澳门的永久权益，就需要纳入到这一体系中了。2006年5月10日，Diamond King、Achilles、BasicNet订立了一份转让及豁免协议，根据该协议，Diamond King以1美元的代价向Achilles转让了其之前与BasicNet签订的有关Kappa品牌买卖协议的所有权利及责任。通过此项转让协议，“动向 系”所有的核心资产都被纳入了红筹上市的海外架构当中。

　　可转债与对赌协议吸引大摩高价入股
　　“2006年3月，经过磋商和谈判之后，著名投行摩根士丹利 对北京动向投资3800万美元，占股20%”。媒体这样报道摩根士丹利入股动向。按照“动向系”2005年的净利润计算，大摩以3800万美元获得20% 股权，相当于以40倍市盈率入股，从静态市盈率的角度来看，这无疑是一个贵得离谱的价格。更何况，“动向系”当年的净资产只有3780万元，是典型的“轻 资产”公司，如果按照净资产额进行增资，大摩将获得高达将近90%的股权。这个版本的故事使摩根士丹利像个急着掏钱的傻瓜，事情显然并非这样简单，那 么，“动向系”在吸引大摩高价入股上做了怎样的安排呢？
2006年5月10日，摩根士丹利与“动向系”正式签订了投资协议，根据该协 议，Achilles分两期向大摩发行2900万美元及300万美元的票据及商标登记票据，所得款项用于拨付购买Kappa品牌的部分代价；同时香港动向 向摩根士丹利发行600万美元的过桥票据，以拨付内部重组及营运资金所需。协议中约定，如果没有达成包括成功收购和登记Kappa品牌在内的若干条件，所 有票据将于2007年5月30日到期，“动向系”须向摩根士丹利以15%的内部回报率支付本金及回报。此外，于票据年期内，若“动向系”向股东分派股息或 其他分派，还须向摩根士丹利支付相等于应付予股东的总股息或其他分派25%的总利息。同时，香港动向与摩根士丹利在当天还订立了一份担保及抵押契据，据 此，香港动向将Achilles的所有已发行及未发行普通股及来自该等股份所有权的一切所得款项作为抵押品抵押给了摩根士丹利。
可以看出，摩 根士丹利所投入的3800万美元初期只是以债务的形式出现，属于一种类似于可转债的金融工具，有充分的回旋余地：如果“动向系”业务发展良好，可转债可以 直接转换股权来实现收益的最大化；而如果“动向系”效益达不到摩根士丹利的期望值，那么，转换则可以不发生，此外，将“动向系”公司当中最具价值的、拥有 Kappa 品牌在中国内地及澳门永久权益的公司Achilles的股权作为抵押品，保证了“动向系”一旦出现偿债困难时大摩能够全身而退，“动向系”与大摩之间做这 样的协议安排实际上满足了大摩对投资安全性的考虑。
区区15%的回报显然难以满足摩根士丹利的胃口，通过“动向系”上市退出获取更高回报才是 其真正所图。陈义红进一步以高成长性为诱饵，与大摩签下了对赌协议：如果2006年和2008年，最终上市主体动向的净利润达不到2240万美元及 4970万美元的目标，Poseidon和Wise Finance Ltd（北京动向总经理秦大中全资公司）同意以1美元的象征性代价转让动向股份给大摩（分别按93%及7%），具体比例根据实际净利润与目标值之间的差额 确定，但最高比例不得超过IPO前2007年6月29日动向总股本的20%。最高比例20%实际上意味着即便出现最坏的情形，陈义红依旧能够保持控股权， 显然在这个重大问题上，陈义红保留了自己的底线。此外，如果动向2008年净利润超过5590万美元，摩根士丹利将按2007年6月29日动向总股本的 1%奖励Poseidon和Wise Finance Ltd动向股份。为确保Poseidon 的股东履行协议，Poseidon将所持的全部动向股份交给摩根士丹利做了抵押品直至IPO完成后失效，陈义红再一次给大摩吃了一粒“定心丸”。
陈义红敢于与摩根士丹利签署如此不平等的条约，着实令人为之捏了一把汗，因为“动向系”2005年的净利润不过3780万元，但是根据对赌协 议，2006年的净利润要达到约人民币1.8亿元，即相当于2005年净利润的4.8倍，才能够赢得赌局。不过这样的安排体现了陈义红的底气：因为“动向 系”2005年8月才完成对北京动向的收购，从2005年9月1日开始合并报表，因此2005年“动向系”的净利润实际上有90%以上来自2005年的后 四个月，如果简单将2005年净利润3780万元乘以3来推算其全年净利润，其全年净利润将达到1.13亿元，净资产收益率将为270%，而根据对赌协议 中2006年的目标值约合人民币1.68亿元，较1.13亿元实际上仅要求增长48%，净资产收益率仅54%，也就是说，根据这一推算，对赌协议中的考核 目标不仅不高，而且几近虚设，这也是陈义红敢于在多个场合表达“与大摩对赌零风险”的底气所在。2006年，陈义红预料之中地大比例超额完成了任务，“动 向系”的财务数据显示，销售额从2005年底的1.48亿元增至2006年底8.59亿元，销售收入增长了480%，税后利润从3781万元增至3.06 亿元，增长了705%。
在收购Kappa品牌的前期，陈义红用自己的资金垫付了300万美元定金，拥有了Kappa品牌权益。在摩根士丹利投 资以后，“动向系”有能力支付3500万美元的购买价格，此时，陈义红几乎以零代价把Kappa品牌权益转让给了“动向系”。而通过一系列转让、豁免及认 购协议，陈义红付出的300万美元则转化为了其在香港动向的股权：根据协议，陈义红私人公司Diamond King向Achilles转让Diamond King欠付陈义红的300万美元贷款的责任，根据我们的推断，陈义红的这笔贷款应当就是前期Diamond King收购Kappa品牌时支付的定金。而后Achilles按1.00美元的代价向香港动向转让该笔贷款，陈义红则同意以1美元的代价向 Poseidon转让该笔债权。2006年5月30日，香港动向对Poseidon发行7999股每股面值1港元的股份，作为解除香港动向欠负 Poseidon的300万美元贷款的代价。通过上述技术处理，陈义红的此笔债权最后演变成了香港动向的7999股股票。
鉴于陈义红团队 2006年取得了辉煌战果，上市有望，同时Kappa商标已于2007年3月底前完成向中国内地、澳门的商标部门及世界知识产权组织注册转让的手续，摩根 士丹利决定立即将债权转成股权。2007年4月20日，香港动向向摩根士丹利发行2000股股份，而代价是摩根士丹利转让票据及商标登记票据权利给香港动 向及香港动向注销过桥票据。此次交易后，摩根士丹利成为了香港动向持股20%的股东，可以说，2006年5月达成的投资协议，直到近一年后的2007年4 月20日才真正完成。

　　以连环业务重组避税，完成业绩目标
　　在对赌协议业绩增长目标面前，陈义红展现了高超的财务运作技巧，其中的一个典型手法就是充分利用轻资产公司的特点（表3），通过连环业务重组避税。

