二、員工激勵
高效的服務團隊是供給顧客高品質服務的根本保證。胖東來通過高薪激勵和培訓來確保服務團隊的高效率。
作為一個四線城市，河南許昌當地的基本月工資在1500元左右，而胖東來的基層員工能拿到3000元左右——這3000元包括基本工資和績效獎金(因部門不同和崗位不同，數額有所差別)。此外，所有員工到年底還可以拿到一筆分紅，這筆錢來自公司的淨利潤再分配，哪怕是胖東來的一名保潔員，年收入也高達四五萬元，相比之下，許昌市中心的房屋均價也不過5000元/平方米。
有句大白話說，對人一塊一，對物九毛九。如果一樣東西價值一塊錢，你能砍到九毛九，那你賺了，因為你得到的那樣東西沒變，價格便宜了;但如果一個人的服務值一塊錢，你砍到九毛九，那你可能會吃虧，因為即使成交了，你得到的服務也許會打折扣，所以不能砍價，要主動給他一塊一，這樣就能得到超值回報。
這個樸素而深刻的道理，胖東來創始人於東來好像天生就懂，他在一封給員工的公開信裡寫道：「我建議企業在工資保障的基礎上至少拿50%的淨利回饋給創造這些財富的員工和管理人員，按他們的付出合理分配，或發獎金或增加到每個月的工資上，無論用哪種形式只要能讓員工得到就行;餘下的50%回饋股東，這樣才是合理的、公平的，這樣你的團隊會更用心，更有凝聚力。」
多年前，於東來就主張把財富分配給員工，從2000年開始他決定把公司股份分給員工，如今他自己只保留了10%的股份。於東來一直堅持從公司的淨利潤中拿出50%對員工進行財富再分配，多賺多分，少賺則少分。他甚至對那些來胖東來取經的老總們直接喊話：如果你們不下決心把50%的利潤分享給員工，就不要來我這裡學習了，學了也白學!
三、塑造互贏的價值共同體
當胖東來採取諸如提高福利待遇的關愛員工之舉時，自然引發了矛盾——應該如何公平地對待和管理薪資較低的供應商促銷員？
於是，於東來要求所有在其店裡設有促銷員的供應商，支付促銷員的工資不得低於胖東來的最低工資標準，這起初遭到了大多數供應商的反對。於東來耐心、執著地不斷遊說，讓他們把視野放大一點，而且願意自降一些返點給確實有困難的品牌。於東來還敦促供應商們給促銷員上保險，身體力行地幫助解決勞動密集型企業的勞動保障問題，並把這些用人理念傳遞給更多行業裡的人們。
都說「同行是冤家」，胖東來卻與競爭者展開了十年以上的合作。2002年，為了提高競爭力，胖東來與南陽萬德隆、洛陽大張、信陽西亞三家公司組成了「四方聯采」，資源共享，共同提升。
起初，四家聯手採購生鮮、水果、乾果等等，既有助於保證質量，又降低了成本。後來，「四方聯采」由老闆層面的溝通竟演變成彼此的部門與部門、門店與門店之間的交流和學習，每一家的財務數據、客戶資源對其他三家完全公開。每月的業務交流會、促銷會、節日備貨計劃會、管理研討會，甚至四家企業員工的集體培訓都成了雷打不動的例行工作。用於東來的話說：「『四方聯采』聯合的不是採購，是思想。」
四、精細化管理
胖東來專門設立了一個崗位實操小組和一套崗位實操的標準來落實這種精細化管理，崗位實操小組成立於2008年8月，由各部門的精兵強將兼職組成，該小組目的是讓公司每個崗位都有工作標準，任務是組織和督促各部門根據本部門實際情況，制定崗位實操手冊，並且吸取一線員工的反饋意見，對崗位標準進行修訂和完善。公司認為，制度應當服務於人，因此這套崗位實操標準的宗旨是「從員工中來，更要服務於員工」，標準的制定成冊經歷了一個從簡到繁，再從繁到簡的反覆討論、實踐和修改的過程。值得一提的是，這套崗位實操標準都是由一線員工自己來制定，由於是從實踐中來，所以保證了標準的可操作性，並且也滿足了80後和90後新生代員工的需求——自己動手，發揮個人的創造性，實現掌控感。
目前胖東來劃分成10個部門：超市部、服飾部、電器部、珠寶部、醫藥部、餐飲部、時代廣場、商品部、職能部門和管理崗位。這10個部門一共有121個崗位，其中有35個崗位的操作流程比較成熟，已經被印刷成崗位實操手冊，有12個崗位的操作流程還拍成了視頻資料。剩餘的46個崗位標準在逐步製作，另外75個崗位標準仍在修訂完善之中。
五、混合多業態形式
零售巨頭大多有一個鮮明的業態，比如家樂福、沃爾瑪和大潤發都是單一的大超市，全家與7-11同屬於便利店，而胖東來的業態則呈多元化形式——從超市到百貨，從專賣店到便利店，從藥店到購物中心，胖東來密集的商業大網幾乎壟斷了許昌地區的日常零售。在許昌市，胖東來不僅有時代廣場和生活廣場兩家大型購物中心，還開設了電器城、大眾服飾百貨店以及幾家連鎖超市。如果說，時代廣場定位於高端，生活廣場定位於中端，那麼大眾服飾百貨則定位於低端市場，由此，胖東來的商品從珠寶到醫藥，從手機家電到蔬菜生鮮，從電影院到書店，從服飾鞋帽到餐飲小吃，所有普通老百姓的吃穿用度和娛樂需求，一應俱全、一概滿足，覆蓋了高、中、低全部的細分市場。