陈义红在2005年9月全面接手北京动向后，开始重整业务架构，由于北京动向员工工资、福 利以及广告开支等超过税法规定的限额部分并不能税前扣除，北京动向的实际税率远高于33%的法定企业所得税税率，2004年及截至2005年8月31日止 8个月的的实际税率分别达到52.3%及62.8%。高税负无形中大大降低了北京动向的利润率。而陈义红2005年3月成立的私人公司上海泰坦的公司所在 地位于可以享受优惠税收待遇的上海浦东新区，可以享受公司成立当年免税，第二和第三年按15%的优惠所得税待遇。于是，陈义红将有关中国南部的业务营运由 北京动向转让给了上海泰坦，北京动向仅保留了中国北部的业务。通过这一业务重整策略，“动向系”大幅度降低了税负。根据“动向系”2005年合并财报，企 业所得税率仅为5.3%，这无疑对提升利润率大有帮助，在收购北京动向前的2005前8个月，KAPPA的销售利润率仅为2.7%，而收购后2005年后 四个月的销售利润率迅速提升到25.6%，围绕合法避税所展开的业务架构重整在强化“动向系”的整体盈利能力方面发挥了至关重要的作用。
签定 对赌协议之后，在“动向系”密集进行海外股权重组的同时，也加快了国内业务架构的重组，2007年1月26日，上海泰坦的全资子公司上海卡帕成 立，2007年3月，北京动向和上海泰坦将Kappa品牌的销售及生产业务转让给了上海卡帕，而北京动向负责经营国际采购业务及新代理的另一品牌 Rukka的经营，上海泰坦则主要发挥投资控股的职能，持有北京动向和上海卡帕的股权。这样的重组有利于集团成员公司集中资源在各自专注的业务，避免了资 源的重复建设及浪费，不过更重要的是，业务重组后将会直接导致“动向系”的实际税率下降：上海卡帕注册地同样也是位于可以享有优惠税务待遇的上海浦东新 区，成立当年可以免缴企业所得税，因此将Kappa品牌的销售及生产业务从税负较高的北京动向及上海泰坦重组到上海卡帕无疑将大幅降低合并后的实际所得税 率。“动向系”合并的财报显示，2006年合并后的企业所得税率为17.6%，2007年则迅速下降到4.9%，主要的原因就是上海卡帕首年免征企业所得 税所致。这样的业务重组安排无疑将大幅提升“动向系”的盈利能力，维持上市前财务数据的可看性，对招股十分有利。值得玩味的是，只要上海浦东的税务政策不 发生变化，等到上海卡帕的免税期一过，“动向系”完全可以在浦东再注册一家公司，将主要业务整合过去，再度享受免税的优惠。

　　境外上市成就“闪电创富”
　　2007年8月24日， 上海泰坦进一步向北京动向注资人民币920万元。由于注资，北京动向的注册资本由80万元增加至1000万元，而上海泰坦于北京动向股权则由80%增加至 98.4%，而上海雷德则由20%减至1.6%。经过这一番调整，突出了上海泰坦在国内的控股母公司地位。开曼群岛的法律环境符合香港联交所的上市要求， 开曼公司也是理想的上市主体，2007年3月23日，“动向系”的上市主体中国动向（集团）有限公司在开曼注册成立。2007年6月29 日，Poseidon及摩根士丹利将所持有的香港动向的全部已发行股本转让给了中国动向，转让的代价为分别发行799.9万股及200万股给 Poseidon 及摩根士丹利，转让后，香港动向成为中国动向的全资子公司，而 Poseidon 和摩根士丹利则成为中国动向的股东，分别持有80%及20%的股权，至此“动向系”红筹上市的架构完全搭建成形（图4）。

如此巧妙的安排结束之后，可以说资本运作已经大功告成，上市只是等待合适的时机了。 2007年9月，就在沪指站上5500点，恒生指数突破27000、直指30000点之际，中国动向正式拉开在香港招股大幕，通过IPO配售给公众 13.75亿股（其中含摩根士丹利的1.94亿股旧股），中国动向的股份扩大为55亿股。随着中国动向的上市，摩根士丹利花3800万美元买来的这些股权 换成了8.64亿股中国动向股票，约合每股0.34港元。事实上，摩根士丹利前前后后总共投入3800万美元，约合3亿港元，通过2007年5月后中国动 向的两次股息分派就收回了约7600万港元，成本降到2.24亿港元。而且，摩根士丹利在中国动向上市以及超额配售时出手了2.231亿股，回笼了约 8.88亿港元，已经赚得了6.44亿港元。出售之后摩根士丹利仍然持有6.41亿股，按照2007年末中国动向5.8港元的股价计算，这部分股票的市值 高达37.2亿港元，摩根士丹利对中国动向的投资获利超过10倍，而陈义红的身家更是达到186.4亿元。值得一提的是，从吸引摩根士丹利入股到成为 “2008新财富500富人榜”日用消费品行业的首富，时间还不到一年半，陈义红堪称“闪电创富高手”。
2008年4月25日，中国动向发布 了欲以3843万港元的代价收购拥有Kappa品牌在日本所有权与经营权的Phenix公司91%股份的公告，这是中国动向上市后的第一起收购案，也是中 国动向迈向国际化的第一次尝试。2008年5月7日，摩根士丹利通过二级市场再次减持中国动向3.54亿股，以当日股价的中位数3.6港元计，套现超过 12.7亿港元。巧合的是，此时距离中国动向发布收购日本Phenix公司的消息仅两周的时间，这两个时间点如此接近，不能不让人对中国动向未来的国际化 之路充满担忧，也不能不让人对陈义红的未来财技多一分想象。

合动能源3名独董闪电辞职

蔡澈阶段性赌中国王传福闪电式谋规模

王传福再一次赌对了时机。

6月1日财政部发布私人购买新能源汽车补贴政策，补贴额度从三千至六万元不等。该政策 出台前半年，就已经引起中外厂商普遍关注，新能源正在成为许多汽车跨国巨头和本土企业，积极争夺的下一块蛋糕。

而4天前，5月27日上午， 戴姆勒集团CEO蔡澈在北京与王传福正式签订合资合同，和比亚迪共同投资6亿人民币，开发专门在中国销售的电动车。签约同时，蔡澈向戴姆勒中国唯一合资伙 伴北汽控股进行了通报。

此前比亚迪和戴姆勒合资的争议，一度让蔡澈颇感压力。比亚迪曾多次涉嫌知识产权诉讼，电动车只闻其名不见其踪，舆论 也呈一边倒之势——“戴姆勒联盟比亚迪，将破坏自己的全球豪华汽车厂商的形象”。但是这依然没能阻止戴姆勒合资比亚迪的步伐。

蔡澈也 许只赌中国二十年

签约当天，蔡澈向媒体表示：“比亚迪的磷酸铁锂电池比戴姆勒目前采用的锂电池更先进一些。”在戴姆 勒和比亚迪合资前，大众已经提前与比亚迪签署了电池技术供应意向书，但是截至目前，没有双方进一步合作动向。

对于戴姆勒未来新能源策略选 择，蔡澈表示：“戴姆勒正在积极地探索新能源车发展的多种可能性。在电动车方面保持着领先地位，已经推出了S400等电动车，并在动力电池方面与欧洲和美 国的企业有紧密的合作。”

蔡澈坚持多元化的新能源战略，在于新能源前景的不确定性。目前业界一致的共识是：电动车技术是过渡技术，而且中国 电动车市场，未来最大蛋糕是低价电动车。

目前戴姆勒集团在乘用车业务上只有高端豪华车。虽然奔驰研究电动车技术多年，但这是完全基于现有高 端车型基础上开发的，戴姆勒要在未来20年甚至更长时间，分享中国电动车市场，必须开发价格足够让普通中国人能接受的车型。

而且电动车终究 是过渡技术，燃料电池一旦取得突破，所有跨国汽车公司将集体转向氢燃料电池技术。目前大多数欧美汽车公司的判断是，燃料电池完善需20-40年时间。电动 车20年后能否依然成为主流并不好判断。

戴姆勒不具备低价车开发技术，电动车长远前景并不清晰，蔡澈显然无意全面押宝电动车。但是考虑到， 低价车和电动车是阶段性趋势，尤其是不能放弃中国这个全球唯一增量市场，这块业务不可能放弃。合资是最好的选择。

“电动车终究是过渡产业， 戴姆勒把鸡蛋放在不同篮子里，也许是明智的选择。”一位长期跟踪新能源的业内观察人士评价说。

王传福为什么要共享技术

无 论戴姆勒如何考量比亚迪，号称电池技术全球领先的王传福，事实上更需要戴姆勒。

有消息称，比亚迪电池技术处于领先，除此以外，其他技术尤其 是电动车的电能转换技术依然不成熟。王传福需要通过共享电池来弥补其他相关技术的短板。

根据27日签订的合资协议，戴姆勒比亚迪将在深圳共 同成立研发中心。将来比亚迪向戴姆勒开放电池技术，戴姆勒将在电池以外的技术上给予比亚迪支持。

王传福把电池技术拱手相让，一度是外界怀疑 其是否真正突破电动车技术的原因。因为一旦独享电动车核心技术，未来20年里，比亚迪的商业价值将不亚于微软。王传福此举何为？

“事实上， 比亚迪并不具备通吃电动车的实力，目前很多企业都在盯着比亚迪，一旦他的电动车上市，所有企业都会买回去研究。”一位接近比亚迪的人士透露，目前比亚迪主 要工作就是严格防范技术外泄。据知情的深圳市政府官员介绍，深圳市政府采购的一批比亚迪电动车，都有比亚迪派专职司机管理。

一位民营汽车企 业老总曾私下表示，比亚迪的电动车在技术上并不是不可复制，只要能买到车就能突破。既然技术早晚会外泄，那在技术被竞争对手掌握前，王传福能做的就是通过 一系列闪电战，迅速把比亚迪品牌打响，把规模做起来。

随着近两年相继和巴菲特旗下的中美能源、戴姆勒等合作，王传福正在间接传递一个信号， “比亚迪是具有主流价值的企业”。这将有助于比亚迪接下来的业务全球化。

2005年王传福曾表示“2020年要成为全球汽车行业第一，年销 量达到1500万辆”。在国内疯狂扩张网络同时，王传福目前正在加紧国际化步伐，第一战就是美国。

两周前王传福已经宣布，比亚迪股份有限公 司将于今年内在洛杉矶成立北美3个运营部门总部。比亚迪北美总部之所以选在洛杉矶，依然是押宝电动车。因为加州有丰富的太阳能自然优势和倡导电动车使用的 政策优势。北美总部将主要负责新能源汽车，太阳能电池，储能电站在北美的销售、技术支持，部分产品设计、售后服务及培训。

加州是美国最大汽车市场，也是最大的电动汽车消费市场。比亚迪想借此加快其进军美国市场步伐，同时希望帮助比亚迪在美国打响品 牌。

王传福渠道战遭遇空前考验

目前比亚迪紧锣密鼓扩张的同时，王传福的后院并不稳。2010年 前四个月比亚迪汽车销量突破20万辆，同比劲增90%。但与此同时，比亚迪主推销售车型比亚迪F3也开始大幅下滑，由于主力车型销量下滑，3月销量排名第 三的比亚迪在4月份再次跌回到第六名。

作为比亚迪经销商重要赚钱工具的比亚迪主力销售车型F3，在销量下滑后，使很多渠道经销商未来将要面 对生存的压力。

2008年比亚迪开始引入分网销售的渠道营销模式，2009年，伴随着G3等更多“高端”产品推向市场终端，在原有A1、 A2网络的基础上，比亚迪开始实行A3网的分网销售。其中A1网络有F3、F6、F3DM、F6DM、F8、M 6、S6等车型，A2网涵盖F3R、F0、F8、L3、M6、Y6等车型，A3网将销售F3R、F8、G 3、G 6、M 6、T6等车型。2009年比亚迪销量为44.8万台，同比增长283.3%，分网一度让比亚迪进入国内总销量增长前三名。

但是据记者对深 圳、广州部分比亚迪经销商的生存状况调查，目前 A1网基本靠售后维持，A2网勉强生存，A3网生存状况很差。在东莞这个面积并不算大的城市里，比亚迪已经完成了5家A 1网、2家A 2网、2家A 3网的布局，此外还有两家A 2网处于试营业状态也有很长一段时间，而在比亚迪的计划书内，东莞的最终销售网点将要达到17个，成为在东莞布点最多的品牌。据记者了解，比亚迪全国最大 4S店就在东莞。

有经销商告诉记者，一千家店平均每家800台一年，2000家店平均每家一年400台就够了，货肯定能铺下去，但卖掉卖不 掉就难说了。

该经销商向记者反问道：“知道啥叫爆库不？如果库存爆炸，经销商会死掉一堆。大库存大销量是比亚迪的玩法，问题是现在对手学习 比亚迪很快， 都在搞分网。60万爬过去，80万就要爆库了，不仅死掉一批经销商，也要弄得很多对手难受。”

据记者了解，2009年底，就 有媒体开始从比亚迪公开的数据和公安部车管所上牌数这个方面来质疑销售数据，其实，从比亚迪的销售数据和公安部车管所的数据对比就会发现，几乎相差了一个 月的销售数量，而这一个月的数量其实就是比亚迪的库存。据记者了解，因为银行给比亚迪经销商的承兑期限是三个月，从库存数据来看，2009年就已经开始达 到一个月，如果库存达到三个月，那么经销商三个月的银行承兑将会崩溃。

据记者了解，F3 现在卖到了5万，G3现在7万，贵了两万就卖不动了。“店开得多了，深圳大本营也就每家20-30台，这样下去谁都活不了。”该经销商向记者说，如同其它 自主品牌一样，当比亚迪需要最大占有率时，品牌的难题开始凸现 。

论品牌持久战

有业内人士指 出，对很多自主品牌来说，很多用的都是促销花招而不是营销。营销和促销有本质的区别，销售是销售数量考虑，而营销更多是基于品牌的考量。当销售花招用到一 定程度，品牌瓶颈就出来了。

“一个核心的问题是：汽车消费者各有各的关心，房子便宜点谁都欢迎，但车子便宜的未必受欢迎，销售是经销商要解 决的问题，品牌就是厂家的问题了。”

广东一家比亚迪经销商私下透露，做比亚迪经销商没有销量就是死路一条，做量就必须靠降价，但降价又伤害 品牌，比亚迪稍有不慎就将陷入恶性循环的怪圈。又一个问题是现在对手学习比亚迪很快，都在搞分网，也都有一堆新产品出来猛打，营销终有用到头的时候。事实 上，比亚迪的竞争对手也开始越来越强大，10万以下的市场吉利和奇瑞近年都推出了很多新产品。

如何提升品牌，成为比亚迪决策管理者现在要面 对的一个重要问题。据记者了解，2009年底，比亚迪内部将2010年定名为比亚迪的品质之年，注重品牌和质量。以最近公开的消息显示，比亚迪与奔驰合资 生产电池，不啻为一个明智之举。

60万辆将是比亚迪的重要门槛，如果冲过60万，80万销量将指日可待。对比亚迪的整个管理体系来说，王传 福目前需要提升是整个销售管理体系竞争力，但是这很大程度受制于品牌。

如同培养一个贵族需要三代，而培养一个汽车品牌也需要时间和沉淀，但 对很多自主品牌来说，这一点尤其缺乏。即使比亚迪携戴姆勒和巴菲特概念，品牌竞争力的课题依然不能迎刃而解。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15892

---

S60闪电落户成都：“李书福式智慧”应对沃尔沃过渡期

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-11/3OMDAwMDE5MTQ3OQ.html

 

本报独家消息，李书福已经决定，将最新款沃尔沃S60引进中国，在吉利成都工厂代工。此前申报的方案是：在上海嘉定和大庆建立两个产能均为20万辆的工厂。而按照正常流程，吉利两个新工厂从建设到正式投产，至少需要两年。

为应对后续资金、嘉定区政府在内的股东投资回报的双重压力，用代工方式尽快让沃尔沃打开中国市场也许是李书福最容易做出的选择。

嘉定区计划五年收回投资

吉 利成都基地位于成都龙泉经济开发区，此前该基地曾被吉利规划为汽车配件生产，但在吉利成功收购了澳大利亚自动变速器公司DSI后，吉利并不希望西南成都基 地仅停留在生产零配件层面，因此将基地定位为生产SUV等整车的基地。首款SUV车型——全球鹰GX718已于去年10月28日在成都龙泉正式下线。

“龙泉开发区政府一直希望沃尔沃项目落地，不排除未来除了S60，龙泉基地也会成为沃尔沃在中国的第三个基地。”成都当地一位知情人士分析认为，毕竟另外两个基地李书福只是大股东，占股为60%，而成都工厂是吉利全资控股。

8月2日当地时间下午1∶00，吉利以13亿美元现金外加2亿美元票据的支付方式，正式与福特汽车完成了沃尔沃轿车资产的交割。

注 册地在上海嘉定区的上海吉利兆圆国际投资公司是吉利收购沃尔沃轿车的主体。通过这家公司，吉利向福特汽车支付了12亿美元。吉利兆圆为吉利集团、大庆国资 委、上海嘉尔沃投资有限公司(嘉定开发区持股60%，嘉定国资持股40%)三方按51∶37∶12出资比例组建的合资公司。13亿美元现金中，另外1亿美 元为银行借款。

不过，这并不意味着在沃尔沃国产事项上小股东们没有发言机会。一位接近嘉定区核心决策层的知情人士向记者透露，在沃尔沃项目 上，嘉定开发区的投资史无前例。“此前当地仅有少部分企业，当地政府象征性投1%-2%的股份，在操作过程中仅作为投行的性质参与，而这次12%的投资额 度和投资方式都是第一次。” 虽然嘉定区是最小股东，但是由于基地落户嘉定，未来当地政府还将为吉利沃尔沃项目提供运营资金支持。“对于嘉定来说，最主要的事情肯定是投资资金的安全 性。”

2009年11月，嘉定开发区主任郁建华和副主任谈兵，亲自驱车赶赴杭州会见李书福。这次谈判是嘉定区和李书福就入股沃尔沃项目一事的首次谈判，牵线人是刚刚决定加入吉利的前菲亚特动力（中国）总裁沈晖。

这 次杭州面晤，郁建华和谈兵向李书福明确提出，嘉定区要投资入股，同时要确保沃尔沃中国总部、研发、销售、采购、工厂全部落户嘉定。作为交换条件，嘉定区最 后除了提供10亿元资金，还为沃尔沃项目特批了1700亩土地，其中工厂占地1500亩，总部占地200多亩，研发基地总建筑量多达10万多平方米，超过 园区内菲亚特动力研发总部大楼三倍。

“我们实际上是制订了严格的预计回收日期的。”嘉定区一位官员告诉记者，嘉定区整个领导层对于这笔投资回报有较高信心。“随着总部和沃尔沃中国销售公司进入，嘉定明年就会有收入。”

据记者了解，现在沃尔沃在中国销售每年100多亿，从明年开始销售增值税就直接进入嘉定区财税，一旦年产达到20万辆，届时将会有几十亿元人民币税收。

结束长安福特代工还需三年

谈 兵称，自己“当时感觉上海有这个需要，通用大众的产品虽然已经做到国内第一，但产品主要还集中在中低端，而沃尔沃落户上海，一方面不会对现有的业务形成正 面冲突，一方面还可以提升上海嘉定作为汽车城的形象。”其在开发区期间，先后主谈并引进了包括菲亚特动力、宝马中国培训中心等汽车项目。

有嘉定开发区知情人士向记者强调，嘉定区“十二五”规划已制订完成，嘉定的定位就是汽车城，汽车产业是第一位的。“同属于豪华车的奔驰、宝马、奥迪国产后在中国市场的表现，使嘉定开发区上下都很看好这个项目。”

按照李书福此前多基地运作的经验，一般都是地方政府给土地和优惠政策，但是地方政府不在其中占股份，或者仅占很小的一部分股份。郁建华和谈兵在杭州的第一次谈判，主动提出了要在新公司中占股。

“嘉定对这个项目比较乐观，起初甚至打算在合资公司中占股40%，吉利占60%，”上述知情人士解释，最后由于政府高层比较谨慎，考虑到未来国外业务不可控因素太多，最后嘉定区将股权压缩到了12%，而大庆占股37%。

按照吉利与嘉定区政府签订的《吉利沃尔沃上海项目框架协议》，吉利将在上海建总部、研发和生产工厂三大中心。

为什么嘉定出资最少得到的资源却最多？因为李书福明白，上海在汽车产业的投资环境、地理位置、人才和配套体系，都是大庆等地所不可比的。

大 庆没有汽车配套，留不住人才，做总部根本不可能。即便做工厂，李书福也要冒一定风险。“一到冬天天寒地冻，经常会遇到配件无法运进来，而新车又运不出去的 尴尬，”一位华晨宝马经销商告诉记者，大庆比沈阳条件更差，李书福不会看不到这些，但作为主要出资方，李书福必须对大庆有所交代。

目前李书福还没对上海和大庆未来如何分工，做出明确安排。两个基地各自生产什么车型，还有待和各方股东具体协商。

在福特协调下，吉利将首先取得S60在华生产权。按照此前长安福特的计划，S60将是继S40、S80之后在长安福特生产的一款新车，并打算与蒙迪欧共线。但在吉利收购沃尔沃之后，长安福特6S0的国产计划也已停止。

此前媒体质疑，沃尔沃与长安福特之前的代工协议，可能导致吉利收购沃尔沃却没有车型生产的尴尬。目前最新消息是，在母公司福特协调下，长安福特代工沃尔沃的协议将于2013年全部终止。三年以后随着吉利两个新工厂的落成，沃尔沃所有国产车型，将全部纳入吉利体系生产。

看来，沃尔沃的中国故事仍在延续着典型的李书福式善于变通的“智慧”。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=17362

---

閃電賣溱岸　考驗彤孫

2012-6-7 NM

今年二月尾，新世界發展（017）創辦人鄭裕彤宣佈正式退休，大家焦點迅即落在兼任集團聯席總經理的長孫鄭志剛身上。事隔三個月，「彤孫」就要為集 團今年的重頭新盤、車公廟站上蓋項目溱岸8號（簡稱溱8）揸大旗，接受第一個考驗。 鄭志剛近年已將新世界賣樓團隊大換班，溱8亦一洗集團過往賣樓手法，既在會所放藝術品、又大賣外國風情廣告片、甚至搞4D效果，在售樓處「噴」出據稱媲美 城門河清風的陣陣涼風。加上眼見政府打壓樓市在即，溱8變陣加速推售，配合每呎最低七千多元的售價，已搶盡市場目光。本刊找來在新世界售樓部已工作十三年 的前新世界營業及市務副經理李冠亮，品評新一輩的功力。

溱8被視為彤孫鄭志剛及其賣樓新班底的頭炮，自然不容有 失。為此鄭志剛樣樣都管，甚至是否在上週三開放荃灣愉景新城售樓處，亦要其首肯才能作實。上週三下午，記者向新世界聯席董事陳觀展查詢銷售策略，他連何時 才開放示範單位予公眾亦未有答案，市場估計溱8要嘆慢板，但幾個鐘頭後，卻突然變速，更在上週五晚宣佈推售。有經紀指：「商場內連海報都未黐好，好明顯係 未夠時間做嘢啦，啲海報上週五晚先趕起㗎；售樓處內亦唔夠樓書，好在發展商又諗到燒碟俾客人呢條計，咁就無違反賣樓指引。」 事實上，溱8覷準了暫時未有大型新盤推出的時機，該經紀指：「上週房協的喜雅、九建（034）的景怡峰及英皇（163）的御•太子，加埋不足六百伙，已能 燃起新盤市場氣氛，所以新世界不敢怠慢，嗱嗱聲趁無其他大盤時急推。」加上本週一曾俊華預示有可能再打壓樓市，變陣提早推盤，正合時機。其他如定價及推廣 策略等，曾任職新世界但因專注投資而離職、現時為工廈炒家的李冠亮，亦提供了一點意見。

定價：首批單位大眾化
新世界 推出的首批五十個單位，最平呎價低至七千三百七十七元起，與房協在深水埗的雙幢樓喜雅相若，而溱８還要在車公廟站上蓋，交通更方便，週末兩日已吸引萬六人 湧到示範單位睇樓。已多年不沾手新盤的資深投資者陳清白認為：「溱８呢口價開得唔算係平，但起碼正常番囉！」他謂，近期政府高官頻頻唱衰樓市，市場氣氛唔 好，「開呢啲價先吸到客！」居於愉景新城的睇樓客黃氏夫婦則笑言：「呢個價係近期唯一買得落手嘅新盤。」 不過，發展商又來一招愈賣愈貴，至今已先後加推四批單位，連同首批計，合共推出一百八十六個單位，佔樓盤總共九百八十一個單位的不足一成九；平均呎價亦由 首批的八千八百六十九元，加至一萬零九百六十五元！現時同樣坐享城門河景的文禮閣，呎價六千四，而樓齡二十一年的沙田新城市廣場，現時已達每呎九千多！溱 ８單位呎數由六百六十至一千八百多呎不等，主攻三及四房大單位，佔整體達七成半，入場費要七百零三萬元，即使即供可減半成樓價，最平亦要六百六十七萬多， 門檻其實不低。

李冠亮評語
新地（016）屯門盤（瓏門）都話要一萬蚊呎啦，溱８首批平均呎價只係八千幾，係一個好大眾化的價錢，樓盤喺大圍仲要有火車配套，肯定受歡迎！打響頭炮無問題，散唔散得曬，就要睇佢一路加推時，呎價會唔會加到好誇，而家已加到一萬蚊呎，就有啲貴了！

用料：個個單位用名牌
鄭 志剛較爺爺更捨得花錢，溱８的廚廁配套，大部分都用上名牌，廚具全用上德國名牌Gaggenau，另外還有乾衣機，洗碗碟機及焗爐等。給溱８整體八十分的 睇樓客陸氏夫婦，對用料的印象最深，「啲用料好靚，尤其廚房內，用的都是名牌，不過我們就擔心交樓後與示範單位有差距。」 而居於上水皇府山的毛小姐，為方便女兒上學，故特別留意沙田區樓盤。皇府山當年開售時，被新地包裝為「貴族」豪宅，而且新地用料向來較闊氣，毛小姐認為溱 ８用料與皇府山相若，故差不到哪裡。心水清的九龍客何小姐則謂：「溱８交樓標準只得木地板，而家好多發展商有得揀地台用地磚，就算唔係靚雲石磚都總叫有得 揀嘛。」翻查溱８的樓書，原來新世界連用哪種木材亦沒寫明；而且隨樓附送的TGC熱水爐，亦漏了詳列在設備說明表內。

李冠亮評語
根據我經驗，以前Gaggenau呢啲貴嘢，新世界只會肯用喺相連、複式、又或獨立屋單位。今次連六百幾呎單位都用呢個級數，明顯係upgrade咗。這些牌子其他發展商用了好幾年，只是新世界以往用得較少，這次可說是趕番上近年新盤用料嘅潮流了！

推廣手法：4D效果賣樓
新 世界推售溱８的策略，改變最大；發展商指位於愉景新城的售樓處，佔地兩萬呎，花費約半億打造，新世界發展營業及市務總經理鄭靜如笑言：「這個是新班底後的 首個新盤，老闆（鄭志剛）都俾咗好多支持同指導我哋，佢話要有好多modern、高貴嘅元素，還有少少chic，有啲個性。」的確，甫入溱８的售樓處，便 見有一張由黎巴嫩藝術家創作的白色混凝土椅子，兩邊則有兩組由韓國雕塑家分別以「回家去！」及「散步」為題的雕塑，這顯然與鄭志剛打骰的K11商場一脈相 承。 一般的示範單位，會在書檯及茶几等放幾本雜誌裝飾，但溱８開放的三個示範單位，竟處處放有由鄭志剛做封面的《HONG KONG TATLER》雜誌！走到售樓處內一間漆黑房間睇足本廣告片，臨尾突如其來一陣強風！原來，發展商特別玩4D，讓睇樓客感受一下就在溱８旁的「城門河」河 風。

李冠亮評語
宣傳廣告片以前新世界都有，但好似今次去到紐約、倫敦拍就無試過，以前唔會用咁多錢去包裝，今次手法 可以話同新地、信和（083）等一線發展商睇齊，尤其設有電影院式的俗稱「洗腦區」播廣告片，肯定是新世界的新嘗試。玩埋4D就直頭係新穎，好似去咗迪士 尼動感影院咁。 另外，今次安排了幾位靚女客戶服務員，在場內講解樓盤資料，亦是值得一讚，一來賞心悅目啦，二來是公司職員，對樓盤的瞭解一定深入點。我之前去永泰 （369）懿峰，他們亦請了兩位模特兒來講解，但我一問樓底係咪floor to floor，佢哋就唔識答，好明顯只係背稿啦。

谷客手段：闊綽俾傭
市 場流傳，幾年前曾有經紀為新世界賣了逾億元的豪宅，最終卻只收到樓價不足百分之一為佣金。「而家同以前堅叔（新世界前執董兼總經理梁志堅）時好唔同，而家 喺新世界賣樓嘅，係喺信和做咗廿年的楊文，佢深明經紀的重要，起碼唔會當我哋係乞兒。」 一名大行區頭坦言，新世界賣樓團隊換人後，手法比以前更正規，而且，棄用以往常用的佣金跳bar制（即累積賣去指定數量單位，佣金可由低跳至較高水平，例 如由一點五跳至二），「起步點已是兩隻半傭（即樓價的百分之二點五），自然吸引各方餓盤已久的經紀。」事實上，該盤吸盡全港經紀，遠至香港仔鴨脷洲做慣二 手的經紀亦來碰運氣，對去貨大有幫助。

李冠亮評語
大部分發展商的新盤，一般都有兩隻傭俾經紀，有時為促銷甚至會更高，但以前新世界較相信有麝自然香，比較少俾足兩隻傭，尤其是愈豪的新盤佣金仲愈低。但今次俾足兩隻半傭，又是大盤，所以間間行都駐重兵。

沙田市區　配套十足
綜 合來說，李冠亮認為現時新班子大有進步，「我覺得新世界終於現代化了！」。溱８的位置，已是這樓盤的最大賣點；既坐擁馬鐵上蓋的交通之便，又享有城門河 景。根據樓書顯示，由四座組成的溱８，可分為向河景的Ａ至Ｃ室，及向車公廟站方向的Ｄ至Ｆ室，幸好站的上蓋為屋苑會所網球場及其他綠化園林，使最低住宅樓 層、連平台的五樓，仍有景可睇，不像天賦海灣最低層要望牆。 屋苑附近配套十足，有多所區內著名中學，包括沙田官立中學、天主教郭得勝中學等，日常起居則可經行人隧道到對面的公屋秦石邨，舊式街市、超市、及快餐店等 有齊，想行逛則可步行十五分鐘到沙田新城市廣場，內裡店舖及人流之多數一數二。物業雖為馬鐵上蓋，但仍設有二百四十九個住客車位；而位於一座地下的基座， 則有一所約七千二百呎的幼稚園須交回政府營運。 總結而言，區內供應有限，未來新供應要等剛招標的大圍站上蓋。現時大圍車廠上蓋的名城，呎價約七千六百元，溱岸部分望山景三十多樓單位，呎價約八千多元， 相較更方便抵住。至於呎價約萬元的單位，則各區不乏選擇矣。

溱岸8號資料
地址：新界沙田車公廟路8號 發展商：新世界發展 呎價：$7,377-$11,236 單位總數目：981伙 單位呎數：660至1,847呎（另有最大3,029呎特色單位） 會所設施：小型電影館、健身室、室外網球場、保齡球室、桌球室、室外游泳池、按摩池等 管理費用：每呎$2.2（以建築面積計算） 入夥日期：2013年4月30日 ####

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34137

---

搜狗阿里閃電分手內幕：馬云只為掣肘360

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/03/229071.html

從幸福牽手到和平分手，搜狗與阿里巴巴這段戀情維持了兩年。如今，阿里巴巴獲得超過千萬美元回報，搜狗則渡過安全期，尋求一個更大的發展。

看似平靜的和平「分手」背後，仍隱藏著不小分歧。搜狗CEO王小川發給全體員工內部郵件如此解釋此次回購：隨著搜狗戰略升級，預期阿里難以在戰略層面繼續加強對搜狗支持。

互聯網分析人士洪波表示，阿里巴巴入股搜狗以來，2年多時間雙方實際上並未達成任何實質性的戰略合作，搜狗並未從阿里巴巴獲得戰略支撐。資深媒體人程苓峰表示，搜狗已經渡過安全期，阿里巴巴退出是水到渠成的事情。

一名深喉向騰訊科技提示，搜狗與阿里巴巴這一談判已進行了很久，阿里巴巴的使命已階段性完成，未來搜狗將謀求有更大動作。

分手解讀：搜狗與阿里合作兩年無實質進展

搜狐近日提交文件顯示，搜狐將從阿里巴巴手中回購所持搜狗在外流通股本總量10.88%，收購價格為2580萬美元。這距離阿里巴巴1500萬美元 入股不到2年時間，這似乎是一筆看似不錯的生意：阿里巴巴獲得175%的投資回報，而搜狗則獲得1500萬美元用於兩年的發展。

不過，相比兩年前雙方合作時的高調宣傳，此刻搜狗與阿里巴巴都顯得異常安靜。搜狗官方表示，目前沒有進一步消息可以披露。阿里巴巴方面則回應說，此事更多應向搜狗諮詢。

搜狗CEO王小川內部郵件也顯示雙方分歧。王小川寫到：「隨著搜狗的戰略升級，預期阿里集團難以在戰略層面繼續加強對搜狗的支持。經協商，搜狐將回購阿里所持有搜狗股份。 」

王小川並未做更多說明，搜狗官方僅表示，目前沒有進一步消息可以披露。阿里巴巴方面則回應說，這事應更多向搜狗諮詢。云峰基金仍持有搜狗股份，云峰基金創始人虞峰表示，自己正在國外，還不太瞭解具體情況，不便就此事作出表態。

對此，一位搜狗離職員工向騰訊科技表示，阿里巴巴已經失去利用價值，從具體業務來說，不僅搜狗搜索與阿里巴巴旗下一淘網存在一定的競爭關係，而且一淘使用的技術也不僅僅來自搜狗，還來自雅虎中國和微軟Bing，搜狗並未從中獲得多少好處。

分析認為，回購股票後的搜狗將加快上市進程，搜狗的員工也將受益。目前搜狗員工持股比例為10%到15%，未來這一比例也將大幅提升。「對於阿里巴巴來說，當前正在私有化和回購雅虎所持股權，比較缺錢，而且投資搜狗並非核心業務，出售股票在情理之中。」

一名深喉向騰訊科技提示，搜狗與阿里巴巴這一談判已進行了很久，阿里巴巴的使命已階段性完成，未來搜狗將謀求有更大動作。「多注意觀察搜狗產品方向動態。」

曾經的合資內幕：周鴻禕破局，馬云救局

實際上，阿里巴巴與搜狗的這段姻緣與奇虎360董事長周鴻禕有很大關係，甚至在2010年搜狗的分拆過程中，周鴻禕也扮演了至關重要的「破局者」角色。

2010年初，谷歌宣佈退出中國市場，讓搜狐CEO張朝陽對搜索引擎再次看到機會。周鴻禕向張朝陽提出合作方案：希望張朝陽把搜狗旗下的瀏覽器業務 轉給360，同時360和搜狐成立一家合資公司專做搜索引擎。身處其中的王小川卻著了急。他認如果沒了瀏覽器，搜狐就失去對流量控制能力，最終也會喪失在 合資公司中的話語權。

環視周圍，百度佔據大部分份額不可能合作，騰訊旗下有搜搜，唯有阿里巴巴是理想選擇。2010年5月份王小川去杭州遊說馬云，稱聯手對抗百度自然對阿里巴巴有好處，最終倉促促成這一合作。這不僅使周鴻禕戰略佈局落空，也讓360成為搜狗強勁競爭對手。

不過，雙方牽手近2年來，卻很少有實質合作，不僅搜狗與淘寶合作推出安全網購瀏覽器聲音大雨點小，而且阿里巴巴還涉足購物搜索，其旗下一淘與搜狗搜索存在一定競爭關係。

傲游CEO陳明傑表示，搜狗與阿里巴巴競爭增多，價值觀不同，產生分歧很正常。互聯網分析人士洪波指出，當初馬云投資搜狗完全是應急，是在360幾乎與搜狐達成協議，王小川反對情況下倉促上馬的合作。實際上，阿里入股2年來雙方戰略合作並不多，仍然是各做各的。

資深媒體人程苓峰表示，搜狗搜索流量提升並非來自阿里巴巴，而是依託自身輸入法和瀏覽器，阿里並未體現出戰略價值，而且淘寶購物搜索和全網搜索是兩個概念。搜狗渡過安全期後，回購阿里所持股票是水到渠成的事情。

未來：360與搜狗或必有一戰

據瞭解，搜狗今年第一季度已實現營收2300萬美元，較2011年同期增長184%。搜狗在分拆之後連續7個財政季度，保持了23%複合增長率。同 時，搜狗員工已突破1000人。搜狗今年下半年將對搜狗輸入法、搜狗瀏覽器、搜狗搜索重大升級，並將發佈若干款PC和無線產品。

在王小川的戰略藍圖中，搜狗要做的不是以搜索去正面顛覆百度，而是通過打造「客戶端入口+泛搜索」模式，從百度外圍向其內滲入，通過用戶在「入口」上的輸入行為，來分析數據將用戶細分，再將「入口」流量精準的導入到各個分發應用中，從而借助可變現的應用來商業化。

不過，在搜狗繼續做大並挑戰百度的過程中，有一個繞不開的對手360。雙方在壯大過程中均成了百度的「護城河」。搜狗和360都有各有的方法獲取用戶信息，為他們匹配上精準的廣告，但兩者在瀏覽器和搜索市場上存在很大競爭。

從國內瀏覽器市場趨勢看，短短2年時間IE從份額90%下跌到50%多，360佔據20%多市場份額，並通過瀏覽器及網址導航獲取大量收益。搜狗也 佔據近8%的份額。搜狗高管楊洪濤曾表示，隨著本土瀏覽器產品質量提升，非IE的瀏覽器份額還會大幅提升，瀏覽器價值將進一步呈現。

瀏覽器作為變現重要手段越來越重要，也使得360和搜狗矛盾將更加深化。科技博客云科技曾撰文分析稱，360和搜狗是兩家在模式上類似的公 司，360要向百度發起挑戰，須徹底打敗搜狗，搜狗期望通過瀏覽器力量擠佔百度搜索份額，卻在擴大瀏覽器份額道路上遇到360這個天花板，二者必將有一場 較量。

這對未曾牽手的 「戀人」曾有過一次較量，去年底一直順風順水的搜狗就遭360阻擊，搜狗從研發到市場人員均經歷「戰鬥」。在交手中360輕車熟路，搜狗則狼狽迎戰。

據稱與搜狗頗有些淵源的360已被王小川列為頭號對手。王小川曾對外表示，對於360採取「人不犯我我不犯人」的態度，埋頭苦幹，努力提升核心產品競爭力。但如果非要有人跟搜狗打架，搜狗肯定會毫不客氣地接招。

不過，目前的360並沒太多精力糾纏於搜狗，周鴻禕正在手機戰場上與雷軍「酣戰」。一直到昨天深夜，周鴻禕還在為360特供機發佈會做最後準備，對搜狗這段「分手戀情」並不知情。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34782

---

東森得易購閃電交易 王令麟是背後影武者？ 一紙決議、一筆貸款 讓梁馬利退出台灣

2012-9-24 TWM

東森得易購閃電交易給勁鑫貿易，雖然王令麟未正面回應與他有關，但本刊調查勁鑫貿易相關資料，發現幾乎是王令麟的班底。據指出，王令麟找了幾家頻道商，拿下財務狀況吃緊的東森得易購，收復失土。 撰文‧林讓均 九月七日，一群陌生人悄悄進駐新北市中和的「東森得易購」總部，氣氛詭譎。過了五天，疑懼的東森得易購員工才從媒體上，證實這樁爆炸性消息：「東森得易購」閃電賣給「勁鑫貿易」，交易金額上看新台幣三十億元！ 東森得易購經營權易主，新東家是勁鑫貿易、馥甲建設董事長陳世志，然而業界紛傳幕後買主其實是東森得易購的創辦人、森森百貨（U-life）董事長王令麟。儘管陳世志接受本刊專訪時強調，此樁交易與王令麟無關，但翻開工商登記資料，內情正好相反。 除了陳世志與王令麟是舊識之外，勁鑫貿易背後百分百持股的母公司「悅豐興業」，其董事長林高明以及兩位大股東趙世亨、楊建國，也全都是王令麟的好友與老臣，在東森多個事業體中擔任高幹與董事。 「親王」團隊買下東森得易購其中，林高明同時是東森山莊的高階主管，而趙世亨是森森百貨的董事，長期幫東森處理頻道上架事宜。有線電視系統商出身的楊建 國，則曾擔任東森公關公司的董事。記者來到悅豐興業所在的台北市南京東路辦公室，發現與悅豐登記在同一處的「允誠多媒體」，其董事長林義傑也身兼森森百貨 的董事，所代表的法人為東森國際。 這些名字共同的交集，就是「東森」，但翻開王令麟多個事業中的主體、上市公司「東森國際」，去年即虧損近二十億元，近日也傳出他要處分台北關渡土地。王令麟的資金從何而來？ 「王令麟在有線電視業界，仍然很有號召力；而且整合東森得易購、森森百貨之後，電視購物這門生意還是大有可為！」一位親近王令麟的業界人士表示，幕後金主 並非與王令麟友好的旺旺集團董事長蔡衍明，而是王令麟找幾個頻道與系統商，一起出資拿下東森得易購經營權。本刊求證王令麟，他對此低調不表示意見。 繞了一大圈，二○○八年將東森得易購以九十億元賣給新加坡匯亞集團的王令麟，可能重新奪回失土，上演王子復仇記。 一○年，王令麟另創「森森百貨」，便多次與東森得易購前董事長梁馬利交手。森森多次趁著合約轉換期與系統商簽約，讓得易購快速流失收視戶數。 尤其，去年底森森百貨與富邦旗下的系統商凱擘簽約，一旦取代東森得易購上架，那麼得易購將再流失一二○萬的收視戶。為此，今年三月梁馬利還曾經大登廣告抗議。 七月二十五日，就在社會大眾熱烈關注ＮＣＣ（國家通訊傳播委員會）通過「旺中案」之時，忽略ＮＣＣ同時通過了另一項影響國內電視生態甚大的議案，就是上述森森百貨與凱擘的頻道變更申請。 八月，凱擘旗下十二個系統業者隨即讓森森百貨取代東森得易購，一舉上架五個頻道，東森得易購的收視戶僅剩一三○萬戶。至此，梁馬利大勢已去。 但據指出，壓垮駱駝的最後一根稻草，還在於一筆約八月到期的上億元貸款。 ○八年，得易購曾向中信銀為首的銀行團聯貸五十億元，至今還有十多億元未還。儘管梁馬利背後由夫婿梁家鏘擔任總裁的匯亞集團不至於繳不出錢，但極盛期曾經年營收突破三百億元的得易購，近兩年虧損擴大，估計一年營業額不到極盛期的一半。 「寧願把東森得易購『埋了』，也絕不會賣！」今年初梁馬利的話言猶在耳，但上述因素讓她不得不「棄船」。雖然她尋求買家的第一順位始終是外資，但近月來陡 變的情勢，拉大銀行團的主導空間，最終以陳世志為代表的「親王」團隊出線。對此，本刊透過管道聯絡梁馬利，但截稿前仍未取得她的說法。 雙方五十多樁官司可望和解「也不過短短三年，東森得易購和森森百貨之間的訴訟竟超過五十件，嚇死人了！」陳世志笑說，未來不排除與森森百貨進行合作，而第 一步就是「和解官司」，「以前外資動不動就告人，現在大家都是台灣人，有事用講的就好了！」業界人士分析，近三年來因為王、梁互鬥，上架費從一戶四元拉抬 到六、七元，每個月的經營成本平白墊高數千萬元，讓坐收漁利的系統商樂得數鈔票。未來，森森百貨與東森得易購不見得要整併，光是上架費不再飆漲，雙方就能 省下大筆銀子。 「雙方合作最重要的意義還在於『頻道共享』，讓各擁有五個頻道的森森與得易購，可以在五二○萬收視戶面前同時曝光，才能在商機上看四百億元的電視購物市場，多分一杯羹！」一位東森得易購前主管表示。 目前富邦旗下的momo購物台與日商三井的viva台，雖然各只有三個和一個頻道，但收視戶都超過五百萬戶，遠勝森森百貨與得易購。 東森得易購在「親王」的陳世志經營下，未來與森森、甚至蔡衍明的旺中媒體，是否有進一步合作關係，引人注意。若三方結合，對富邦旗下的momo購物台，將造成衝擊。 王令麟的「新歡」森森百貨已轉虧為盈，上半年獲利達一．二七億元。接下來，他能否讓「舊愛」東森得易購，重返單日營收一億元的往日榮景，對手與盟友都等著看。 得易購若結盟森森百貨將牽動雙蔡布局 旺中媒體集團 負責人：蔡衍明 電視：中視、中天 報紙：《中國時報》、 《工商時報》、 《旺報》 雜誌：《時報周刊》 系統：中嘉（未交易完成） （策略聯盟） 台灣電視購物市場 東森得易購(5台，130萬戶)+森森百貨(5台，390萬戶)富邦momo(3台，約520萬戶)三井viva(1台，約500萬戶) （同一集團） 富邦旗下媒體版圖 負責人：蔡明忠 電視：momo購物台、 momo親子台 網路：momo購物網 系統：凱擘大寬頻 電信：台灣大哥大

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37982

---

PopCap高管談「寶石迷陣閃電戰」的長生秘訣

http://www.yicai.com/news/2012/10/2165418.html
在GDC2012的「智能手機和平板電腦」峰會上，作為《寶石迷陣》品牌的經理，PopCap的Giordano Contestabile繼續推廣這一品牌。

在名為「《寶石迷陣閃電戰》一年的發展：學會去預測一些難以預測的內容」演講中，他提到：「這算是一款較早的社交遊戲。早在3年前它便出現在Facebook平台上，並且現在也來到了iOS，它仍然擁有極高的人氣，它是一棵常青樹。」

頻繁地做出一些小改變

他指出這種成功並非偶然。現在的《寶石迷陣閃電戰》開發團隊已經擁有公司最大人員規模，聚集了來自多個學科的30成員。

PopCap始終致力於完善遊戲中的方方面面。就像他們最近在用戶界面上便做出了一定的調整，並取得了不錯的成績。

改變「Daily Spin」功能（遊戲邦註：這是一種插槽設置，能夠帶來遊戲貨幣）的UI便讓《寶石迷陣閃電戰》的每日收益提高了131%，簡化模式選擇屏幕的設置更是讓玩家每次能夠體驗到多種聚會模式的遊戲。

Contestabile說道：「不要在事後才開始考慮UI的設定。這樣的你只能創造出一款短命的遊戲。」

正是對於細節的重視才使得玩家能夠更加忠實於遊戲；遊戲模式也清楚地呈現出這一點。

86%的《寶石迷陣閃電戰》玩家會堅持每天玩遊戲。特別是在手機平台上，即比起Facebook玩家，手機玩家會更頻繁地玩遊戲，但是每次遊戲時間也相對較短。iOS玩家所帶來的盈利是Facebook玩家的2倍。

繼續擴展

Contesabile補充道：「《寶石迷陣》將繼續長期運營，我們也希望將其擴展向每一個平台上。」很快玩家也能在Android平台上看到這款遊戲，並感受到其跨平台體驗。

的確，對於《寶石迷陣閃電戰》來說，跨平台元素非常重要。有趣的是，只有18%的iOS玩家激活了Facebook Connect功能。這些玩家大多屬於最活躍的玩家，這一數目佔據該平台日活躍用戶的40%。（作者：Jon Jordan）

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=38896

---

十個瞬間：閃電打下來的時候，你必須在場！12碼

http://xueqiu.com/1722423554
碼哥在 A 股市場十多年經歷了太多的閃電，不管是上漲的閃電還是下跌的閃電，都是一次寶貴的經歷，我很珍惜那一剎那時的感覺，那種黑天鵝來臨的感覺，那個瞬間對你投資經驗的積累是非常巨大的，特別是喜歡交易的朋友們，即使你是作長線投資的朋友，那個瞬間對你心態的震撼應該也是比較難忘的。

記得《黑天鵝》一書的作者 Taleb 說過：「生活只是少數重大事件的累積結果"。此話一語中的，沒有那個瞬間的積累，你不足以說你瞭解市場，甚至瞭解生活。

Taleb 也說過：「歷史和社會不會爬行，它們會跳躍。它們從一個斷層躍上另一個斷層，之間只有很少的搖擺」。從這個意義講，閃電打下來的時候即使不能對趨勢起到馬上的變化，但是也是要讓我們引起足夠重視的，它們的出現很大程度上說明了市場正在或者將要發生化學反應。正所謂一個閃電可以把人打醒。

碼哥從這麼多年的市場經歷來看，選擇了十個比較重大事件的瞬間來回顧我自己的感受，有幾個瞬間可能並不是所謂的暴漲暴跌的那一天，但卻是比較重要的歷史轉折關口，這些關鍵點位讓碼哥記憶猶新，因此也一併拿出來跟大家分享。

同時碼哥也很好奇，那個瞬間你在哪裡，你在做什麼，你當時是怎麼想的，怎麼做的，如果感興趣，可以一起交流。當然很多年輕的碼友們可能沒經歷那麼多的瞬間，那也沒有關係，談談自己僅有的經歷也是好事，回顧過去，記下自己當時的感受，或許就會對未來的市場變化留下寶貴的財富。直接微信回覆我就好了。

好吧，讓我們再次進入時間隧道，重溫那十個瞬間吧！

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=80153

---

Next Page